วิธีการให้คำปรึกษาในองค์กร จะคำนวณประสิทธิภาพของระบบการให้คำปรึกษาได้อย่างไร? ความสำคัญของการตั้งเป้าหมายที่ถูกต้อง

ในบทความนี้เราจะพูดถึงสาระสำคัญของการให้คำปรึกษา เราจะอธิบายวิธีการเลือกพี่เลี้ยงและนำระบบไปปฏิบัติในองค์กรไม่ให้เป็นแบบแผน

จากบทความคุณจะได้เรียนรู้:

ดาวน์โหลดตัวอย่างและเอกสารเพื่อช่วยในการติดตั้งระบบ

สาระสำคัญของการให้คำปรึกษาคืออะไร?

ระบบการให้คำปรึกษาเป็นวิธีการสมัยใหม่ที่มีประสิทธิภาพในการปรับตัวและฝึกอบรมพนักงานทั้งเมื่อจ้างงานและเมื่อย้ายไปยังตำแหน่งใหม่ การให้คำปรึกษาช่วยลดระดับความเครียดในการจ้างงาน เร่งการพัฒนาความรับผิดชอบในงาน และทำให้กระบวนการทำความรู้จักกับทีมและค่านิยมองค์กรราบรื่นยิ่งขึ้น

หากคุณกำลังคิดที่จะให้คำปรึกษา นั่นหมายความว่าบริษัทของคุณค่อนข้างพัฒนาแล้วการให้คำปรึกษาเป็นระบบที่ซับซ้อนซึ่งต้องใช้เวลาในการดำเนินการ แต่มีข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จจะเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานในองค์กรอย่างมาก

การให้คำปรึกษาไม่ใช่แนวทางที่เป็นนวัตกรรมอีกต่อไป แต่ได้เป็นที่ยอมรับแล้วว่าเป็นวิธีการปรับตัวและฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับการพิสูจน์แล้วและมีประสิทธิภาพ แม้แต่ในโลกยุคโบราณ ผู้เชี่ยวชาญก็จ้างผู้ช่วยเพื่อให้พวกเขาได้รับประสบการณ์และเชี่ยวชาญงานฝีมือผ่านการฝึกฝน ปัจจุบัน หลายบริษัท โดยเฉพาะบริษัทด้านการผลิต ต่างใช้การให้คำปรึกษาแก่พนักงานใหม่ วัตถุประสงค์ของการแนะนำการให้คำปรึกษาคือการฝึกอบรมผู้มาใหม่อย่างรวดเร็วในกระบวนการผลิต กฎของทีม วัฒนธรรมองค์กร.

การให้คำปรึกษาเป็นระบบที่จัดระเบียบ แต่ละองค์ประกอบจะทำงานร่วมกับองค์ประกอบอื่นๆ เพื่อเป้าหมายร่วมกัน มีการติดตามผลสัมฤทธิ์ของเป้าหมายอย่างสม่ำเสมอ เพื่อจุดประสงค์นี้ ตัวชี้วัดต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

เมื่อพูดถึงการให้คำปรึกษาในองค์กร ผู้คนมักพูดถึงการปรับแต่งและการฝึกอบรม

ผู้มาใหม่ซึ่งมีพนักงานที่มีประสบการณ์ให้ความสนใจทำงานร่วมกับเขาอธิบายและแนะนำให้เขารู้จักกับเพื่อนร่วมงานคนอื่น ๆ รู้สึกขอบคุณ บริษัท และความปรารถนาภายในที่จะตอบแทนสิ่งเดียวกัน ซึ่งจะช่วยลดจำนวนการเลิกจ้างและปรับปรุงบรรยากาศในที่ทำงาน

บริษัทใดบ้างที่ต้องการระบบการให้คำปรึกษา?

ผลเชิงบวกของระบบการให้คำปรึกษาในองค์กร

การให้คำปรึกษามีผลเชิงบวกต่อความเร็วของการปรับตัว คุณภาพของการฝึกอบรม ความภักดี และความพึงพอใจของพนักงาน แต่ยังมีผลลัพธ์ที่สำคัญอื่นๆ ของการแนะนำระบบการให้คำปรึกษา นี่คือบรรยากาศของความต่อเนื่องในบริษัท เมื่อพี่เลี้ยงแสดงตัวอย่างของตนเองว่าค่านิยมองค์กรมีความสำคัญต่อบริษัทอย่างไร หน้าที่ของพนักงานปฏิบัติอย่างไร พวกเขาสื่อสารกันอย่างไร ผลิตภัณฑ์ใดที่พวกเขาเปิดตัวในตลาด

พี่เลี้ยงได้รับการสนับสนุนทางการเงินและไม่ใช่วัตถุ ตัวอย่างเช่น พี่เลี้ยงที่มีความสามารถสามารถเข้าร่วมในการแข่งขันเพื่อชิงตำแหน่งผู้นำ (ในการสำรองบุคลากร)

การให้คำปรึกษาเพื่อลดการลาออกของพนักงาน

การลาออกของพนักงานที่สูงถือเป็นค่าใช้จ่ายสำหรับบริษัท จะสูงมากเป็นพิเศษในช่วงทดลองงาน ผู้เข้ารับการฝึกอบรมลาออกเพราะเขาไม่รู้สึกสนใจตัวเองและถูกทิ้งให้อยู่ตามลำพังโดยเพิกเฉยต่อข้อกำหนดและความเครียด ข้อผิดพลาดที่ไม่ได้รับการแก้ไขในช่วงทดลองงานอาจกลายเป็นปัญหาในอัลกอริทึมการทำงานของพนักงานเป็นเวลานาน ในช่วงเวลาสั้นๆ 3-6 เดือน ผู้มาใหม่อาจทำให้อารมณ์เสียและรู้สึกไม่จำเป็น พี่เลี้ยงจะช่วยรับมือกับเงื่อนไขเหล่านี้ ให้ความรู้สึกถึงความสำคัญและความสำคัญ และเติมเต็มงานของผู้มาใหม่อย่างมีเป้าหมายและความหมาย

พนักงานที่พี่เลี้ยงทำงานด้วยจะเข้าร่วมทีมได้อย่างง่ายดาย ในระหว่างช่วงทดลองงาน เขาได้รู้จักเพื่อนร่วมงานทุกคน รู้ว่าใครและเมื่อใดที่ควรติดต่อหากต้องการความช่วยเหลือหรือคำแนะนำ ทีมที่เป็นมิตรเสริมสร้างความมั่นใจของผู้มาใหม่ว่าคุ้มค่าที่จะอยู่และทำงานต่อไปในบริษัทนี้

การให้คำปรึกษาเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงาน

ความสูญเสียที่บริษัทเกิดขึ้นเมื่อฝึกอบรมมือใหม่จะไม่ได้รับผลในเร็วๆ นี้ การให้คำปรึกษายังช่วยในการฝึกอบรม จึงช่วยลดความสูญเสียขององค์กร พนักงานใหม่พร้อมที่จะปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพ เข้าใจข้อกำหนดของตำแหน่ง รู้หน้าที่รับผิดชอบ และเกณฑ์คุณภาพงานในเดือนแรกแล้ว บรรยากาศที่เป็นกันเองของการช่วยเหลือซึ่งกันและกันทำให้เกิดแรงจูงใจเพิ่มขึ้นและผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น

พนักงานเก่าก็พยายามทำงานให้ดีเพื่อเป็นตัวอย่างให้กับพนักงานใหม่ ในขณะเดียวกันจิตวิญญาณของการแข่งขันเชิงบวกก็ครอบงำอยู่ในทีม

เมื่อระบบจะทำงานและนำผลเชิงบวกมา

ข้อกำหนดในการให้คำปรึกษาจะขึ้นอยู่กับหลักการบางประการที่ทุกคนจะไม่เห็นด้วย หากผู้นำไม่ยอมรับหลักการให้คำปรึกษา ระบบก็จะทำงานไม่มีประสิทธิภาพ พิจารณาล่วงหน้าว่าบริษัทของคุณพร้อมสำหรับสิ่งนี้ การให้คำปรึกษาจะได้ผลหาก:

• ไม่มีการตั้งเป้าหมายที่เกินจริงสำหรับการให้คำปรึกษา
• ผู้จัดการเข้าใจถึงทักษะพื้นฐานที่ต้องสอนให้กับผู้มาใหม่
• บริษัท มีโอกาสที่จะใช้วิธีการฝึกอบรมและปรับตัวในระยะยาว
• องค์กรมีเงินทุนเพื่อลงทุนในระบบการให้คำปรึกษา
• พี่เลี้ยงมีเวลาและโอกาสในการทำงานร่วมกับผู้มาใหม่
• สามารถควบคุมคุณภาพและปริมาณความรู้ที่ถ่ายทอดให้กับพนักงานได้
• พี่เลี้ยงทำงานร่วมกับผู้มาใหม่ตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไป แต่ไม่เกิน 5 คน

ประเด็นสำคัญในการพัฒนาระบบการให้คำปรึกษา

ดาวน์โหลดตารางแบบเต็ม

ในบริษัทของเรา พนักงานที่เป็นที่ปรึกษาจะมีโอกาสได้รับการฝึกอบรมทักษะการจัดการ นอกจากนี้ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ยังได้รับโบนัสสำหรับการให้คำปรึกษาอีกด้วย ทั้งหมดนี้ระบุไว้ในเอกสารภายในของเราซึ่งควบคุมระบบการให้คำปรึกษา นอกจากนี้ยังมีฐานข้อมูลภายในที่ป้อนเป้าหมายและแผนของพี่เลี้ยง จากนั้นจะบันทึกสิ่งที่เขาทำและวิธีที่เขาทำ จากข้อมูลนี้ เราจะกำหนดขนาดของโบนัสของที่ปรึกษา แต่ขอย้ำว่าไม่เพียงแต่แรงจูงใจทางวัตถุเท่านั้นที่สำคัญ พนักงานควรรู้ว่าการมีส่วนร่วมในระบบการให้คำปรึกษาเป็นก้าวใหม่บนบันไดอาชีพ พี่เลี้ยงสามารถได้รับการเลื่อนตำแหน่งเช่นเป็นผู้จัดการชั้นนำหากก่อนหน้านี้เขาเป็นเพียงผู้จัดการหรือเข้าสู่กำลังสำรองบุคลากรเพื่อสมัครตำแหน่งรองหรือหัวหน้าแผนก

ข้อกำหนดสำหรับที่ปรึกษา

ไม่ใช่พนักงานทุกคนจะเหมาะสมกับบทบาทของที่ปรึกษา ขั้นแรก เลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดสำหรับการเป็นพี่เลี้ยงอย่างเป็นทางการ คนดังกล่าวมีลักษณะดังต่อไปนี้:

• พวกเขาชอบตอบคำถาม
• แบ่งปันประสบการณ์อย่างเต็มใจ
• ต้องการเป็นที่ต้องการ
• เต็มใจสอนผู้อื่น

พี่เลี้ยงควรมีคุณสมบัติอะไรบ้าง?

จากนั้นไปยังการวิเคราะห์เชิงลึก คำนวณพนักงาน - ผู้สมัครที่เหมาะสำหรับบทบาทที่ปรึกษาตามลักษณะดังต่อไปนี้:

• มืออาชีพที่มีประสบการณ์และมีความสามารถซึ่งมีความรู้ทักษะและความสามารถ
• พัฒนาและเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
• ประสบการณ์การทำงานที่กว้างขวางใน บริษัท มีประสบการณ์ในตำแหน่งอย่างน้อยหนึ่งปี
• พนักงานที่เป็นผู้บริหารและมีวินัยซึ่งปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและตรงต่อเวลาเป็นเวลานาน
• ต้องการเป็นที่ปรึกษา
• มีอำนาจในหมู่เพื่อนร่วมงานและเป็นผู้นำที่ผู้คนขอคำแนะนำ
• ครูที่มีความโน้มเอียงในการสอนและอธิบาย อดทน และใจเย็น
• เข้ากับคนง่าย เปิดกว้าง เข้ากับคนง่าย มีอารมณ์และมีแนวโน้มที่จะเห็นอกเห็นใจ
• มีระเบียบ สามารถจัดโครงสร้างเวลาและข้อมูล คิดผ่านแผนการฝึกอบรมได้

พี่เลี้ยงที่มีประสิทธิภาพควรมีคุณสมบัติอะไรบ้าง?

ดาวน์โหลดตารางแบบเต็ม

หลังจากคัดเลือกอย่างรอบคอบแล้วเท่านั้นจึงจะสามารถอนุมัติและรวมผู้เชี่ยวชาญไว้ได้ คำสั่งการให้คำปรึกษา.

ดาวน์โหลดเอกสารพี่เลี้ยง

เนื้อหาที่มีประโยชน์ยิ่งขึ้นสำหรับการดาวน์โหลดในส่วนนี้ ตัวอย่างและเอกสารสำหรับวัสดุวารสาร

กฎการปฏิบัติสำหรับพี่เลี้ยง

พี่เลี้ยงแต่ละคนจะต้องปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

สื่อสารกับผู้มาใหม่อย่างเป็นความลับและเปิดเผย

ฝึกอบรมผู้เข้ารับการฝึกอบรมเป็นการส่วนตัว จัดสรรเวลาส่วนตัวให้เขา

แสดงให้ผู้มาใหม่เห็นคุณค่าที่ถูกต้อง: การเรียนรู้ การพัฒนา การปรับปรุง การเติบโต

สอนผู้เริ่มต้นถึงวิธีรับคำตอบสำหรับคำถามของเขาเรียนรู้อย่างมีประสิทธิภาพจากประสบการณ์ของผู้อื่นและของเขาเอง

ยกย่องความสำเร็จ

แรงจูงใจของผู้ให้คำปรึกษาและผู้มาใหม่

ความสำเร็จของระบบการให้คำปรึกษาในองค์กรขึ้นอยู่กับการผสมผสานที่ถูกต้องของแรงจูงใจภายในของทั้งสองฝ่ายในกระบวนการ - ผู้เข้ารับการฝึกอบรมและผู้ให้คำปรึกษา

1. พี่เลี้ยงยืนยันตัวเอง และพี่เลี้ยงพยายามยกระดับอำนาจของเขา
2. พี่เลี้ยงแสดงพฤติกรรมครอบงำ และผู้ฝึกต้องการการสนับสนุนและความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
3. พี่เลี้ยงกังวล ชี้แนะ ดูแล และผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับการอนุมัติจากผู้จัดการ

วิธีการฝึกอบรมพี่เลี้ยง

จัดทำพี่เลี้ยงตามแผนที่กำหนดไว้ในระเบียบการพี่เลี้ยงขององค์กร

ปัญหาการนำระบบพี่เลี้ยงไปปฏิบัติ

ปัญหาที่ 1: การให้คำปรึกษาถูกคิดค้นโดย HR

พนักงานไม่เข้าใจวัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาและปฏิบัติต่อระบบเหมือนกับแนวคิดของแผนกทรัพยากรบุคคล สิ่งนี้ทำให้เกิดการต่อต้าน พนักงานไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการและทำลายมัน ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาและการดำเนินการตามกฎระเบียบการให้คำปรึกษาในองค์กรการผลิต ยอมรับแนวคิดจากพวกเขา จัดการประชุมทีมเพื่อให้พนักงานพิจารณาว่าการให้คำปรึกษาเป็นความคิดริเริ่มของตนเอง

ปัญหาที่ 2: พี่เลี้ยงไม่ต้องการสอนมือใหม่

หากพี่เลี้ยงไม่เข้าใจคุณค่าของงานของตน ไม่ต้องการฝึกอบรมใคร และไม่รับผิดชอบต่อความสำเร็จของผู้มาใหม่ ระบบการให้คำปรึกษาจะไม่ทำงาน อย่าลืมทำงานด้วยแรงจูงใจของพี่เลี้ยง เลือกผู้ที่สนใจเป็นครูให้กับผู้เข้ารับการฝึกอบรมภายใน มันเกิดขึ้นที่ผู้จัดการบังคับให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นที่ปรึกษา ในกรณีนี้งานก็จะไม่ประสบผลสำเร็จเช่นกัน

ปัญหาที่ 3: พี่เลี้ยงไม่ต้องการฝึกอบรมเทคนิคการให้คำปรึกษา การสอน และวิชาชีพ

พี่เลี้ยงควรได้รับการจูงใจในเรื่องส่วนตัวและ การเติบโตอย่างมืออาชีพ. จัดสรรเวลาสำหรับการฝึกอบรมเพื่อให้พนักงานไม่อ้อยอิ่งหลังเลิกงาน

ปัญหาที่ 4: พี่เลี้ยงไม่ต้องการทำแบบทดสอบหลังการฝึกอบรม

ส่งเสริมให้พนักงานมีทัศนคติเชิงบวกต่อการรับรองและการฝึกอบรม ความสำเร็จของระบบขึ้นอยู่กับคุณภาพของความเชี่ยวชาญในเทคนิคการสอนและวิชาชีพ

ปัญหาที่ 5: พี่เลี้ยงมีแนวทางอย่างเป็นทางการในการปฏิบัติงาน

หากพนักงานไม่มีส่วนร่วมในการฝึกอบรมผู้มาใหม่ ให้ข้อมูลเพียงเล็กน้อยและไม่สละเวลาเพียงพอ ผลที่ได้จะตรงกันข้าม ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานของพี่เลี้ยง รับผลลัพธ์ทั้งระดับกลางและขั้นสุดท้าย

ดาวน์โหลดแบบสอบถามที่จะช่วยให้คุณควบคุมงานของที่ปรึกษาได้

โปรดใส่ใจกับปัญหาเหล่านี้ หากมีอย่างน้อยหนึ่งรายการ ผลลัพธ์ของการให้คำปรึกษาจะตรงกันข้าม พนักงานใหม่และพนักงานเก่าจะถูกลดแรงจูงใจ กระบวนการทำงานจะมีประสิทธิภาพน้อยลง และความรู้จะไม่ถูกถ่ายโอนไปยังนักศึกษาฝึกงานตามขอบเขตที่กำหนด หากผู้ฝึกหัดและพี่เลี้ยงทำงานร่วมกันได้ไม่ดีนัก ให้เปลี่ยนพี่เลี้ยงด้วยอีกคนทันที.

แทนที่จะเป็นแผนกปกติ เรามีกลุ่มทรัพยากร หัวหน้ากลุ่มนี้ - ผู้จัดการทรัพยากรที่มีประสบการณ์ - มีหน้าที่รับผิดชอบในการฝึกอบรมทางวิชาชีพของพนักงานใหม่ เพื่อการปรับตัว ดูแลกิจกรรมทางวิชาชีพเพิ่มเติม และส่งเสริมการเติบโตทางอาชีพ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรรวบรวม "หลักสูตรนักสู้รุ่นเยาว์" สำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ พัฒนางานควบคุม ติดตามวิธีการดำเนินการ และแก้ไขข้อผิดพลาด หากกลุ่มทรัพยากรมีขนาดใหญ่เกินไป ผู้จัดการทรัพยากรสามารถเลือกผู้ช่วย - เลือกบุคคลพิเศษในกลุ่มของเขา - หัวหน้าทีมที่รับหน้าที่เป็นที่ปรึกษาด้วย

วิธีดำเนินการให้คำปรึกษาในองค์กร

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาระหว่างการใช้งาน ให้ขอความช่วยเหลือจากผู้จัดการระดับสูงของบริษัท นอกจากนี้ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรสร้างสภาพแวดล้อมข้อมูลที่สนับสนุนเกี่ยวกับการให้คำปรึกษาในเชิงรุก ต้องอธิบายระบบจากด้านที่ดีที่สุดและอธิบายประโยชน์ของการใช้งาน

หัวหน้าแผนกต้องรู้และเข้าใจถึงประโยชน์ของการนำระบบไปปฏิบัติในองค์กรด้วย พวกเขาถ่ายทอดข้อมูลไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและเผยแพร่การให้คำปรึกษาภายในทีม

พี่เลี้ยงที่สร้างแรงบันดาลใจ

ที่ปรึกษาสามารถพัฒนาระบบสิ่งจูงใจทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ นี่อาจเป็นโบนัสตามผลการฝึกอบรมของผู้เข้ารับการฝึกอบรม ค่าล่วงเวลา และความเข้มข้นของแรงงาน สิ่งสำคัญคือต้องส่งเสริมให้พนักงานเห็นคุณค่าของบทบาทของตนในฐานะที่ปรึกษา วิธีการจับต้องไม่ได้เหมาะสำหรับสิ่งนี้ เช่น ให้คะแนนที่ปรึกษาที่ดีที่สุด

เสนอแพ็คเกจทางสังคมแก่ที่ปรึกษา:

• วันหยุดจ่ายเพิ่มเติม;
• ส่วนลดสำหรับการศึกษา การสัมมนาทางวิชาชีพ หลักสูตรและการฝึกอบรมฟรี
• รวมไว้ใน สำรองบุคลากร ;
• ที่จอดรถของบริษัทฟรี
• บัตรกำนัลไปโรงพยาบาล บัตรกำนัลสำหรับเด็ก
• รางวัลส่วนบุคคล: นาฬิกา เครื่องประดับ;
• ตั๋วไปงานบันเทิง ฯลฯ

ค่าเผื่อทั้งหมดจะต้องเป็นทางการ พนักงานต้องทราบหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนในการทำงานให้เสร็จสิ้นและจำนวนเงินที่จะได้รับสำหรับงานเพิ่มเติม หากระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินได้รับการพัฒนาอย่างดี และพนักงานมีความภักดีต่อบริษัทในตอนแรก สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุอาจมีเพียงเล็กน้อยหรือขาดหายไปด้วยซ้ำ

วิธีการแต่งตั้งพี่เลี้ยง ลงทะเบียน และชำระค่าผลงาน

สัญญาณว่าองค์กรต้องการระบบการให้คำปรึกษา

บริษัทมีระบบการกระจายแผนกที่เน้นการปฏิบัติหน้าที่ที่หลากหลาย

พนักงานมักจะออกจากบริษัทในช่วงทดลองงานหรือในช่วงสามปีแรกของการทำงานในบริษัท

เป็นการยากที่จะถ่ายทอดความรู้ใน บริษัท หลังจากที่พนักงานลาออกไม่มีใครรู้ว่าเขาทำอะไร มันไม่ได้ถูกถ่ายโอนเนื่องจากงานของพนักงานแต่ละคนไม่เป็นทางการ

ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีความซับซ้อนและเต็มไปด้วยสติปัญญา บริษัทมีความรู้ และต้องมีการฝึกอบรมนอกสถานที่สำหรับผู้มาใหม่

บริษัทอยู่ร่วมกันในตลาดกับคู่แข่งที่แข็งแกร่งจึงต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

มีสาเหตุอื่นอีกหลายประการว่าทำไมจึงต้องมีการให้คำปรึกษาบางรูปแบบในองค์กร

ประวัติงานเป็นหนึ่งในปัจจัยความสำเร็จของระบบการให้คำปรึกษา

เมื่อสรุปทั้งหมดที่กล่าวมา เป็นที่ชัดเจนว่าสำหรับความสำเร็จของระบบการให้คำปรึกษา ทั้งองค์ประกอบภายใน (แรงจูงใจ) และความเข้าใจในเป้าหมาย (ความรู้ ทักษะ และความสามารถเฉพาะ) มีความสำคัญ ในการเลือกแผนการให้คำปรึกษาที่เหมาะสมสำหรับพนักงานใหม่ คุณต้องสร้างโปรไฟล์งาน อธิบายหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนอย่างชัดเจน สิ่งที่ต้องรู้และสามารถทำได้เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ระบุพื้นที่ของการพัฒนาในทันทีและการเติบโตทางอาชีพที่เป็นไปได้ นี่เป็นพื้นฐานสำหรับแผนการฝึกอบรมการเริ่มต้นใช้งานของคุณ

วิธีที่คุณเตรียมโครงการคือวิธีที่คุณจะดำเนินการ สิ่งที่ต้องพิจารณาในขั้นตอนเบื้องต้นจะตัดสินใจอย่างไรเกี่ยวกับผู้เข้าร่วมประเด็นใดที่สามารถทำให้งานแนะนำการให้คำปรึกษาใน บริษัท ง่ายขึ้น - ผู้เชี่ยวชาญในสาขาการฝึกอบรมบุคลากรกล่าว เยฟเจเนีย เลซิน่า.

ปัจจุบัน การให้คำปรึกษาถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการฝึกอบรมในหลายๆ บริษัท และผมจะพูดถึง “ระบบการให้คำปรึกษา” โดยเฉพาะ เพราะการให้คำปรึกษาเพื่อให้เกิดผลนั้นจะต้องมีลักษณะเป็นระบบจริงๆ ไม่เช่นนั้นผลลัพธ์จะต่ำกว่าที่คาดไว้

แต่มาเริ่มกันที่ว่าทำไมจึงต้องแนะนำระบบการให้คำปรึกษาในบริษัท สำหรับฉัน ดูเหมือนว่านี่คือคำถามหลักที่เจ้าของบริษัทสามารถถามตัวเองได้

ระบบการให้คำปรึกษาช่วยให้คุณ:

ลดการหมุนเวียนของพนักงาน เนื่องจากการปรับตัวของพนักงานเป็นไปอย่างราบรื่น (และอย่างที่เราทราบ วันแรกของการทำงานในบริษัทมักจะมีผลกระทบต่อความคิดเห็นของพนักงานต่อบริษัทมากที่สุด)

ถ่ายทอดความรู้ของผู้เชี่ยวชาญ และที่สำคัญที่สุดคือทักษะและความสามารถ . ความรู้สามารถรวบรวม สร้างมาตรฐาน และถ่ายทอดได้ในรูปแบบต่างๆ ทั้งหลักสูตรอิเล็กทรอนิกส์ อุปกรณ์การสอน แต่ทักษะและความสามารถแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะถ่ายทอดหากไม่มีพี่เลี้ยง

ถ่ายโอนข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดโดยเร็วที่สุด (ความรู้ ความสามารถ ทักษะ) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทางธุรกิจโดยเร็วที่สุด พนักงานที่ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับตำแหน่งโดยผู้เชี่ยวชาญในสาขาของตน และได้รับการแนะนำอย่างถูกต้อง จะเริ่มนำผลลัพธ์มาสู่ธุรกิจอย่างรวดเร็ว

รักษาผู้เชี่ยวชาญภายในบริษัท และร่วมกันรักษาความรู้ที่มีค่าที่สุดไว้ ไม่ใช่ "แห้ง" แต่ขึ้นอยู่กับประสบการณ์และสถานการณ์ในชีวิตจริง

พัฒนาผู้เชี่ยวชาญ - ด้วยเหตุนี้เราจึงเก็บพวกเขาไว้ในบริษัทและเพิ่มกำลังสำรองบุคลากรเนื่องจากเป็นผู้ที่ถึงระดับผู้เชี่ยวชาญและเป็นที่ปรึกษาซึ่งสามารถสมัครตำแหน่งหัวหน้าแผนกได้ .

สิ่งเหล่านี้คือเป้าหมายที่ฉันได้ทำเมื่อสร้างระบบการให้คำปรึกษาในเครือข่ายรัฐบาลกลางที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่ง ซึ่งเป็นผู้นำในกลุ่มนี้

เป้าหมายและวัตถุประสงค์

ก่อนที่จะเริ่มโครงการเพื่อสร้างระบบการให้คำปรึกษา จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมาย จากนั้นจึงทำความเข้าใจว่าเราจะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้อย่างไรและด้วยความช่วยเหลืออะไร เช่น แบ่งเป้าหมายออกเป็นองค์ประกอบ เป็นงาน จากนั้นจึงแยกเป็นงานย่อย

หลังจากนี้ สิ่งสำคัญคือต้องตัดสินใจเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของงานเหล่านี้ และเชื่อฉันเถอะ คุณจะไม่มีคำถามว่าจะทำอะไรก่อน เนื่องจากทุกอย่างจะเรียงกันเอง: บ่อยครั้งที่คุณตระหนักว่าคุณไม่สามารถทำงานชิ้นเดียวให้เสร็จได้ เนื่องจาก คุณต้องสร้างอีกอันเสียก่อน

การเตรียมโครงการ:จิตใจแผนที่

เมื่อฉันร่างโครงร่างโครงการทั้งหมด ฉันได้รับแผนที่ความคิดบนฟลิปชาร์ต 3 แผ่น ซึ่งมองเห็นงานหลัก งานย่อยทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากงานเหล่านั้น รวมถึงผลลัพธ์ที่คาดหวังได้ ฉันสามารถพูดได้ว่าฉันใช้เวลาเตรียมตัวค่อนข้างมาก แต่มันช่วยฉันได้ในอนาคต เนื่องจากแผนที่ความคิดทำให้ฉันอยู่ในเส้นทาง และฉันยังสามารถกำหนดทิศทางเพื่อนร่วมงานและหัวหน้าของฉันให้อยู่ในขั้นตอนที่ฉันอยู่ในขณะนี้ได้ และสิ่งนี้ได้รับอนุญาต ให้ฉันดูอธิบายรายละเอียดบางส่วนของโครงการอย่างชัดเจน

ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ

หลังจากงานเตรียมการทั้งหมดเสร็จสิ้น ฉันแค่ต้องตัดสินใจว่าตัวเองจะทำอะไรได้บ้าง และจะต้องให้พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลคนอื่นๆ มีส่วนร่วมกับที่ใด และสำหรับงานบางอย่างที่ผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ และนี่คือจุดสำคัญ เนื่องจากเป้าหมายประการหนึ่งของระบบการให้คำปรึกษาคือการถ่ายทอดความรู้ของผู้เชี่ยวชาญจากพนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่าไปยังพนักงานที่มีประสบการณ์น้อยกว่า และด้วยเหตุนี้ฉันจึงต้องการผู้เชี่ยวชาญโดยธรรมชาติ

หลังจากก้าวแรก แต่ละขั้นต่อไปก็ง่ายขึ้น และฉันก็รู้สึกถึงความก้าวหน้า และเป้าหมายก็ใกล้เข้ามามากขึ้น

การทดสอบ

แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมด! หลังจากเปิดตัวแล้ว การทดสอบมีความสำคัญมาก ผมขอยกตัวอย่างให้คุณฟัง ฉันเสร็จสิ้นขั้นตอนย่อยหนึ่งของโครงการ: ฉันเขียนระบบแรงจูงใจสำหรับพี่เลี้ยง หลังจากนั้นฉันทดสอบมัน โดยรวบรวมเพื่อนร่วมงานจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้เชี่ยวชาญจากแผนกการค้า ทำการนำเสนอ ยอมรับข้อโต้แย้งและข้อเสนอแนะจากเพื่อนร่วมงาน คำถามและความคิดเห็นทั้งหมดของพวกเขามีประโยชน์เสมอ และที่สำคัญที่สุดคือคำถามเหล่านี้ที่ในระหว่างการนำไปใช้งาน ฉันสามารถถูกถามและถามได้ ผู้เข้าร่วมระบบการให้คำปรึกษา: พี่เลี้ยงเอง ผู้จัดการ ผู้เข้ารับการฝึกอบรม

และฉันเชื่อว่าเมื่อพัฒนาระบบการให้คำปรึกษาตั้งแต่เริ่มต้น และบางทีอาจเป็นโครงการใดๆ โดยทั่วไป คุณจำเป็นต้องมีมุมมองจากภายนอกเสมอ เนื่องจากเป็นการประชุมระหว่างกาลพร้อมการทดสอบผลลัพธ์ ซึ่งช่วยให้ฉันมีวิสัยทัศน์ที่สมบูรณ์เกี่ยวกับปัญหาที่คาดหวัง และช่วยฉันกำจัดปัญหาเหล่านั้นในขั้นตอนการพัฒนา ไม่ใช่ในขั้นตอนการดำเนินการ

การนำเสนอโครงการ

และขั้นตอนสุดท้ายคือการทำข้อตกลงกับเจ้าหน้าที่ จากนั้นเมื่อไม่มีการย้อนกลับ และมีการลงนามในเอกสาร ข้อบังคับ ใบสมัคร แรงจูงใจ และอื่นๆ ทั้งหมด นี่คือการนำเสนอโครงการของคุณต่อทุกคน ผู้เข้าร่วมในระบบการให้คำปรึกษาและแน่นอนว่านี่คือสิ่งที่น่าตื่นเต้นที่สุด

จากประสบการณ์บอกได้เลยว่าถ้าคุณคิดทบทวนทุกอย่างแล้วและรู้จักโปรเจ็กต์อย่างรอบด้าน ก็สามารถตอบทุกคำถามได้ เพราะคุณเคยสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมาก่อนแล้วการตอบคำถามผู้เข้าร่วมระบบไม่ใช่ ยากเลย

ข้อสรุป

จากที่กล่าวมาทั้งหมด ข้อสรุปที่ค่อนข้างเรียบง่ายแต่มีคุณค่าและสำคัญไม่น้อยก็เกิดขึ้น: ยิ่งการวางแผนและการเตรียมตัวของคุณดีเท่าไร ยิ่งจัดสรรเวลาสำหรับการทดสอบเบื้องต้นและขั้นตอนกลางมากขึ้นเท่านั้น คำถามและการคัดค้านที่คุณจะพบระหว่างการใช้งานก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น เนื่องจากคุณได้แก้ไขปัญหาส่วนใหญ่กับเพื่อนร่วมงานในระหว่างขั้นตอนการเตรียมการแล้ว

ขอให้โชคดีกับโครงการด้านทรัพยากรบุคคลของคุณ และจำไว้ว่า: โครงการด้านทรัพยากรบุคคลโครงการแรกนั้นยากที่สุด แต่ก็น่าสนใจและน่าจดจำที่สุด

ในปัจจุบัน เมื่ออธิบายระบบการให้คำปรึกษา พวกเขาอาศัยคำจำกัดความข้อใดข้อหนึ่ง ใช่แล้ว เดวิด ไมสเตอร์เชื่อว่าการให้คำปรึกษาเป็นการลงทุนในการพัฒนาองค์กรในระยะยาวซึ่งก็คือ “สุขภาพ” ของมัน

ตามคำกล่าวของแกเร็ธ ลูอิสการให้คำปรึกษาคือระบบของความสัมพันธ์และชุดของกระบวนการที่บุคคลหนึ่งให้ความช่วยเหลือ คำแนะนำ คำแนะนำ และการสนับสนุนแก่อีกคนหนึ่ง

โดยทั่วไป การให้คำปรึกษาสามารถกำหนดได้ว่าเป็นกระบวนการถ่ายทอดความรู้และทักษะจากผู้ที่มีประสบการณ์มากกว่าไปยังผู้ที่มีประสบการณ์น้อยกว่า

เราคือ การให้คำปรึกษา เราจะเข้าใจการช่วยเหลือผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ในการปรับตัวและ/หรือช่วยเหลือพนักงานบริษัทที่มีประสบการณ์ในการเปลี่ยนหน้าที่รับผิดชอบในกรณีที่ได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งใหม่อันเป็นผลมาจากการเติบโตทางอาชีพหรือการหมุนเวียน . เรามาเรียกพนักงานประเภทนี้ของบริษัทกันดีกว่า” หอผู้ป่วย ”.

องค์ประกอบของระบบการให้คำปรึกษา

ระบบการให้คำปรึกษาทั้งหมดในบริษัทสามารถแบ่งคร่าวๆ ออกเป็นสามองค์ประกอบ: ผู้ให้คำปรึกษาเกี่ยวกับสภาพภายนอกและภายในของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ พวกเขาและการสนับสนุนในภายหลัง

กระบวนการทั้งหมดนี้สามารถเกิดขึ้นพร้อมกันและ/หรือทับซ้อนกันได้ แม้ว่าผู้ให้คำปรึกษาจะเชี่ยวชาญชุดปฏิบัติการบางชุด แต่เมื่อย้ายไปยังตำแหน่งอื่นหรือเชี่ยวชาญด้านงานใหม่ กระบวนการทั้งหมดจะถูกทำซ้ำตั้งแต่ต้น โดยพัฒนาเป็นเกลียว โดยทั่วไป ระบบการให้คำปรึกษาทั้งหมดเป็นเครื่องมือสำหรับรวมพนักงานในกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท

เนื้อหาขององค์ประกอบระบบการให้คำปรึกษา

การศึกษาที่ดำเนินการโดย Grant Thornton แสดงให้เห็นว่าปัญหาการแนะนำระบบการให้คำปรึกษามีความเกี่ยวข้องในบริษัทรัสเซียอย่างไรในปี 2559 แสดงให้เห็นว่าผู้ประกอบการชาวรัสเซียเริ่มคิดบ่อยขึ้นเกี่ยวกับการหาพนักงานที่มีคุณสมบัติและการพัฒนาบุคลากร 35% ของผู้ตอบแบบสอบถามกล่าวว่าพวกเขาวางแผนที่จะลงทุนเพื่อการพัฒนา และ 23% กำลังคิดที่จะเปิดตัวระบบเพื่อระบุผู้มีความสามารถในช่วงแรกของอาชีพของตน

ดังที่ผู้เชี่ยวชาญตั้งข้อสังเกตว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา องค์กรของรัสเซียได้เปลี่ยนทัศนคติต่อพนักงาน สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าอดีตผู้จัดการของบริษัทขนาดใหญ่จำนวนมาก รวมถึงบริษัทต่างชาติ เข้ามาทำธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง และได้ถ่ายทอดวัฒนธรรมในการดำเนินธุรกิจขนาดใหญ่ที่นั่น แนวคิดการจัดการที่ยืมมาจากธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางจากธุรกิจขนาดใหญ่จะมีส่วนช่วยให้ธุรกิจขนาดเล็กเติบโตเท่านั้น

ผู้บริหารและเจ้าของบริษัทเห็นพ้องกันว่าการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมการให้คำปรึกษาภายในองค์กรแต่ละแห่งนั้นไม่จำเป็นต้องมีการลงทุนจำนวนมาก และเนื่องจากปัญหาการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติตามที่ธุรกิจขนาดกลางต้องเผชิญมาหลายปี นี่จึงเป็นวิธีที่ดีในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน

กรณีศึกษา

ทั้งหมดนี้ได้รับการยืนยันจากประสบการณ์หลายปีในการให้คำปรึกษาทางธุรกิจของเรา ในสถานประกอบการของรัสเซียหลายแห่ง การให้คำปรึกษาได้กลายเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรไปแล้ว เราทำงานร่วมกับบริษัทจากภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง เราเชื่อมั่นว่ามีตัวอย่างการพัฒนาและการนำระบบการให้คำปรึกษาที่มีประสิทธิภาพมาใช้อย่างเพียงพอ นี่คือบางส่วนของพวกเขา:

ตัวอย่างหมายเลข 1

ในร้านอาหารระดับภูมิภาคที่ถือ มีพนักงาน 750 คน พนักงานมากถึง 70% เป็นพนักงานสายงาน กล่าวคือ พนักงานเสิร์ฟ กุ๊ก บาร์เทนเดอร์ เหล่านี้คือคนหนุ่มสาวส่วนใหญ่เป็นนักศึกษาที่ไม่เคยทำงานที่ไหนมาก่อนและเข้ามาเรียนรู้อาชีพและทำงานในบริษัทเป็นเวลาสูงสุด 2-3 ปี มีเพียงไม่กี่คนที่มีประสบการณ์จริงเท่านั้น ดังนั้นงานหลักประการหนึ่งที่ฝ่ายบริหารของบริษัทโฮลดิ้งกำหนดไว้คือการฝึกอบรมพนักงานให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อให้สามารถแก้ไขงานที่จำเป็นสำหรับบริษัทได้

หลังจากช่วงปรับตัวแล้ว ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์จะมี 2 เส้นทาง ประการแรกคือการคงไว้เช่นพนักงานเสิร์ฟเป็นผู้ขายที่ดีและได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับงานของคุณ และประการที่สองคือการพัฒนาต่อยอดและเป็นพี่เลี้ยง เป็นผู้ให้คำปรึกษาที่รวมอยู่ในการสำรองบุคลากร โดยมีเงื่อนไขว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จในการฝึกอบรมพนักงานเสิร์ฟฝึกหัดตามจำนวนที่กำหนด สำเร็จโปรแกรมการฝึกอบรมขององค์กรที่เหมาะสม และมีประสิทธิผลส่วนบุคคลในระดับสูง

จากนั้นการพัฒนาผู้ให้คำปรึกษาจะเกิดขึ้นเป็นเกลียว: พวกเขาจะรวมอยู่ในกำลังพลสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารจากนั้นจึงย้ายไปยังระดับ "ผู้จัดการมือใหม่" ซึ่งพวกเขามีที่ปรึกษาในระดับที่แตกต่างกันและสูงกว่า ฯลฯ ดังนั้นพวกเขาจึงสามารถเข้าถึงตำแหน่งผู้จัดการร้านกาแฟหรือร้านอาหารได้

ตัวอย่างหมายเลข 2

นอกจากนี้ยังมีมุมมองเกี่ยวกับระบบการให้คำปรึกษาในบริษัทพัฒนาระหว่างภูมิภาค โดยมีเจ้าหน้าที่จำนวน 130 คน บริษัทนี้ให้ความสำคัญกับสังคมอย่างแท้จริง และหนึ่งในค่านิยมหลักที่ส่งเสริมคือการดูแลพนักงาน แนวทางปฏิบัติที่ได้พิสูจน์ตัวเองแล้วคือตั้งแต่วันแรกที่พวกเขาพยายามล้อมรอบผู้มาใหม่ด้วยความสนใจ การสนับสนุน บรรยากาศที่อบอุ่น และมอบเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้พวกเขาสามารถเข้าร่วมทีมได้อย่างรวดเร็วและคุ้นเคยกับกระบวนการทางธุรกิจ

ระบบการบริหารงานบุคคลมีโครงสร้างในลักษณะที่ผู้จัดการระดับกลางสนใจในการพัฒนาพนักงานเพิ่มเติมและรับผิดชอบต่อการเติบโตส่วนบุคคล อาชีพ และอาชีพในภายหลัง พวกเขาเป็นผู้จัดตั้งและฝึกอบรมบุคลากรสำรองของบริษัทรวมถึงตำแหน่งงานด้วย

จากข้อมูลของฝ่ายทรัพยากรบุคคล ตำแหน่งสูงสุดกว่า 80% ถูกครอบครองโดยพนักงานที่เติบโตมาภายในบริษัท ในหมวดหมู่ "ผู้จัดการโครงการ" ผู้จัดการ 100% เริ่มต้นอาชีพในตำแหน่งวิศวกรรม

ดังนั้น บริษัทจึงดำเนินงานบนหลักการขององค์กรการเรียนรู้ด้วยตนเอง ซึ่งช่วยให้สามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผ่านการสร้างสรรค์เทคโนโลยีการก่อสร้างที่เป็นนวัตกรรม และการได้มาซึ่งความรู้และทักษะใหม่ ๆ

ตัวอย่างหมายเลข 3

ที่สถานประกอบการผลิตขนาดใหญ่ของกลุ่มอุตสาหกรรมการทหาร มีพนักงานมากกว่า 8,000 คน หลังจากช่วงเวลาที่ยากลำบากของทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมา พวกเขาได้สร้างระบบการให้คำปรึกษาของโซเวียตขึ้นมาใหม่แทบจะทีละชิ้น โดยดึงเอาสิ่งที่ดีที่สุดจากระบบนั้นมาปรับใช้ให้สอดคล้องกับกฎของตลาด

วันนี้การทำงานร่วมกับบุคลากรดำเนินไปในสามทิศทาง:

1. • เร่งปรับตัวผู้มาใหม่ให้เข้ากับกระบวนการผลิต งานนี้สร้างขึ้นตามแผนการพัฒนารายบุคคลและภายใต้การแนะนำของที่ปรึกษาที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษ พี่เลี้ยงมีส่วนร่วมในการประเมินความสำเร็จของพี่เลี้ยงในการผ่านช่วงทดลองงาน พวกเขาแสดงความคิดเห็นซึ่งเป็นตัวชี้ขาดเกี่ยวกับความเหมาะสมในการทำงานเพิ่มเติมสำหรับพนักงานใหม่ในองค์กร
   • ดำเนินการฝึกอบรมขั้นสูงอย่างสม่ำเสมอในรูปแบบของการฝึกอบรมและการฝึกงานให้กับพนักงานที่มีอยู่ สิ่งนี้ทำให้บริษัทสามารถพัฒนาผู้เชี่ยวชาญด้านวิศวกรรมและเทคนิครุ่นใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
   • การจัดตั้งและพัฒนาบุคลากรสำรองอย่างเป็นระบบ รวมถึงพนักงานที่มีแรงบันดาลใจและภักดีที่สุดขององค์กรซึ่งมีชุดความสามารถที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่งผู้บริหารในอนาคต ตามกฎแล้วระยะเวลาการเข้าพักของผู้เชี่ยวชาญในการสำรองบุคลากรนั้นไม่เกิน 2-3 ปี

เพื่อป้องกันช่องว่างด้านพนักงาน องค์กรจึงนำแนวปฏิบัติต่อไปนี้ไปใช้สำเร็จ อย่างน้อย 2 ปีก่อนถึงวัยเกษียณ ผู้จัดการแต่ละคนมีหน้าที่ต้องเลือกผู้เชี่ยวชาญที่สามารถรับตำแหน่งของตน และเริ่มเจาะลึกลงไปในกิจกรรมเฉพาะของเขา หากผู้จัดการไม่สามารถตัดสินใจเลือกผู้สืบทอดได้ บริการทรัพยากรบุคคลจะเสนอผู้สมัครจากกำลังสำรอง นอกจากนี้เธอยังดำเนินการประสานงานและควบคุมกระบวนการให้คำปรึกษาทั้งหมดในภายหลัง

นอกจากนี้ในองค์กรนี้ยังมีระบบสำหรับการเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญเก่าด้วยคนใหม่ซึ่งอดีตพนักงานจะกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญหรือที่ปรึกษา ในเวลาเดียวกัน เขายังคงได้รับเงินเดือนเต็มจำนวน และพนักงานใหม่เข้ามาแทนที่ ซึ่งได้รับการฝึกฝนจากพนักงานเก่าเพื่อรับค่าตอบแทนเพิ่มเติม ระบบนี้ช่วยให้คนรุ่นเก่าหลีกทางให้เพื่อนร่วมงานที่อายุน้อยกว่าได้อย่างไม่ลำบาก

จากตัวอย่างข้างต้น เห็นได้ชัดว่าบริษัทรัสเซียซึ่งมีความจำเพาะและขนาดแตกต่างกัน ใช้วิธีการให้คำปรึกษาอย่างเป็นระบบ สิ่งนี้ช่วยให้พวกเขาพัฒนาความสามารถของพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายอย่างอิสระและมีประสิทธิภาพ และยังปรับให้เข้ากับสภาพการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรได้อย่างรวดเร็วอีกด้วย

"เจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคล การบริหารงานบุคคล (Personnel Management)", 2555, N 9

วิธีทำให้การให้คำปรึกษามีประสิทธิผล

บทความนี้เน้นหลักการของการสร้างและการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการให้คำปรึกษาเพื่อเตรียมพนักงานใหม่ที่มีความชำนาญเฉพาะด้านเพื่อปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ บทความนี้กล่าวถึงแนวคิดและองค์ประกอบของระบบการให้คำปรึกษา กระบวนการคัดเลือก ฝึกอบรม และจูงใจพี่เลี้ยง ตลอดจนเครื่องมือในการจัดการระบบพี่เลี้ยง

ขอบเขตของการให้คำปรึกษาในองค์กรนั้นกว้างและหลากหลาย เช่นเดียวกับกระบวนการให้คำปรึกษาซึ่งเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับฟังก์ชันการบริหารงานบุคคล เช่น การปรับตัว แรงจูงใจ การฝึกอบรม และการพัฒนาพนักงานประเภทต่างๆ ตั้งแต่มืออาชีพรุ่นเยาว์ไปจนถึงผู้จัดการ ในองค์กรสมัยใหม่ การให้คำปรึกษาถูกนำมาใช้อย่างประสบความสำเร็จทั้งในการฝึกอบรมพนักงานใหม่และเพื่อการพัฒนาพนักงานที่มีอยู่ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษา เกณฑ์สำหรับการจัดตั้ง การจัดการ และการปรับปรุงประสิทธิผลของระบบการให้คำปรึกษาก็แตกต่างกันเช่นกัน บทความนี้จะเน้นไปที่หลักการของการสร้างระบบการให้คำปรึกษาเป็นหลักเพื่อเตรียมพนักงานใหม่ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางจำนวนมากให้ปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยอิสระ

การให้คำปรึกษาในฐานะระบบที่ได้รับการจัดการ

การให้คำปรึกษาเป็นวิธีการถ่ายทอดความรู้ ทักษะ และความสามารถจากพนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่าไปยังพนักงานที่มีประสบการณ์น้อยกว่าในสาขาวิชาเฉพาะ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่มีการนำความเชื่อมโยงกับสาขาวิชามาใช้กับคำจำกัดความที่เสนอ เนื่องจากในอดีตมีแบบแผนของพี่เลี้ยง ซึ่งคุณลักษณะบังคับคือประสบการณ์การทำงานที่กว้างขวางหรือตำแหน่งในระดับหนึ่ง ตามที่ผู้เขียนกล่าวไว้ วิธีการนี้ไม่ได้สะท้อนถึงคุณลักษณะบังคับของพี่เลี้ยงอย่างเพียงพอ ซึ่งโดยหลักแล้วจะรวมถึงความรู้ทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญและคุณวุฒิระดับสูงในสาขาวิชาเฉพาะ ซึ่งไม่ได้มาพร้อมกับระดับตำแหน่งและประสบการณ์การทำงานของผู้ให้คำปรึกษาเสมอไป พนักงาน.

วัตถุประสงค์หลักของการให้คำปรึกษาคือการเตรียมพนักงานที่มีความรู้และประสบการณ์ไม่เพียงพอในสาขาวิชาเฉพาะเพื่อปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ของตนในที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพอย่างอิสระ

ด้วยเหตุนี้ การให้คำปรึกษาช่วยให้คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพผ่านการฝึกอบรมทางวิชาชีพคุณภาพสูง

ลักษณะเด่นของการให้คำปรึกษาจากการฝึกอบรมรูปแบบอื่นคือความจริงที่ว่าการฝึกอบรมเกิดขึ้นโดยตรงในงานโดยไม่หยุดชะงักจากกิจกรรมหลักของทั้งพี่เลี้ยงและพี่เลี้ยง

อย่างไรก็ตาม เรื่องนี้คงจะไร้เดียงสาที่จะเชื่อว่าพี่เลี้ยงและพี่เลี้ยงในช่วงเวลานี้จะสามารถปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ของตนได้อย่างเต็มที่ ในขณะที่ยังคงรักษาประสิทธิภาพแรงงานในระดับสูง ข้อเท็จจริงนี้จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อสร้างและใช้ระบบการให้คำปรึกษาเนื่องจากมิฉะนั้นจะมีความเสี่ยงต่อการต่อต้านการนำระบบการให้คำปรึกษาทั้งจากหัวหน้าแผนกที่ทำงานหนักเกินไปและจากที่ปรึกษาเองซึ่งเงินเดือนขึ้นอยู่กับจำนวน งานที่ทำ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับแผนกที่มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่เข้มงวด

นั่นคือเหตุผลว่าทำไมกระบวนการให้คำปรึกษาจึงเป็นการลงทุนประเภทหนึ่งสำหรับบริษัท เนื่องจากในขั้นตอนแรกของกระบวนการให้คำปรึกษา ประสิทธิภาพการทำงานของทั้งผู้ให้คำปรึกษาและผู้รับคำปรึกษาลดลง อย่างไรก็ตาม ด้วยระบบการให้คำปรึกษาที่มีโครงสร้างดี การลงทุนนี้จะให้ผลตอบแทนอย่างรวดเร็วเนื่องจากการประหยัดการฝึกอบรมทางวิชาชีพของพนักงาน ผลผลิตและแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้น รวมถึงการลดต้นทุนในการสรรหาบุคลากร (โดยลดการหมุนเวียนของพนักงานและข้อกำหนดทางวิชาชีพขั้นพื้นฐานสำหรับพนักงานใหม่)

ในเรื่องนี้คำถามเกิดขึ้น: จะสร้างระบบการให้คำปรึกษาในองค์กรได้อย่างไรเพื่อให้กระบวนการให้คำปรึกษาสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลในขณะเดียวกันก็เพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพของกระบวนการไม่เพียงแต่ระบบการบริหารงานบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทด้วย ทั้งหมด?

ในบริษัทสมัยใหม่ กระบวนการให้คำปรึกษาจะดำเนินการไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ไม่ว่าแผนกทรัพยากรบุคคลจะได้รับการจัดการหรือไม่ก็ตาม อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ ระดับประสิทธิผลของกระบวนการให้คำปรึกษามักจะไม่เพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของธุรกิจและระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวม หากเราพูดถึงการให้คำปรึกษาในฐานะระบบที่มีการควบคุมและมีประสิทธิผล ระบบนั้นจะต้องมีคุณสมบัติพื้นฐานดังต่อไปนี้:

มีการอธิบายอย่างชัดเจน มีโครงสร้าง และกระบวนการที่เป็นทางการ;

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการกระจายบทบาทและการมอบหมายความรับผิดชอบอย่างโปร่งใสสำหรับการดำเนินการแต่ละขั้นตอนระหว่างผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการให้คำปรึกษา

มีความยืดหยุ่นและปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม

ระบบการให้คำปรึกษาแก้ไขปัญหาต่อไปนี้ (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1

ปัญหาที่การให้คำปรึกษาแก้ไข

ดังนั้น พี่เลี้ยงจึงเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการให้คำปรึกษา เนื่องจากเขาทำหน้าที่เป็น “กลไก” ของกระบวนการให้คำปรึกษา (รูปที่ 1) ดังนั้นเมื่อสร้างระบบการให้คำปรึกษา ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับองค์ประกอบนี้

องค์ประกอบของระบบการให้คำปรึกษา

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │พี่เลี้ยง│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │ความรู้และ│└──────────┘

│ │ ทักษะ │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ ที่ปรึกษา │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

เพื่อให้พี่เลี้ยงสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เขาจะต้อง:

มีความรู้และประสบการณ์ที่จำเป็น

สามารถถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ที่สั่งสมมา

อยากทำบ้าง.

ในบริบทนี้ หน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือจัดหาที่ปรึกษาที่มีคุณสมบัติตามรายการข้างต้นให้กับบริษัท ส่วนหนึ่งของการดำเนินงานนี้ ฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่คัดเลือกที่ปรึกษา ฝึกอบรม และจูงใจพวกเขา

การคัดเลือกพี่เลี้ยง

ในขั้นตอนของกระบวนการคัดเลือกพี่เลี้ยง จำเป็นต้องพิจารณาว่าพี่เลี้ยงมีความรู้ ทักษะ และความสามารถทางวิชาชีพที่จะต้องถ่ายทอดไปยังพี่เลี้ยง ตลอดจนความปรารถนาและความสามารถในการฝึกอบรมพนักงานคนอื่น ๆ หรือไม่ เมื่อพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าพี่เลี้ยงซึ่งสอนตามแบบอย่างมักจะทำหน้าที่เป็นแบบอย่างสำหรับผู้ได้รับคำปรึกษา การประเมินระดับการปฏิบัติตามของพี่เลี้ยงผู้สมัครตามวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมของบริษัทก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน กระบวนการคัดเลือกผู้ที่อาจเป็นที่ปรึกษาควรเกี่ยวข้องกับเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้บังคับบัญชาทันทีของผู้ที่อาจจะเป็นที่ปรึกษาเป็นอย่างน้อย

เมื่อประเมินระดับความรู้และทักษะทางวิชาชีพของผู้ให้คำปรึกษาที่มีศักยภาพ จะไม่มีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนกับระดับตำแหน่งและประสบการณ์การทำงานของพนักงานเสมอไป ดังนั้นผู้เขียนจึงไม่แนะนำให้อาศัยเฉพาะลักษณะเหล่านี้เมื่อประเมินผู้สมัครที่ปรึกษา . หากบริษัทมีการกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ชัดเจนและวัดผลได้สำหรับผู้มีโอกาสเป็นพี่เลี้ยง จะอำนวยความสะดวกในการคัดเลือกพี่เลี้ยงตามเกณฑ์ “ความเป็นมืออาชีพระดับสูง” (นั่นคือ “การมีความรู้และประสบการณ์ที่จำเป็น”)

นอกจากนี้ ในการเลือกที่ปรึกษาตามเกณฑ์นี้ คุณสามารถใช้ผลการทดสอบระดับมืออาชีพได้ การสาธิตที่พี่เลี้ยงแสดงทักษะของตน งานทดสอบที่ออกแบบมาเป็นพิเศษผลการแข่งขันและการแข่งขันระดับมืออาชีพ นอกเหนือจากวิธีการที่ระบุไว้แล้ว คุณสามารถพึ่งพาการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับคุณสมบัติทางวิชาชีพของผู้ให้คำปรึกษาที่มีศักยภาพซึ่งได้รับจากหัวหน้างานโดยตรงของเขาได้ วิธีนี้เป็นวิธีการที่ใช้แรงงานเข้มข้นน้อยที่สุด แต่ก็มีความน่าเชื่อถือน้อยกว่า เนื่องจากในกรณีนี้ ความเสี่ยงของการประเมินเชิงอัตนัยจะเพิ่มขึ้น คุณสามารถประเมินความปรารถนาของผู้สมัครที่ปรึกษาในการฝึกอบรมพนักงานคนอื่น ๆ ในระหว่างการสัมภาษณ์ง่ายๆ คุณสามารถระบุความสามารถของผู้สมัครที่ปรึกษาในการสอนผู้อื่นได้โดยการสังเกตเขาในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่การให้คำปรึกษา การโต้ตอบกับเพื่อนร่วมงานในกระบวนการทำงาน หรือโดยการขอให้เขาสาธิตส่วนหนึ่งของการฝึกอบรมพนักงานเพื่อดำเนินการในขั้นตอนหนึ่งของ งาน.

ตัวอย่างเช่นในหนึ่งใน บริษัท โทรคมนาคมที่ใหญ่ที่สุดซึ่งเป็นผู้นำด้านการสื่อสารเคลื่อนที่เกณฑ์ต่อไปนี้จะใช้ในการคัดเลือกผู้สมัครเป็นผู้ให้คำปรึกษา: การมีประสบการณ์และความรู้ทางวิชาชีพในสาขาวิชาเฉพาะการพัฒนาระดับสูงของการทำงานและองค์กร ความสามารถ ความสำเร็จของค่าเป้าหมายเพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในช่วงระยะเวลารายงานล่าสุด การไม่มีข้อเท็จจริงเกี่ยวกับการละเมิดวินัยแรงงาน ความสามารถในการถ่ายทอดประสบการณ์และความรู้ที่สะสมให้กับพนักงานคนอื่น ๆ ความปรารถนาในการพัฒนาและความสามารถในการเรียนรู้ ผู้บังคับบัญชาทันทีและพนักงานของแผนกคัดเลือกบุคลากรและฝึกอบรมมีส่วนร่วมในการคัดเลือกผู้สมัครที่ปรึกษา ข้อกำหนดเบื้องต้นคือความปรารถนาส่วนตัวของพนักงานในการเป็นที่ปรึกษา ผู้บังคับบัญชาทันทีจะประเมินความเพียงพอของประสบการณ์และความรู้ทางวิชาชีพ ระดับการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพ วินัยและประสิทธิผลของผู้สมัครที่ปรึกษา พนักงานของแผนกคัดเลือกและการพัฒนาดำเนินการสัมภาษณ์กับผู้สมัครที่ปรึกษา ในระหว่างนั้นพวกเขาจะพิจารณาแรงจูงใจและศักยภาพของพนักงานในการบรรลุบทบาทของที่ปรึกษา การปฏิบัติตามค่านิยมของบริษัท ความสามารถในการเรียนรู้ ความปรารถนาในการพัฒนา และความสามารถในการฝึกอบรมผู้อื่น พนักงาน. บริษัทอื่นในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมใช้การทดสอบอาชีพเป็นระยะๆ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ และการสอบเพื่อทดสอบพี่เลี้ยงตามระดับทักษะที่จำเป็น เพื่อเลือกผู้สมัครพี่เลี้ยงเพื่อฝึกอบรมพนักงานใหม่

การฝึกอบรมพี่เลี้ยง

เมื่อเลือกผู้สมัครที่ปรึกษาแล้ว คุณสามารถเริ่มฝึกอบรมพวกเขาได้ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและความสามารถขององค์กร นี่อาจเป็นการฝึกอบรม หลักสูตรทางไกล การสัมมนา หรือรูปแบบการฝึกอบรมอื่นๆ ในกระบวนการฝึกอบรมพี่เลี้ยง สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องสอนเทคโนโลยีการให้คำปรึกษาเท่านั้น แต่ยังต้องสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาปฏิบัติหน้าที่การให้คำปรึกษาอย่างมีประสิทธิภาพ แนะนำพวกเขาให้รู้จักกับระบบการให้คำปรึกษาของบริษัท วิเคราะห์ปัญหาทั่วไปเมื่อทำงานร่วมกับพี่เลี้ยง และ สอนวิธีการให้ข้อเสนอแนะด้านการพัฒนาแก่ผู้รับคำปรึกษา แนวทางนี้ทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของผู้ให้คำปรึกษาได้ เช่นเดียวกับการสร้างมาตรฐานกระบวนการดำเนินการให้คำปรึกษา

ดังนั้น บริษัท MTS จึงจัดการฝึกอบรมหนึ่งวันสำหรับผู้ให้คำปรึกษาในอนาคต ในระหว่างที่ผู้เข้าร่วมจะคุ้นเคยกับบทบาทและเครื่องมือพื้นฐานของที่ปรึกษา เรียนรู้ที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติ แบ่งปันประสบการณ์ของพวกเขา และทำความคุ้นเคยกับระบบการให้คำปรึกษาที่มีผลบังคับใช้ บริษัท. สำหรับพนักงานที่อยู่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์ หลักสูตรทางไกลที่อิงการฝึกอบรมแบบเห็นหน้ากันได้รับการพัฒนาขึ้น ช่วยให้พนักงานได้รับความรู้ที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ให้คำปรึกษาได้สำเร็จ ข้อเสียของหลักสูตรทางไกลเช่นเดียวกับหลักสูตรอื่น ๆ คือการไม่สามารถฝึกฝนความรู้ที่ได้รับรับข้อเสนอแนะจากผู้ฝึกสอนและแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับเพื่อนร่วมงานซึ่งจะลดประสิทธิภาพของที่ปรึกษาการฝึกอบรมลงอย่างมากดังนั้นรูปแบบการฝึกอบรมเต็มเวลา พี่เลี้ยงได้รับการอนุมัติเป็นที่ต้องการมากที่สุด

แรงจูงใจของพี่เลี้ยง

เมื่อพี่เลี้ยงได้รับการฝึกอบรมทักษะการเป็นพี่เลี้ยงแล้ว สิ่งที่เหลืออยู่คือต้องแน่ใจว่ามีแรงจูงใจในระดับที่จำเป็นสำหรับพวกเขาในการทำหน้าที่ให้คำปรึกษาอย่างดี เพื่อให้บรรลุภารกิจนี้ สามารถเสนอเครื่องมือต่อไปนี้:

1) การลดแผนงานส่วนตัวของพี่เลี้ยงในช่วงระยะเวลาการให้คำปรึกษา

2) แรงจูงใจทางวัตถุซึ่งเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับผลลัพธ์ของกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จของผู้ให้คำปรึกษาที่ผ่านการฝึกอบรม แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมเนื่องจาก: การปลูกฝังสถานะของที่ปรึกษา จัดการแข่งขันที่ปรึกษาที่ดีที่สุดพร้อมรางวัลรองชนะเลิศพร้อมของที่ระลึกอันน่าจดจำ การยอมรับความสำเร็จของสาธารณชนอย่างสม่ำเสมอ การฝึกอบรมเพิ่มเติม หรือวันพักผ่อนเพิ่มเติม

ตัวอย่าง. บริษัทโทรคมนาคมแห่งหนึ่งใช้การลดแผนส่วนบุคคลของที่ปรึกษาลง 10 - 30% แรงจูงใจทางการเงินสำหรับการให้คำปรึกษามีให้เฉพาะพนักงานสายงานที่มีความชำนาญเฉพาะด้านเท่านั้น และคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของโบนัสของผู้ได้รับคำปรึกษาสำหรับช่วงการทำงานอิสระครั้งแรก ดังนั้น ยิ่งพี่เลี้ยงสอนพี่เลี้ยงได้ดีเท่าไร โบนัสก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น เนื่องจากแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม การแข่งขันจึงจัดขึ้นเพื่อที่ปรึกษาที่ดีที่สุด การนำเสนอตราที่ปรึกษา การวางรูปถ่ายของที่ปรึกษาบนกระดานข้อมูล การนำเสนอของที่ระลึก และสิทธิพิเศษที่จะได้รับการพิจารณาสำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้น

วิธีติดตามและประเมินประสิทธิผลของระบบการให้คำปรึกษา:

1) การวิเคราะห์ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับกระบวนการให้คำปรึกษาที่ได้รับจากผู้ได้รับคำปรึกษาเป็นประจำ

2) การวิเคราะห์ระดับผลิตภาพแรงงานของผู้ให้คำปรึกษาที่ผ่านการฝึกอบรมโดยผู้ให้คำปรึกษา

3) การวิเคราะห์ระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของหอผู้ป่วย

4) การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของแผนที่การให้คำปรึกษา (เครื่องมือนี้จะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง)

เพื่อให้สามารถติดตามและประเมินประสิทธิผลของระบบการให้คำปรึกษาในลักษณะเหล่านี้ได้ จำเป็นต้องแสดงผลลัพธ์ในรูปแบบดิจิทัล ตัวอย่างเช่น ในการแสดงความคิดเห็นของผู้ได้รับคำปรึกษาเกี่ยวกับกระบวนการให้คำปรึกษาในรูปแบบดิจิทัล คุณสามารถจัดทำแบบสอบถามสั้นๆ ซึ่งผู้ได้รับคำปรึกษาจะถูกขอให้ให้คะแนน (เช่น ให้คะแนนตั้งแต่ 1 ถึง 5) กระบวนการให้คำปรึกษาตามเกณฑ์ต่างๆ การวิเคราะห์เปรียบเทียบของตัวบ่งชี้ที่ได้รับสามารถดำเนินการสำหรับที่ปรึกษารายบุคคลหรือกลุ่มที่ปรึกษา ตามแผนก ตามอาณาเขต ฯลฯ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่ตั้งไว้ หากคุณได้รับตัวบ่งชี้เชิงลบเป็นประจำสำหรับพี่เลี้ยงแต่ละคน ก็สมเหตุสมผลที่จะพิจารณาถอดเขาออกจากหน้าที่การให้คำปรึกษา

การสนับสนุนด้านระเบียบวิธีสำหรับกระบวนการให้คำปรึกษา

ความช่วยเหลือที่ดีเยี่ยมสำหรับผู้ให้คำปรึกษาอาจเป็นบัตรการให้คำปรึกษาซึ่งจะระบุอย่างชัดเจน: ความรู้และทักษะที่เขาจะถ่ายทอดไปยังผู้รับคำปรึกษาในกระบวนการให้คำปรึกษา ระยะเวลาของการให้คำปรึกษา ซึ่งจะช่วยให้พี่เลี้ยงวางแผนงานของเขากับพี่เลี้ยงได้อย่างเหมาะสม รวมถึงทำให้กระบวนการให้คำปรึกษาโปร่งใสสำหรับทั้งพี่เลี้ยงและพี่เลี้ยง นอกจากนี้ แผนที่การให้คำปรึกษายังเป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมสำหรับการติดตามและประเมินประสิทธิผลของกระบวนการให้คำปรึกษาสำหรับทั้งผู้จัดการโดยตรงและพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล เมื่อแนะนำระบบการให้คำปรึกษาสำหรับพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านจำนวนมาก ผู้เขียนแนะนำให้พัฒนาบัตรการให้คำปรึกษาที่มีรายการความรู้และทักษะพื้นฐานที่ผู้ได้รับคำปรึกษาต้องฝึกฝนในระหว่างการฝึกอบรมกับผู้ให้คำปรึกษา วิธีการนี้ช่วยแก้ปัญหาในการรวมระบบการฝึกอบรมเข้าด้วยกันและทำให้สามารถปรับระดับการฝึกอบรมวิชาชีพขั้นพื้นฐานของพนักงานในสาขาวิชาเฉพาะทางได้ ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างแผนที่การให้คำปรึกษา

ตัวอย่างบัตรให้คำปรึกษา

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ แผนที่การให้คำปรึกษา │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│แผนก │ │

│วอร์ด (ชื่อเต็ม) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│ตำแหน่ง │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│ที่ปรึกษา (ชื่อเต็ม) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│ตำแหน่ง │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│หัวหน้า (ชื่อเต็ม)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│ตำแหน่ง │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│วันที่เริ่มต้น │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│วันที่สิ้นสุด │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ ระดับการให้คะแนน: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│ไม่สอดคล้องกัน│สอดคล้องบางส่วน│สอดคล้อง │เกิน │

│ ข้อกำหนด │ ข้อกำหนด (ความรู้และ│ ข้อกำหนด │ ข้อกำหนด │

│ (ความรู้และ │ ทักษะไม่เพียงพอ,│ (ความรู้ │(ความรู้และทักษะ│

│ การครอบครอง │ ไม่สมบูรณ์และ │ เพียงพอ │ ในหัวข้อ │

│ ทักษะ │ ไม่เป็นระบบ │ สมบูรณ์ แต่ │ ละเอียดถี่ถ้วน │

│ ขาด) │ นำไปใช้ไม่แน่ใจ │ มีคำถาม │ มั่นใจ │

│ │ ในทางปฏิบัติ) │ กำหนดให้ │ ใช้กับ │

│ │ │ เพิ่มเติม │ แบบฝึกหัด) │

│ │ │ การให้คำปรึกษา; │ │

│ │ │ ครอบครอง │ │

│ │ │ ทักษะ │ │

│ │ │ พอแล้ว │ │

│ │ │ มั่นใจ) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ ความรู้และทักษะทางวิชาชีพ │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │ชื่อ│ วันที่ │ วันที่ │ คะแนน │ คะแนน │ ความคิดเห็น │

│ │ │เริ่มต้น│จบ│ที่ปรึกษา│ผู้นำ│ │

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ การประเมินเบื้องต้น │ │ │

│ (ขึ้นอยู่กับชุด │ │ │

│ ที่ปรึกษาการประเมิน) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│เกรดสุดท้าย (รวมการปรับ │ │ │

│ผู้จัดการ) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│หัวหน้า __________ ________________________ "__" ___________ 20__│

│ (ลายเซ็น) (ชื่อเต็ม) │

│ที่ปรึกษา __________ ___________________________ "__" ___________ 20__│

│ (ลายเซ็น) (ชื่อเต็ม) │

│ผู้รับคำปรึกษาคุ้นเคยกับผลลัพธ์ของการให้คำปรึกษา │

│ ________ "__" ___________ 20__│

│ (ลายเซ็น) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

สื่อระเบียบวิธีในหัวข้อที่กำลังศึกษา แผนที่เทคโนโลยี และสื่อภาพทุกประเภทยังช่วยแก้ปัญหาในการใช้มาตรฐานการฝึกอบรมแบบครบวงจรและช่วยให้ใช้เวลาของที่ปรึกษาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

นั่นคือหาก บริษัท ได้พัฒนาสื่อการสอนในหัวข้อมาตรฐานสำหรับพนักงานที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านซึ่งผู้ให้คำปรึกษาใช้ในการทำงานของเขา สิ่งนี้จะช่วยลดความเสี่ยงในการตีความเนื้อหาของหัวข้อใดหัวข้อหนึ่งโดยผู้ให้คำปรึกษาเมื่อสอนผู้ให้คำปรึกษา

เอกสารเชิงบรรทัดฐานที่มีคำอธิบายทีละขั้นตอนของกระบวนการให้คำปรึกษาและการมอบหมายความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการในแต่ละขั้นตอนเป็นกุญแจสำคัญในการนำไปใช้และการทำงานของระบบการให้คำปรึกษาที่ประสบความสำเร็จ

สุดท้ายนี้ ผมอยากจะทราบอีกครั้งว่าในการสร้างระบบการให้คำปรึกษาจำเป็นต้องจัดให้มีความยืดหยุ่น กล่าวคือ ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขทางธุรกิจและสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็วและใช้แรงงานน้อยที่สุดสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคนใน กระบวนการให้คำปรึกษา

บรรณานุกรม

1. Bagrakova A. Ya. การให้คำปรึกษาในองค์กร // การจัดการพัฒนาบุคลากร 2551 N 4 หน้า 296 - 311

2. Smirnova L.V. การให้คำปรึกษาซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการฝึกอบรมสายอาชีพ ศิลปะการต่อสู้และการแปลอุดมการณ์องค์กร // มหาวิทยาลัยองค์กร. 2551 น 15. หน้า 18 - 30.

3. Cheglakova L. M. การให้คำปรึกษา: รูปทรงใหม่ขององค์กรพื้นที่ทางสังคมเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรในองค์กรอุตสาหกรรม // สังคมวิทยาเศรษฐกิจ 2554 ต. 12. N 2. หน้า 80 - 98.

4. Shaposhnikova I.V. ให้คำปรึกษาในระบบการฝึกอบรมและการพัฒนาของ บริษัท // ปัญหาปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของรัสเซีย 2552 N 1 หน้า 99 - 101

เอ็น. ซูไลมาโนวา

หัวหน้างาน

โครงการของแผนก

“มหาวิทยาลัยวิสาหกิจ”

ลงนามประทับตรา

ช่วงทดลองงานจะได้รับมอบหมายเมื่อใด?- ตามกฎหมายแรงงานของรัสเซีย ขั้นตอนการเลิกจ้างพนักงานนั้นทำได้ยากมาก ดังนั้นด้วยความช่วยเหลือของช่วงทดลองงานนายจ้างจึงได้รับการประกันต่อ - ในกรณีที่ผู้จัดหางานทำผิดพลาดและผู้มาใหม่กลายเป็นคนนอกสถานที่อย่างที่พวกเขาพูด ตามทฤษฎีผู้เชี่ยวชาญมีเหตุผลทางกฎหมายในการปฏิเสธการทดสอบ แต่ผู้สมัครดังกล่าวในสายตาของนายจ้างจะย้ายจากหมวดหมู่ที่มีแนวโน้มไปสู่ประเภทของปัญหาทันที สิ่งนี้แทบจะไม่รับประกันว่าคุณจะประสบความสำเร็จในการทำงานในบริษัทต่อไป อย่างไรก็ตาม มีคนงานบางประเภทซึ่งตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียไม่ได้กำหนดระยะเวลาทดลองงาน เหล่านี้คือสตรีมีครรภ์ ผู้หญิงที่มีเด็กอายุต่ำกว่าหนึ่งปีครึ่ง ผู้สมัครที่มีอายุต่ำกว่า 18 ปี ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ ผู้ที่ได้รับการว่าจ้างให้ดำรงตำแหน่งผ่านการแข่งขัน เป็นต้น (ดูมาตรา 70 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) .

• จะเอาชนะความกลัวงานใหม่ได้อย่างไร?
• แนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุดในช่วงเดือนแรกของการทำงานคืออะไร?
• จะคุ้นเคยกับทีมใหม่และสร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานได้อย่างรวดเร็วได้อย่างไร?
• อะไรสามารถช่วยให้คุณปรับตัวเข้ากับงานใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพและสะดวกสบาย?

โปรแกรมช่วงทดลองงาน 2.0 – ผู้ช่วยที่เชื่อถือได้ในงานใหม่ของคุณ

โปรแกรมเฉพาะทางสมัยใหม่ที่เรียกว่า "ช่วงทดลองงาน 2.0" เป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมสำหรับการปรับตัวให้เข้ากับสถานที่ใหม่ได้อย่างสะดวกสบาย ผู้เริ่มต้นทุกคนจะได้รับข้อมูลจำนวนมหาศาลในวันแรก ดังนั้นโอกาสที่จะหลงทางและทำผิดพลาดที่ง่ายที่สุดและโง่เขลาจึงมีสูงมาก อาจทำให้พนักงานใหม่ดูเหมือนไร้ความสามารถ โปรแกรมพิเศษช่วยให้คุณสามารถบันทึกข้อมูลและอ่านบันทึกย่อที่ครบถ้วนเมื่อทำงานประจำวันต่างๆ คุณสามารถทำความคุ้นเคยกับฟังก์ชันการทำงานโดยละเอียดและดาวน์โหลดโปรแกรมได้ฟรีบนเว็บไซต์ของโครงการ "TEST-TERM.RF" (ส่วน: "เกี่ยวกับระบบ" และ "ดาวน์โหลด").

การสร้างระบบการให้คำปรึกษา

“โครงการสร้างระบบองค์กรเพื่อการพัฒนาวิชาชีพของผู้บริหารในบริษัท “X” - ระบบการให้คำปรึกษา”

ขั้นที่ 1 เตรียมการ.การสร้างมาตรฐาน PVC สำหรับผู้จัดการระดับกลางและการพัฒนาทรัพยากรส่วนบุคคลสำหรับผู้จัดการระดับสูงของบริษัท

เป้าหมาย:

• สร้างมาตรฐานองค์กรที่มีคุณสมบัติที่สำคัญทางวิชาชีพของผู้จัดการระดับกลาง จัดทำรายละเอียดความสามารถหลักของเขาอย่างเป็นทางการ
• พัฒนาอัลกอริธึมในการระบุ PVC
• เปลี่ยนความสามารถในการบริหารจัดการปัจจุบันของผู้จัดการในด้านการให้คำปรึกษา

1) ขั้นแรกของโครงการคือการสร้างคณะทำงานซึ่งประกอบด้วยที่ปรึกษาและพนักงานบริษัท ได้แก่ ผู้จัดการหลัก หัวหน้าแผนก และผู้อำนวยการของบริษัท (รวม 12 คน)

หน้าที่ของมันคือการพัฒนามาตรฐานองค์กรสำหรับคุณสมบัติที่สำคัญทางวิชาชีพ (PVK) ของ "ผู้จัดการระดับกลาง" เช่น สร้างภาพลักษณ์ของผู้จัดการบริษัทที่เป็นมืออาชีพและมีประสิทธิภาพ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คณะทำงานจะพบกันในเดือนกันยายนในวันจันทร์และวันพฤหัสบดี เวลา 17 ถึง 20 ชั่วโมง และในช่วงเวลาที่พวกเขาทำงานอย่างอิสระโดยรับการบ้าน

กิจกรรมของกลุ่มที่นี่ประกอบด้วยงานหลายประการ:

1. ระบุค่านิยมที่ผู้จัดการระดับประถมศึกษาสร้างขึ้นโดยสัมพันธ์กับโครงสร้างต่าง ๆ ขององค์กร
2. การระบุคุณสมบัติที่สำคัญทางวิชาชีพ (PVK) ของผู้จัดการที่มีส่วนช่วยสร้างคุณค่าให้กับผู้อื่น
3. การสร้างอัลกอริธึมสำหรับการระบุ PVC "สำคัญ"

ขณะเดียวกัน การฝึกอบรมตามสถานการณ์สำหรับผู้เข้าร่วมคณะทำงานผ่านการวิเคราะห์ปัญหาที่แท้จริงของผู้จัดการระดับประถมศึกษาของบริษัท

ส่งผลให้บทบาทของพี่เลี้ยงและความเป็นไปได้ของระบบพี่เลี้ยงภายในบริษัทมีปัญหา สิ่งนี้ทำให้เราสามารถก้าวไปสู่ขั้นที่สองได้

2) ขั้นตอนต่อไปคือการดำเนินการฝึกอบรมการให้คำปรึกษา (ชื่อเต็ม: “การให้คำปรึกษาของผู้จัดการในบริษัท อุดมการณ์ เทคโนโลยี เครื่องมือในการพัฒนาความเป็นมืออาชีพของผู้รับคำปรึกษา”) มีกลุ่มขยายเข้าร่วมซึ่งรวมถึงผู้ให้คำปรึกษาที่มีศักยภาพทั้งหมดของบริษัท การฝึกอบรมเกิดขึ้นในโหมดเดียวกับที่กลุ่มทำงาน: วันจันทร์ พฤหัสบดี เวลา 17 ถึง 20 ชั่วโมง

ภายในกรอบงาน งานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไขแล้ว:

1. การทำความเข้าใจคุณค่าและประสิทธิผลของที่ปรึกษา
2. การระบุปัจจัยความสำเร็จในการให้คำปรึกษา
3. ฝึกฝนรูปแบบการให้คำปรึกษาที่แตกต่างกัน และวิเคราะห์ข้อดีและข้อจำกัดของพวกเขา
4. การเรียนรู้อัลกอริธึมการให้คำปรึกษา “VIZHU-DOKU” ผ่านการพัฒนาสถานการณ์จำลองสำหรับการแก้ปัญหาของผู้จัดการระดับประถมศึกษา

การฝึกอบรมช่วยให้ผู้เข้าร่วมเข้าใจทรัพยากรของตนที่เกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษา การใช้การฝึกอบรมตามสถานการณ์ทำให้ฉันได้ลองใช้รูปแบบการให้คำปรึกษาที่แตกต่างกันกับผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์การฝึกอบรมที่ได้รับการคุ้มครอง สิ่งนี้แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการประเมินทรัพยากรทางวิชาชีพของผู้จัดการเพิ่มเติม

ขั้นที่ 2 การพัฒนาองค์ประกอบของระบบการให้คำปรึกษาการประเมินคุณภาพทางวิชาชีพและการพัฒนาแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับผู้จัดการระดับกลาง

• เชี่ยวชาญเทคโนโลยีการประเมินแบบหลายจุดในระดับมืออาชีพของพนักงาน
• ดำเนินการและจัดทำการประเมินโดยละเอียดเกี่ยวกับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน
• พัฒนาอัลกอริทึมสำหรับจัดทำแผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล
• จัดทำแผนและกำหนดการประเมินพนักงาน

1) ขั้นแรก คณะทำงานเชี่ยวชาญวิธีการประเมินแบบหลายจุดสำหรับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ (การประเมินโดยฝ่ายบริหาร ผู้ใต้บังคับบัญชา การประเมินตนเอง) เหตุใดจึงเลือกวิธีนี้ในการประเมินบุคลากร? การประเมินแบบหลายจุดช่วยให้ผู้จัดการได้รับวิสัยทัศน์สามมิติที่ "มีชีวิต" ของมาตรฐานความปลอดภัยส่วนบุคคลของพนักงาน ทำให้เขามีโอกาสประเมินตนเองและเกี่ยวข้องกับการประเมินของเพื่อนร่วมงาน และสร้างบนพื้นฐานของสิ่งนี้ แผนการพัฒนาของเขา ดังนั้นเป้าหมายคือการพัฒนาพนักงานต่อไป

งานของกลุ่มก้าวหน้าดังนี้:

1. การวิเคราะห์เนื้อหาของวิธีการประเมินแบบหลายจุดของ PIC “หลัก” ของผู้จัดการระดับประถมศึกษา ความเข้าใจในวัตถุประสงค์และลักษณะเฉพาะของการประยุกต์ใช้ การระบุพื้นที่โฟกัสสำหรับการประเมินตำแหน่งที่กำหนด
2. การพัฒนาและการปรับวิธีการประเมินผ่านจุดโฟกัสที่ระบุ
3. การดำเนินการประเมินแบบหลายจุด การวิเคราะห์ความก้าวหน้าและผลลัพธ์
4. ดำเนินการสัมภาษณ์ระหว่างพี่เลี้ยง/หัวหน้างานและผู้ได้รับการประเมิน/พี่เลี้ยงตามผลการประเมินแบบหลายจุด อภิปรายการการประเมินที่ได้รับ และจัดทำแผนพัฒนา

กลุ่มนี้มีผู้จัดการหลักสองคนเข้าร่วม - หัวหน้าแผนกขาย สิ่งนี้ช่วยให้เราประสบความสำเร็จได้มากมาย ประการแรก ทดสอบวิธีการกับผู้จัดการคนใดคนหนึ่ง (แน่นอน โดยได้รับความยินยอมจากเขา) ประการที่สอง ประสบการณ์ในกลุ่มย่อยนี้จำเป็นสำหรับผู้บังคับบัญชาในการพัฒนาระบบที่คล้ายกันในการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเริ่มตั้งแต่ขั้นที่ 3

กลุ่มนี้ใช้เวลาค่อนข้างมากในการประเมินตนเองโดยที่ปรึกษา (ผู้จัดการระดับสูง) ของผู้จัดการระดับกลางมืออาชีพโดยใช้วิธีการที่พัฒนาร่วมกัน ความสนใจของที่ปรึกษาต่อการฝึกอบรมตามสถานการณ์และความเป็นอิสระที่สำคัญของสมาชิกกลุ่มในการเรียนรู้วิธีการที่นำเสนอ ทำให้สามารถเริ่มต้นการพัฒนาระบบการประเมินบุคลากรทางเลือกสำหรับแผนกการผลิตของบริษัท โดยอิงตามแนวทางที่แตกต่างกัน

การประเมินแบบหลายจุดของผู้จัดการในระดับต่างๆ และในขั้นถัดไปที่สมเหตุสมผล การสร้างโปรแกรมสำหรับการพัฒนาได้เปิดกลไกการให้คำปรึกษา (ก่อนหน้านี้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรม) ในบริษัท ดังนั้นเพื่อให้ปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชามีประสิทธิภาพและพัฒนาบริษัทได้มากขึ้น จึงจำเป็นต้องรวมกลไกนี้ในระดับต่างๆ เช่น การสร้างระบบการให้คำปรึกษา

2) ภารกิจต่อไปคือการพัฒนาระบบประเมินบุคลากรในฝ่ายผลิต แต่ได้เลือกแนวทางที่แตกต่างออกไปในการบรรลุภารกิจนี้ การประเมินผู้จัดการฝ่ายขายที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสื่อสารกับลูกค้าในขั้นต้นนั้นขึ้นอยู่กับการระบุความสามารถทางวิชาชีพ (PVC) และสำหรับผู้จัดการฝ่ายผลิต สิ่งที่สำคัญที่สุดคือต้องแน่ใจว่าการดำเนินการทางเทคโนโลยีของกระบวนการผลิตและการโต้ตอบแบบซิงโครนัสกับบริการอื่น ๆ เป็นไปอย่างราบรื่น ดังนั้นจึงเลือกวิธีอื่นในการประเมินผู้จัดการฝ่ายผลิต: ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์กระบวนการโต้ตอบระหว่างพนักงานฝ่ายผลิตตลอดจนการประเมินงานที่พวกเขาปฏิบัติ หัวหน้าแผนกการผลิตแผนกหนึ่งได้พัฒนาระบบการประเมินทางเลือกนี้

ด่าน 3 การนำระบบการให้คำปรึกษาไปใช้ในบริษัทการสร้างขั้นตอนการจัดการ

เป้าหมาย:

• พัฒนาระบบการจัดการกิจกรรมของพี่เลี้ยง
• สร้างเครื่องมือสำหรับการประสานงานกิจกรรมของพี่เลี้ยง (วิธีการโต้ตอบ อัลกอริธึมการประชุม รูปแบบของเอกสารกำกับดูแล ฯลฯ )

หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมการให้คำปรึกษา คำถามก็เกิดขึ้นเกี่ยวกับการรวบรวมประสบการณ์ที่ได้รับในบริษัท ดังนั้นตั้งแต่ปลายเดือนตุลาคมถึงต้นเดือนธันวาคม กลุ่มที่ปรึกษาของบริษัทจึงทำงานในวันพฤหัสบดีควบคู่ไปกับกลุ่มที่พัฒนาระบบการประเมินผลการจัดการ งานของเธอคือการพัฒนาและดำเนินการตามขั้นตอนขององค์กรในบริษัทเพื่อสนับสนุนระบบการให้คำปรึกษา ในขั้นตอนนี้ มีการดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้: >

1. จัดกิจกรรมกลุ่มพี่เลี้ยง

วัตถุประสงค์และเนื้อหาของขั้นตอนนี้คือการสร้างสภาที่ปรึกษา สิ่งสำคัญมากในที่นี้ นอกเหนือจากความตระหนักรู้ของสมาชิกกลุ่มเกี่ยวกับปัญหาส่วนตัวของตนในฐานะผู้นำและที่ปรึกษาแล้ว พวกเขายังต้องเข้าใจถึงความจำเป็นของการมีปฏิสัมพันธ์ในกลุ่มอีกด้วย ท้ายที่สุดแล้ว การให้คำปรึกษาเป็นระบบที่ซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในบริษัท และการดำรงอยู่ของความสำเร็จในบริษัทและประสิทธิผลนั้นขึ้นอยู่กับการประสานงานในการทำงานของผู้จัดการทุกคน ดังนั้นร่วมกับที่ปรึกษาจึงมีการพัฒนาอัลกอริธึมสำหรับการประชุมพี่เลี้ยงตลอดจนเอกสารกำกับดูแลที่ควบคุมปฏิสัมพันธ์ของพี่เลี้ยง

2. การประชุมประสานงานพี่เลี้ยง

เพื่อให้สภาที่ปรึกษาทำงานได้อย่างเต็มที่ จำเป็นต้องเลือกผู้นำ โดยมีการหารือถึงหลักเกณฑ์และกลไกต่างๆ ในการคัดเลือกผู้นำเสนอ มีสิ่งหนึ่งที่ชัดเจน - นี่ไม่ใช่ผู้กำกับ เราตัดสินใจที่จะลอง คนแรกที่รับบทบาทนำคือหัวหน้าแผนกขาย การอภิปรายเกี่ยวกับผลลัพธ์ของสภาที่ปรึกษาชุดแรกทำให้กระบวนการนี้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เริ่มต้นจากสภาครั้งต่อไป หัวหน้าแผนก “Y” จะกลายเป็นผู้นำ

3. การกำกับดูแลโดยที่ปรึกษาการประชุมที่ปรึกษาในขั้นตอนการทำงานอิสระ

สิ่งนี้เกิดขึ้นได้อันเป็นผลมาจากการโอนหน้าที่ในการเตรียมและจัดการประชุมจากที่ปรึกษาไปยังผู้จัดการบริษัท สมาชิกกลุ่มมีโอกาสได้ลองนำการประชุมที่ปรึกษา สำหรับสภาที่ปรึกษา นี่เป็นขั้นตอนต่อไปของการพัฒนา เนื่องจากผู้จัดการของบริษัทเริ่มกำหนดและแก้ไขปัญหาที่เพิ่มประสิทธิภาพของระบบการให้คำปรึกษาในบริษัทโดยไม่คำนึงถึงที่ปรึกษา

รายการเอกสารสำหรับการประเมินผู้จัดการ: