Responsable del Departamento Comercial: responsabilidades y funciones. Competencias clave de un gerente para una gestión eficaz de los subordinados: una lista de verificación "aterradora" para el autoexamen y la evaluación Competencias del jefe del departamento de ventas
Muchos empresarios creen erróneamente que para que las ventas sean altas, basta con equipar una oficina, formular un plan, contratar un departamento de "vendedores" y poner un jefe al frente de este departamento para implementarlo. Sin embargo, la práctica demuestra que el trabajo de cualquier especialista debe orientarse en la dirección correcta, y no sólo mediante el control total de la gestión, sino también asignándole responsabilidades y derechos directos. Todas estas disposiciones deberán ser aprobadas en la documentación correspondiente. Esto significa que no debe adoptar un enfoque formal para crear descripciones de puestos. La instrucción debe ser un reglamento que defina claramente las acciones de cada empleado y sus facultades.
Gama de funciones
El jefe del departamento comercial es un profesional con una amplia gama de responsabilidades, con empleados directamente subordinados a él. El monto de las ganancias de la empresa y la ausencia de quejas sobre la marca de la empresa dependen de qué tan bien el jefe del departamento de ventas desempeña sus funciones y de qué nivel se desarrolla su profesionalismo.
Los principales objetivos a los que se enfrenta una persona en este puesto:
- gestión de equipos, formación de nuevo personal;
- búsqueda estratégica de nuevos consumidores de productos y servicios, trabajar con ellos;
- gestión de cuentas por cobrar;
- Formación de un plan de ventas, seguimiento de su implementación;
- Implementación, junto con el departamento de marketing, de la estrategia de desarrollo de la empresa.
La amplitud de responsabilidades del jefe del departamento de ventas depende de las características específicas de una empresa en particular y del número de empleados. En principio, el puesto tiene grandes perspectivas: se puede “crecer” hasta convertirse en director comercial o incluso convertirse en director general de una empresa u oficina.
Gestión de personal, formación de nuevo personal.
Las responsabilidades funcionales del jefe del departamento comercial son, en primer lugar, la gestión del personal que se le confía. Un buen especialista debe tener un excelente conocimiento de las características específicas de su industria y comprender los principios según los cuales operan los canales de ventas modernos, es decir, debe poder atraer a un cliente, establecer una cooperación con él y no dejar de lado al anterior. . También debe enseñar esto a sus subordinados.
Establecer metas
El jefe debe fijar claramente las tareas del personal y ajustar las prioridades en su trabajo. Un especialista debe poder distribuir correctamente las responsabilidades entre todos los empleados. Los representantes y gerentes de ventas deben comprender claramente quién es responsable de qué. Al mismo tiempo, las tareas asignadas deben ser realistas y viables.
Control de ejecución
Antes de monitorear la finalización de las tareas, es necesario explicar a los subordinados qué criterios se utilizarán para determinar la efectividad de su trabajo. Dependiendo de los resultados del control intermedio, el jefe del departamento de ventas puede enfrentarse a la tarea de corregir los planes actuales. Las responsabilidades del jefe del departamento comercial también incluyen la eliminación de situaciones conflictivas entre empleados.
Motivación
La justicia debería ser una prioridad absoluta para todo líder. Es imposible lograr un trabajo exitoso en un equipo donde sólo se recompensa a los cercanos a la dirección y se regaña a los “forasteros”, incluso si tienen las cifras de ventas más altas.
A la hora de elegir incentivos para sus subordinados, es necesario tener en cuenta sus características individuales, sin olvidar los intereses generales de todo el departamento.
Búsqueda estratégica de consumidores de productos y servicios, trabajando con ellos.
Este párrafo de las instrucciones debe redactarse en función de las características específicas de la empresa. En cualquier caso, el conocimiento de las tecnologías de ventas modernas en los canales de ventas clave es un factor fundamental a la hora de elegir un candidato para el puesto de jefe. Además, las responsabilidades laborales del jefe del departamento de ventas requieren la capacidad de negociar a un alto nivel. El especialista debe tener habilidades de presentación. Lo ideal es que el candidato tenga un MBA.
El responsable del departamento debe ocuparse de la resolución de todas las situaciones controvertidas que puedan surgir entre el responsable y el cliente. También tendrá que analizar las quejas entrantes para identificar las deficiencias existentes en el trabajo tanto de su departamento como de toda la empresa.
Gestión de cuentas por cobrar
Las principales responsabilidades del jefe del departamento de ventas incluyen la gestión de las cuentas por cobrar. El conjunto de actuaciones en relación con este apartado se compone de las siguientes disposiciones:
- selección de condiciones de venta óptimas que aseguren un flujo de caja uniforme y garantizado;
- determinar el nivel de primas y descuentos, según la categoría adquisitiva de los consumidores;
- limitar el nivel permisible de deuda;
- reducción del número de deudas.
Los profesionales del marketing saben con certeza que esta tarea es mucho más problemática e incluso una prioridad que ampliar el mercado de ventas. El pago oportuno de la deuda es garantía del funcionamiento exitoso de la empresa en el futuro.
Formación de un plan de ventas, seguimiento de su implementación.
Quizás nadie argumente que la planificación es una de las principales herramientas para lograr cualquier objetivo. ¿Puede existir un departamento de ventas sin un plan? Puede, pero no se debe esperar eficiencia del trabajo del personal.
Las responsabilidades del jefe del departamento de ventas minoristas son la elaboración de un plan. Al realizar este trabajo, no confíe únicamente en los resultados de períodos pasados. En este caso, los gerentes no tendrán nada por qué esforzarse. El análisis determinará la estacionalidad de las ventas, pero nada más. El plan está regulado por plazos estrictamente limitados y los empleados, en base a él, deben recibir del gerente objetivos reales y alcanzables.
Implementación de la estrategia de desarrollo de la empresa junto con el departamento de marketing.
La función principal del departamento de marketing es apoyar las ventas, pero esto no significa que los especialistas en marketing dependan del jefe del departamento de ventas. Estas dos divisiones deben ser iguales y nadie está obligado a obedecer a nadie.
CEOLewis Carroll, "Alicia a través del espejo"
Las distorsiones en la gestión son el resultado del desarrollo desigual de las competencias gerenciales de un gerente.
A quien: propietarios, altos directivos, ejecutivos y aquellos que quieran convertirse en ellos
Cómo mirarte al espejo para que te dé más dinero
El artículo proporciona una visión completa Lista de competencias del gerente para una gestión eficaz de los subordinados según Alexander Fridman.. Después de leer, podrás moldear el vector de tu desarrollo gerencial y, como resultado lógico, ganar más dinero para ti y tu empresa. Pronto se desarrollará el cuento de hadas, pero no pronto se consumará el hecho. Primero, un poco de letra...
"¡Supervisor! Hay tanto en este sonido…”
"¡Supervisor! ¡Cuánto se ha fusionado en este sonido para el corazón ruso! Cuánto resonó en él…”- Permítanme corregir una frase del famoso poema de Alexander Pushkin.
“Ser un líder es glorioso y honorable. Conócete a ti mismo, da órdenes e infla las mejillas”., - con estos pensamientos en la cabeza, muchos sueñan con convertirse en líderes. Lo peor es que muchos asi se comportan tomando una posición de liderazgo.
¿Le resultan familiares los síntomas: “Es más fácil hacerlo usted mismo”, “Deslizamiento”, “Ignorar las normas”?
¡Dios no permita que usted, teniendo en cuenta sus competencias de gestión, se engañe!
Es cierto que con este enfoque un buen día aparecen en su empresa/división los siguientes síntomas desagradables: “Es más fácil hacerlo uno mismo que delegárselo a los subordinados”, la solución de problemas elementales avanza con un "deslizamiento" significativo, los subordinados ignoran los estándares de calidad y la tecnología para realizar el trabajo.
Como ya mencioné en mi artículo anterior “ ”, en tal situación, en primer lugar necesito mirarme en el espejo y sacar conclusiones.
“Yo guiaría a otros, dejaría que me enseñen”
Bien, digamos que estás de acuerdo (después de leer el artículo del párrafo anterior) en que el líder asume toda la responsabilidad por todas las acciones de sus subordinados. “Está bien, él lo lleva. ¿Pero qué hacer con esto? ¿Cómo corregir la situación actual en la empresa/división?”- Se escuchan gritos impacientes desde el pasillo.
¿Alguna vez has pensado que para ser un líder eficaz es necesario tener ciertas competencias de gestión? Lamentablemente no se transfieren junto con la cartera. Y solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como hacen muchos) o... desarrollar intencionalmente sus competencias(La experiencia en este caso será una buena adición).
Solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como hacen muchos) o desarrollar sus competencias intencionalmente.
¡Pero!.. Para poder desarrollar algo con propósito, primero hay que definirlo. En mis actividades profesionales intento evitar “reinventar la bicicleta”. Por lo tanto, tomé como base para el desarrollo de gerentes en “Open Studio”. Sistema Alexander Friedman"Un conjunto de competencias gerenciales para gestionar eficazmente el trabajo de los subordinados".
Competencias de gestión: ¿tanto depende de ellas?
Mi modesta experiencia gerencial me ha demostrado que el circuito esta funcionando al 100%. Con su ayuda, identifiqué mis competencias menos desarrolladas (y algunas, me temo decir, completamente ausentes). Y luego, todo es simple y complejo al mismo tiempo, comencé a desarrollarlos con propósito. De hecho, sigo haciendo esto de forma regular.
Lista de verificación "Tres grupos de competencias gerenciales para gestionar eficazmente el trabajo de los subordinados según Alexander Friedman"
Tiene sentido trabajar con grupos. secuencialmente. En primer lugar, comience a trabajar en sus competencias desde el “Grupo No. 1”, luego desde el “Grupo No. 2”, y solo después de eso, tómese en serio el “Grupo No. 3”.
¿Cómo puedes hacer que el material siguiente sea lo más útil posible para ti? Úselo como una especie de lista de verificación. Enumere todas sus habilidades/competencias en su hoja de cálculo.. Califique el nivel de competencia de cada uno en una escala de cinco puntos. Al lado de cada elemento, indique sus próximos pasos para desarrollar esta competencia.
Para aquellos que quieran obtener mi personal tabla actual, he preparado una pequeña sorpresa al final del artículo.
Grupo nº1 “Gestionando tu propia eficiencia”
- Desarrollo de soluciones
- Presentación de soluciones
- Planificación
- Autodesarrollo
Las competencias de este grupo se determinan principalmente eficacia personal líder. Propongo analizar cada uno en detalle.
1.1. Desarrollo de soluciones
Lo más importante es que antes de tomar cualquier decisión, definir objetivos que planeas lograr. Evite la primera solución que se le ocurra (siempre tómese un tiempo para pensar).
Considere varias soluciones alternativas. Haga una lista de criterios relevantes
Piensa en algunos opciones alternativas soluciones. Componer lista de criterios importantes, por el cual decidirás “qué opción elegir”. Para mejorar la calidad de las decisiones de gestión, es útil dominar los conceptos básicos del pensamiento lógico y los métodos de análisis de información cualitativa.
1.2. Presentación de soluciones
De hecho, esto “vender” su solución: subordinados, colegas, altos directivos. ¿Por qué es esto necesario? Las decisiones “vendidas” se implementan con mucho más entusiasmo (eficiencia).
Para desarrollar esta competencia, los materiales sobre conducir, crear y estructurar lógicamente presentaciones.
1.3. Planificación operativa
Estamos hablando tanto de planificar su propio trabajo como de utilizar la planificación. para todos los subordinados. Sin embargo, no debemos olvidar que también es importante monitorear la implementación de los planes. Esto se analiza a continuación en la competencia “Control” del “Grupo No. 2”.
1.4. Autodesarrollo
Aquí todo es sencillo. Es necesario mejorar constantemente (todo el mundo lo sabe, pero nadie lo sabe), tanto en la gestión de personas como en el desarrollo específico de sus competencias de gestión. Trabajar de forma regular utilización de tazas sus defectos.
Aprenda a escuchar atentamente las críticas constructivas. Simplemente no confundas tus objetivos: necesitas encuentra tus puntos débiles con el fin de su mayor desarrollo y no para realizar un “examen de conciencia”. Dentro de los límites de la competencia, recomiendo utilizar los buenos valores de Vladimir Tarasov: "Elige una carrera horizontal" y "Dígase la verdad". Puedes comenzar con el artículo "".
Grupo No. 2 “Gestión de las acciones de los subordinados”
- Manejo de grupo
- Regulación
- Delegación
- Coordinación
- Control
- Motivación operativa
Las competencias de este grupo le permiten lograr comportamiento requerido de los subordinados desde el punto de vista del sistema de gestión mediante la formación de “reglas del juego” y el seguimiento de su cumplimiento.
2.1. Competencia "Gestión de grupos"
Necesidad de estudiar reglas y patrones tanto de comportamiento grupal como de organización del trabajo grupal. ¿Dónde será útil? Realización de reuniones, discusiones grupales, gestión del trabajo colectivo de los subordinados, etc.
Extremos que ocurren regularmente: método directivo de gestión de grupo o anarquía total. Si este es su caso, esto indica que el gerente necesita "impulsar" seriamente esta competencia.
2.2. Regulación
Es necesario desarrollarse tanto en uno mismo como en sus subordinados. Mientras los procesos comerciales no regulados permanezcan en su empresa, su implementación depende únicamente de la calidad de la memoria, el conocimiento y la buena voluntad de sus empleados.
Todos los secretos de la ambientación. sistemas de regulaciones“Me estoy quemando” en el artículo “”.
2.3. Delegación
La delegación es el establecimiento de una tarea detallada, teniendo en cuenta el área de desarrollo inmediato del subordinado, y no solo palabras breves "haz esto..."
Delegación- transferencia de trabajo, así como de responsabilidad y autoridad a los subordinados. Al delegar es necesario considere 2 factores importantes:
- complejidad de la tarea, su novedad, criticidad / importancia del resultado.
- conocimiento, experiencia, características personales del subordinado (en otras palabras, el área de desarrollo inmediato del empleado).
Un punto importante: si la situación es tal que no es posible delegar la mayoría de las tareas debido al bajo nivel de configuración de estos factores en el subordinado, entonces o necesita ser desarrollado al nivel requerido; o, - si no quiere y/o no puede desarrollarse, - fuego. Deja de engañarte: ¡no sucederá un milagro!
En mi opinión, para utilizar la delegación de manera efectiva, es muy útil haberlo implementado en su empresa/división “ ”. De lo contrario, podrás delegar eficazmente, pero los resultados del trabajo realizado te decepcionarán una y otra vez.
2.4. Coordinación
Capacidad de apoyar modo “retroalimentación” al realizar tareas por parte de los subordinados, brindarles apoyo durante el proceso de trabajo. Recomiendo distinguir el apoyo de los intentos de los subordinados de “trasplantar al mono” (de devolver, total o parcialmente, el trabajo que previamente se les había delegado).
Mover a los “monos” es necesario cortar en sus principios. No debes excluir la posibilidad de que tus subordinados estén “trasplantando monos” porque es a lo que están acostumbrados (¡tú mismo les permitiste hacerlo antes!). Una recomendación simple: tan pronto como encuentre un problema similar, haga una pregunta sencilla: "¿Quieres trasplantarme un mono, o tal vez de alguna manera no entendí bien la situación actual?"
Lea más sobre cómo no convertirse en “víctima de los monos” “”.
2.5. Control
La esencia del control es evaluar el cumplimiento de los parámetros de la tarea y el resultado obtenido. El control se divide en 3 tipos principales:
- Control de inicio: Asegúrese una vez más de que el subordinado tenga todo lo necesario para completar la tarea y que la haya entendido correctamente.
- De control intermedio: evaluación de la corrección de la tarea en etapas intermedias (es importante organizar estas etapas para que no sea demasiado tarde para corregir las desviaciones detectadas).
- Controles finales: valoración del resultado final obtenido. Te recomiendo que prestes atención al hecho de que las tareas nunca se completan al 99%. El resultado de una tarea sólo puede tener 2 opciones: o se completa por completo o no se completa.
Preste especial atención a los controles de arranque e intermedios. Al llegar a la meta, a menudo es demasiado tarde para arreglar algo.
En base a los resultados del control, debe haber apreciado la calidad del trabajo realizado, así como sus resultados. ¿Qué hacer si el resultado es negativo? Encuentra la razón primero. Y sólo entonces identificar y sancionar a los responsables.
2.6. Motivación operativa
El líder debe comprender las teorías motivacionales básicas, así como en todas las características del sistema de motivación corporativa. Si los subordinados (y especialmente el gerente) no comprenden el sistema de motivación, éste simplemente deja de funcionar.
Por lo tanto, la tarea del gerente es transmitir a sus subordinados (hasta la etapa de comprensión al 100%) todo matices del sistema de motivación corporativa+ agregue métodos personales de motivación operativa de su arsenal como complementarios. Lea más sobre uno de los métodos eficaces de motivación "".
Por cierto, una pregunta rápida: "¿Quién es un empleado motivado?" Vamos amigo, no estamos en el examen. Empleado motivado- es una persona que quiere hacer su trabajo como la empresa lo necesita.
Grupo No. 3 “Gestión del pensamiento de los subordinados”
- Liderazgo Operacional
- Técnicas de comunicación
- Entrenamiento
El sueño de cualquier líder es influir en las acciones y acciones de los subordinados. a través de su pensamiento. Y gracias a ello conseguir el resultado deseado del trabajo. Bueno, ¿por qué no un cuento de hadas?
¡Ah, no! No es tan simple. Competencias de “Grupos nº 3” Recomiendo dominar y utilizar activamente sólo después de una mejora en las competencias de “Grupos N°1” Y “Grupos N° 2”. No, bueno, por supuesto que puedes empezar desde aquí. Déjame adivinar quién eres: ¿un hipnotizador o un genio?
3.1. Liderazgo Operacional
El liderazgo es la capacidad de influir en los subordinados. sin usar sus poderes oficiales. Para desarrollar competencias, tiene sentido desarrollar su cociente emocional (EQ).
Estoy seguro de que a muchos les gustaría entender con más detalle qué es el liderazgo. Acerca de mecanismos de liderazgo Vladimir Tarasov habla con gran detalle en el curso de audio “El arte de la gestión personal”. Recomiendo ampliamente escuchar, tomar notas y volver a escuchar.
¿Es posible prescindir de un liderazgo operativo? Sí tu puedes. Sin embargo, con “liderazgo” el desempeño de su empresa/departamento será predeciblemente mayor que sin él. Por cierto, la palabra “operativo” significa limitado al marco profesional de tus relaciones laborales.
3.2. Técnicas de comunicación
Se utiliza para fortalecer todas las demás competencias(la forma en que se comunica con subordinados, colegas, gerentes, otros). Es la comunicación la que determinará la eficacia de la interacción (de ahí la eficacia de su trabajo) con colegas, subordinados y la dirección. Una consecuencia obvia: cuanto mejor sea su dominio de las técnicas de comunicación, más Lograrás más en el trabajo y en la vida..
Por supuesto, hay personas que tienen comunicaciones "de Dios", pero qué hacer si no se trata de usted. Está bien. Su tarea es desarrollar esta competencia al menos a nivel intermedio. Esto será más que suficiente para completar con éxito las tareas de un gerente. Recomiendo leer "".
3.3. Entrenamiento
Ayudar a los subordinados a establecer y en la consecución de tus objetivos profesionales. Pero esta competencia debe utilizarse con mucho cuidado. Antes de “llevar a alguien al coaching”, es necesario tener en cuenta muchos factores: el estado moral y psicológico de la persona, sus capacidades, el área de desarrollo inmediato, la experiencia, etc.
Benefíciese de la competencia: un empleado puede lograr mucho más mayor eficiencia y resultados laborales(pocas personas ganan competiciones serias sin un entrenador).
Tanto el empleado como la empresa ganan. Ambos ganan más dinero y son más competitivos en el mercado.
En mi opinión, con el enfoque correcto solucionamos la situación. “Todos ganan”: 1) El valor de un subordinado en el mercado laboral aumenta, puede lograr más en la vida. 2) La empresa recibe beneficios adicionales gracias a un empleado más experimentado y eficiente.
¿Cuál es la responsabilidad más importante de un líder?
Hay muchas disputas sobre cuál de las responsabilidades del gerente es más importante. En mi opinión, una de las responsabilidades importantes de un líder es participar en el desarrollo y mejora regular de sus competencias de gestión.
Muchos desequilibrios en la gestión de su empresa/departamento (y siempre existen de una forma u otra) son consecuencia de la proporción extremadamente desigual entre su grado de competencia en las competencias mencionadas.
Supongamos que tienes una “Planificación” bien establecida en tu empresa/departamento. Sin embargo, si no se tiene la competencia de “Control”, se desperdiciarán todos los beneficios de la planificación. Y el constante incumplimiento de los planes y tareas asignadas, en lugar de beneficiar, socavará la base del sistema de gestión y tu autoridad.
Tarea para gerentes
Ahora toma un lápiz en tu mano y escribe tu tarea:
- Haga usted mismo una tabla con una lista de las competencias gerenciales de un líder mencionadas anteriormente.
- Califique su dominio en cada uno de ellos en una escala de cinco puntos.
- Al lado de cada elemento, indique sus próximos pasos para desarrollar esta competencia. Sí, preferiblemente con plazos específicos.
Daré mi mesa en buenas manos.
Quienes leen este artículo también leen 
Cómo evaluar las competencias directivas de los altos directivos y mandos medios durante una entrevista de trabajo
Estrategia de promoción y desarrollo de un sitio web y NEGOCIO en Internet para un sistema de generación de leads y ventas adicionales constantes.
El jefe del departamento de ventas es un especialista cuyas tareas incluyen organizar la venta de servicios o bienes. Es responsable del trabajo del departamento en su conjunto: supervisa los plazos de entrega, garantiza la implementación del plan de ventas, gestiona y forma a los gerentes, se comunica con socios y proveedores y participa en negociaciones responsables. Un líder de ventas exitoso puede ascender rápidamente a puestos ejecutivos, financieros o de gerente general.
Lugares de trabajo
El puesto de jefe del departamento de ventas tiene una demanda en muchas organizaciones involucradas en la producción, compra y venta o prestación de servicios.
Historia de la profesión
A principios del siglo XX, el comercio se convirtió en una línea de negocio separada: se formó un sistema de centros mayoristas, se desarrolló la industria del transporte global y aparecieron grandes cadenas minoristas. Fue durante este período que aumentó la demanda de profesionales del comercio (gerentes de ventas). También era necesario controlar las funciones de los gerentes y monitorear la implementación de las tareas asignadas. Así surgió la profesión de jefe del departamento comercial.
Responsabilidades del Jefe del Departamento de Ventas
Las principales responsabilidades laborales del jefe del departamento de ventas son las siguientes:
- gestión del departamento de ventas;
- planificar el trabajo del departamento (ideología, metas, objetivos, motivación);
- selección, adaptación y formación de empleados;
- buscar y atraer clientes;
- elaboración de informes;
- Gestión, mantenimiento y desarrollo de la cartera de clientes.
En ocasiones las funciones del jefe del departamento comercial incluyen:
- creación de programas motivacionales;
- análisis de mercado y recopilación de información de clientes;
- Representar a la empresa en conferencias y eventos de demostración.
Requisitos para el jefe del departamento de ventas.
A continuación se muestra una lista aproximada de requisitos básicos para el jefe del departamento de ventas:
- Al menos 1 año de experiencia gerencial (preferiblemente en ventas);
- experiencia en ventas activas;
- Experiencia en reclutamiento de gerentes de diversos perfiles;
- Conocimientos de informática.
A menudo se requiere dominio del inglés y un coche.
Modelo de currículum para jefe del departamento de ventas.
Cómo convertirse en jefe de departamento de ventas
Para convertirse en jefe del departamento de ventas, necesitará una educación superior (preferiblemente en el campo del marketing o la gestión). En este caso, es adecuada cualquier formación en el campo de actividad de la empresa empleadora.
Además, para afrontar bien un puesto, se necesitan una serie de habilidades específicas: la capacidad de negociar, organizar un equipo de trabajo y muchas otras habilidades. La forma más sencilla de adquirirlos es trabajando como director de ventas o dirigiendo representantes de ventas, promotores, vendedores u otros especialistas en el campo de la publicidad y el comercio.
Los buenos jefes de departamento se desarrollan a partir de gerentes de ventas exitosos.
Salario del jefe del departamento de ventas.
El salario del jefe del departamento de ventas, por regla general, es a destajo y depende del desempeño del departamento. Los ingresos pueden oscilar entre 40 y 150 mil rublos por mes, sin tener en cuenta los pagos de bonificaciones. El salario medio de un jefe del departamento de ventas es de aproximadamente 60 mil rublos al mes.
Un análisis de las políticas de personal en la mayoría de las empresas rusas muestra que al seleccionar y evaluar candidatos para los puestos de jefes de departamento, se tienen en cuenta principalmente los conocimientos y habilidades profesionales, y la mayoría de las veces no se presta atención a las cualidades de un gerente y líder.
Por ejemplo, los gerentes de ventas deben tener no solo competencias profesionales en ventas y un enfoque en altos resultados y logros, sino también competencias de liderazgo, orientación al cliente, trabajo en equipo y habilidades de comunicación.
Un análisis de las publicaciones dedicadas al desarrollo de modelos de competencias muestra una amplia variedad de aproximaciones al concepto de competencia. Existen diferentes puntos de vista sobre la clasificación de competencias, el número de competencias en un modelo efectivo, la definición de niveles en un modelo de competencias, etc.
Pero están de acuerdo en una cosa: la competencia es la característica principal de una persona, que está causalmente relacionada con el trabajo eficaz.
Consideremos el modelo de competencias del jefe del departamento de ventas.
Niveles de evaluación de la competencia de los empleados:
| Nivel | Breve descripción |
| 1 - Nivel de entrada | No hay suficiente conocimiento en esta competencia. El comportamiento no corresponde a la competencia. Requiere entrenamiento/corrección/desarrollo de comportamiento correcto. |
| 2 — Nivel de desarrollo | Existen importantes lagunas en conocimientos y habilidades. Aprende activamente y aprende de la experiencia. El comportamiento se corrige fácilmente mediante entrenamiento. |
| 3 - Nivel de experiencia | El empleado demuestra un nivel suficiente de conocimientos en esta competencia. El empleado demuestra competencia en esta competencia basándose en su experiencia. En sus actividades se basa principalmente únicamente en su propia experiencia. |
| 4- Nivel de maestría | El empleado demuestra un nivel profesional de conocimiento en esta competencia. El empleado demuestra dominio profesional de la competencia. El empleado comparte conocimientos y experiencias con sus compañeros. |
| 5 - Nivel experto | El empleado demuestra un nivel experto de conocimiento en esta competencia. El empleado demuestra un ejemplo de competencia profesional. El empleado transfiere activamente conocimientos y experiencia a sus compañeros. |
Modelo de perfil de competencias para un gerente de ventas.
A partir de un análisis de actividades profesionales, funciones laborales, conocimientos y habilidades necesarios, se elaboró un mapa de competencias del jefe del departamento comercial.
Se han seleccionado 10 competencias importantes para un directivo:
1. Liderazgo.
2. Toma de decisiones.
3. Organización del trabajo.
4. Orientación al logro.
5. Orientación al cliente.
6. Trabajo en equipo.
7. Motivación y desarrollo de los empleados.
8. Pensamiento analítico.
9. Habilidades de comunicación.
10. Lealtad.
Veamos los niveles de desarrollo de cada competencia.
1. Liderazgo.
Capacidad para influir en el comportamiento, las creencias y la motivación del equipo.
| nivel, puntos | Breve descripción del nivel. |
| 1 - Nivel de entrada | Evita situaciones en las que se ve obligado a desempeñar el papel de líder. Muestra baja actividad en situaciones que requieren movilización del grupo. En comunicación con sus subordinados es formal y poco activo. Incapaz de influir en las opiniones y el comportamiento de los subordinados. Intenta “empujar” a sus subordinados. Aporta destructividad al equipo. A menudo se comunica en voz alta. Aplica un estilo de gestión autoritario. |
| 2 — Nivel de desarrollo | Muestra ejemplo personal. Intentando liderar. En competición, cede su papel a un líder informal. Influye sobre los subordinados, apoyándose únicamente en sus facultades administrativas. No sabe cómo vencer la resistencia. Puede influir en nuevos empleados y subordinados leales. |
| 3 - Nivel de experiencia | Es un líder en el equipo. Moviliza al equipo. Resuelve conflictos dentro del equipo. Inculca en el equipo las metas y objetivos de desarrollo de la organización. Convence a los subordinados de la necesidad de completar las tareas que enfrentan. Transfiere su experiencia y métodos al equipo, pero no los desarrolla. Utiliza con mayor frecuencia un estilo de gestión democrático. |
| 4- Nivel de maestría | Es un líder en el equipo. Mantiene la confianza del equipo en el éxito incluso en situaciones críticas. Asume voluntariamente la responsabilidad del grupo y de sí mismo. Influye exitosamente en los demás. Inspira a los subordinados, despierta en ellos la iniciativa y el deseo de lograr logros. Entrena y desarrolla a cada miembro del equipo. Utiliza con mayor frecuencia un estilo de gestión democrático. |
| 5 - Nivel experto | Líder incondicional. Forma un equipo educativo y profesional. El equipo está enfocado en el desarrollo y el logro de altos resultados. Crea una atmósfera de desarrollo, asistencia mutua y cooperación en el equipo. Capaz de aplicar diferentes estilos de gestión según la situación. |
2. Toma de decisiones.
La capacidad de un gerente para tomar decisiones efectivas y su voluntad de asumir la responsabilidad de ellas.
| 1 –
Primer nivel |
Incapaz de tomar decisiones por sí solo. No muestra iniciativa. No tiene en cuenta las circunstancias. No coordina sus acciones con las acciones de otras personas. No defiende sus decisiones ante los subordinados y la dirección. A menudo cambia de opinión y está de acuerdo con la opinión mayoritaria. No se responsabiliza de las decisiones propuestas. La responsabilidad pasa a los subordinados. No estoy dispuesto a correr riesgos. |
| 2 –
Lo último |
Intenta analizar los hechos ocurridos y, en situaciones especialmente difíciles, retrasa la toma de decisiones. Débil iniciativa. No hay una visión del desarrollo de la situación después de las decisiones tomadas. Lo más frecuente es que la decisión se tome consultando con un colega con más experiencia. No comprende suficientemente la necesidad de coordinar sus decisiones con los departamentos relacionados. Incapaz de defender sus decisiones de manera convincente ante la dirección y sus subordinados. La responsabilidad de las decisiones tomadas tiende a ser compartida entre todos los miembros del equipo. Toma decisiones basadas en experiencias previas. Sigue procedimientos de toma de decisiones preestablecidos. |
| 3 –
Nivel de experiencia |
Recopila y utiliza toda la información necesaria para tomar decisiones. Revisa y acuerda periódicamente los límites de la toma de decisiones de acuerdo con el rol. Delega decisiones a otros cuando es posible. Toma decisiones de forma independiente, sólo con experiencia existente en la toma de decisiones similares. Rara vez se arriesga. Por experiencia personal comprende la necesidad de coordinar sus acciones con las de los demás para poder tomar decisiones eficaces, pero lo hace con regularidad. |
| 4-
Nivel de habilidad |
Dispuesto a correr riesgos si es necesario. Comprende la necesidad de coordinar sus acciones con las de los demás y trata de hacerlo con regularidad. En ausencia de un líder, él es capaz de tomar decisiones de forma independiente y asumir la responsabilidad de ellas. Utiliza argumentos claros a la hora de defender sus decisiones, es capaz de convencer a los directivos y cautivar al equipo. Organiza la interacción entre sus subordinados, controla sus actividades, les recuerda los plazos y condiciones que los empleados han olvidado, mostrando así sentido de responsabilidad. Busca diferentes opciones para implementar soluciones. Asume la responsabilidad de tomar decisiones. Defiende sus decisiones, convenciendo a los directivos de que ya tiene experiencia en la resolución de estos problemas. Asume la responsabilidad de un área de trabajo específica. |
| 5 –
Nivel experto |
Elabora planes integrales y realiza análisis integrales. Utiliza una variedad de métodos analíticos para identificar soluciones potenciales, que luego se comparan en función de su valor. Siempre considera opciones alternativas antes de tomar decisiones, analiza riesgos y consecuencias. Analiza detenidamente nuevos acontecimientos y sus posibles consecuencias. Toma decisiones estratégicas. En cualquier situación sabe tomar las decisiones correctas. Demuestra la necesidad de apoyar la ejecución de decisiones en todos los niveles de gestión. Toma decisiones impopulares si la situación lo requiere. Alta eficiencia de las decisiones tomadas. |
3. Organización del trabajo
La capacidad de planificar eficazmente la implementación de las tareas asignadas de VTP, la capacidad de delegarles correctamente tareas, motivar de manera efectiva y monitorear de manera competente la implementación de las tareas.
| 1 –
Primer nivel |
No considera necesario motivar a los subordinados. No controla el proceso de realización de la tarea. No utiliza el principio SMART al configurar tareas. Las reuniones/reuniones de planificación con el equipo no se realizan o son caóticas. |
| 2 –
Lo último |
Durante las reuniones/reuniones de planificación, no asigna claramente tareas a sus subordinados. No indica estándares específicos ni parámetros de control. No determina acciones por tiempo. Para motivar a un subordinado, utiliza exclusivamente métodos de motivación material y recursos administrativos. Mal dominio de la técnica SMART. |
| 3 –
Nivel de experiencia |
Durante la reunión fija clara y específicamente las metas y objetivos de la VTP. Si es necesario, explica su significado y esencia. Da comentarios y recomendaciones claros para que la tarea se complete con la mayor calidad posible. Utiliza la técnica SMART a la hora de fijar objetivos. Utiliza periódicamente métodos de motivación no material. |
| 4-
Nivel de habilidad |
Determina de antemano puntos intermedios para monitorear la finalización de una tarea. Piensa en mecanismos para ejecutar órdenes en situaciones imprevistas. Excelente conocimiento de la tecnología SMART. Aplica técnicas o elementos de gestión de proyectos. |
| 5 –
Nivel experto |
Conoce y aplica diversas técnicas de gestión de proyectos. Planificación clara de tareas y resultados. Seguimiento y ajuste constante del desempeño de las tareas. Excelente conocimiento de la tecnología SMART. Capaz de gestionar la motivación de los empleados. |
4. Orientación al logro.
— la capacidad de lograr el máximo resultado requerido posible estableciendo correctamente objetivos/prioridades;
— la capacidad de realizar esfuerzos y permanecer activos para alcanzar las metas y objetivos establecidos;
- la capacidad de imaginar claramente el resultado final y esforzarse por lograrlo en el proceso de trabajo.
| 1 - Nivel de entrada | Estoy satisfecho con los resultados que se obtienen. La elección de tácticas para implementar los planes es caótica. Atribuye completamente la responsabilidad del resultado a circunstancias externas. |
| 2 — Nivel de desarrollo | Crea criterios de calidad propios para medir resultados y compararlos con sus propios estándares, no con los marcados por otros. Quiere triunfar. Ante los fracasos pierde perseverancia, interés y ritmo de trabajo. Se centra en los errores. No siempre consistente en sus decisiones. |
| 3 - Nivel de experiencia | Mejora continua y gradualmente los indicadores de desempeño; encuentra constantemente formas de realizar las tareas en el área de sus responsabilidades inmediatas mejor, más fácil, más rápido y con mayor calidad. Afirma con seguridad que planea lograr resultados significativamente mayores de lo planeado. Lo ajusta adecuadamente después de las selecciones de prueba. Trabaja con ilusión en todo momento. Atento y centrado. Ante fracasos, mantiene la perseverancia y el ritmo de trabajo. Hablando de fracasos, los asocia con sus propios errores de cálculo y limitaciones (elección incorrecta de tácticas, falta de conocimiento, erudición, incapacidad de “reunirse” en una situación estresante). Garantiza que los objetivos sean alcanzables dentro de los compromisos acordados. Encuentra los criterios correctos para el éxito y la evaluación. Revela e ilumina circunstancias probables en el logro de objetivos. |
| 4- Nivel de maestría | Establece objetivos difíciles de alcanzar mientras toma decisiones y establece prioridades basadas en cálculos precisos. Identifica y establece objetivos claros. Establece metas superiores al desempeño actual. Aplica diferentes métodos para alcanzar objetivos. Evalúa constantemente la propia eficacia. Establece criterios de éxito y evaluación del desempeño. Considera el apoyo de los demás a la hora de alcanzar sus objetivos. Revisa los objetivos y los adapta a las condiciones cambiantes. |
| 5 - Nivel experto | Dedica importantes recursos y/o tiempo (en situaciones de incertidumbre) para obtener beneficios y beneficios a largo plazo. Se centra en los objetivos organizacionales para evaluar y priorizar tareas. Evalúa continuamente el logro de objetivos en todos los niveles. Asigna razonablemente tareas a ejecutantes específicos. Desarrolla nuevos métodos y prácticas para poner nuevas ideas en acción. Evalúa la realidad de la implementación de ideas en los negocios. Promueve ideas con visión de futuro con energía y entusiasmo. |
5. Orientación al cliente.
— comprensión de las necesidades explícitas e implícitas;
- el esfuerzo y el tiempo dedicados a satisfacer estas necesidades;
— responder a deseos y quejas;
— establecer y mantener relaciones con los clientes;
— orientación hacia la cooperación a largo plazo.
| 1 - Nivel de entrada | Expresa una actitud negativa hacia los clientes. No sabe encontrar un lenguaje común con los clientes. Lleva a cabo negociaciones junto con un gerente o colega. Limitado en la toma de decisiones sobre el trabajo con los clientes. |
| 2 — Nivel de desarrollo | Acompaña al cliente (sigue las solicitudes, demandas y quejas del cliente, pero no aclara las necesidades implícitas, problemas ocultos o preguntas del cliente). Negocia de forma independiente con los clientes. Actúa estrictamente dentro de los límites de responsabilidad establecidos. Coordina todas las acciones con la dirección. Mantiene la base de clientes. |
| 3 - Nivel de experiencia | Totalmente accesible para el cliente (funciona en solicitudes explícitas e implícitas del cliente). Negociador seguro. Capaz de influir en el lado opuesto. Mantiene y desarrolla activamente una base de clientes. |
| 4- Nivel de maestría | Aplica una perspectiva a largo plazo (trabaja para los objetivos a largo plazo del cliente, busca beneficios a largo plazo para él. Capaz de negociar con personas clave, llegar a acuerdos. Capaz de resolver creativamente problemas importantes, complejos y no estándar. Capaz de implementar mejoras significativas en los métodos y procedimientos de ventas. Presenta argumentos convincentes y razonados. Expresa convincentemente su propio punto de vista. Adapta y desarrolla argumentos para lograr los resultados deseados. Trabaja con las necesidades profundas del cliente: Conoce el negocio del cliente y/o recopila información sobre lo que el cliente realmente necesita más allá de lo inicialmente formulado. Selecciona entre bienes y servicios existentes (o pedidos especialmente) aquellos que satisfacen las necesidades profundas del cliente. |
| 5 - Nivel experto | Actúa como asesor de confianza del cliente. Capaz de interactuar con nuevos clientes potenciales. Excelente para lidiar con situaciones difíciles de los clientes. En las negociaciones, se esfuerza por lograr un resultado mutuamente beneficioso. Introduce innovaciones en los métodos de interacción con los clientes. Implementa iniciativas estratégicas en esta competencia. Adopta una perspectiva a largo plazo: trabaja con una perspectiva a largo plazo al resolver los problemas de los clientes. Puede renunciar a beneficios inmediatos por relaciones a largo plazo. Busca beneficios a largo plazo que también beneficien al cliente. Actúa como un asesor personal de confianza; está incluido en el proceso de toma de decisiones por parte del cliente. Forma su propia opinión sobre las necesidades, problemas y oportunidades del cliente. Actúa sobre esta opinión (por ejemplo, recomienda enfoques que se agravan con respecto a los propuestos inicialmente por el cliente). |
6. Trabajo en equipo.
La capacidad de trabajar por un resultado común, creando un campo de información común, para actuar de forma responsable.
sus responsabilidades, respetar a los demás miembros del equipo y los acuerdos alcanzados entre ellos.
| 1 –
Primer nivel |
Defiende rígidamente sus opciones. Pasiva, participa en el trabajo general. Entra abiertamente en conflicto con otros participantes o los sabotea. |
| 2 –
Lo último |
Coopera con sus colegas cuando implementa solo sus propias opciones. Si surgen disputas, se involucra o permanece en silencio. Al presentar el resultado, enfatiza que el grupo tomó la decisión equivocada, porque No escuché su opinión. |
| 3 –
Nivel de experiencia |
Cooperativo en relación con otros participantes: escucha un punto de vista diferente. Sugiere utilizar las mejores ideas, considera los planes de todos. Da a cada participante la oportunidad de expresarse y hacer su contribución. Inspira a sus colegas a contribuir al equipo. Observa y reconoce las contribuciones de otros miembros del equipo. Comparte experiencia e información con colegas. |
| 4-
Nivel de habilidad |
Trabaja fácilmente en equipo. Predice posibles desacuerdos y toma medidas para evitarlos. En caso de desacuerdo, interactúa en función de las metas y objetivos de la empresa. Toma iniciativas para mejorar el trabajo en equipo. Inspira a todos los miembros del equipo a hacer contribuciones valiosas a su trabajo. Determina qué requieren los miembros del equipo de soporte y brinda ese soporte. Reacciona positivamente a las contribuciones de sus colegas al equipo. |
| 5 –
Nivel experto |
Utiliza el conocimiento de las fortalezas, intereses y cualidades que deben desarrollarse en los miembros del equipo para determinar metas personales en el trabajo en equipo. Proporciona retroalimentación a los miembros del equipo con regularidad. Garantiza que los miembros del equipo comprendan la responsabilidad personal y colectiva. |
7. Motivación y desarrollo de los empleados.
Conocimientos teóricos y habilidades prácticas, que consisten en la capacidad de capacitar a los empleados en nuevas responsabilidades funcionales y normas de cultura corporativa propias del puesto correspondiente.
| 1 –
Primer nivel |
No tiene el deseo ni la capacidad de formar subordinados y mentores. No ve ningún sentido en esto. No utiliza herramientas de motivación de los empleados. |
| 2 –
Lo último |
Tiene el deseo de ser mentor de un empleado, pero no tiene conocimientos teóricos ni habilidades prácticas sobre cómo implementarlo de manera efectiva o tiene ideas simples sobre el procedimiento para capacitar a un empleado en el lugar de trabajo. Intenta motivar a los empleados. |
| 3 –
Nivel de experiencia |
Tiene el deseo y un buen conocimiento teórico del mecanismo de tutoría, pero no tiene suficiente experiencia práctica para llevarlo a cabo de manera efectiva. O, por el contrario, tiene suficiente experiencia práctica en introducir a un empleado en un puesto/profesión/cultura corporativa, pero no está estructurada ni justificada por el sistema de conocimientos teóricos del moderno sistema de “gestión de personal”. Desarrolla conocimiento personal sobre la organización, su gente y sus servicios. Busca oportunidades para desarrollar sus propias habilidades. Tiene una actitud positiva hacia la retroalimentación. Analiza y mejora periódicamente los planes de desarrollo personal. Motiva con tipos limitados de motivación. |
| 4-
Nivel de habilidad |
Asigna tareas o capacitación a los empleados para desarrollar sus habilidades laborales. A la hora de identificar oportunidades de desarrollo, tiene en cuenta las necesidades reales del negocio de su departamento. Tiene un alto nivel de conocimientos teóricos y habilidades prácticas que determinan el proceso de tutoría: capacita al empleado de manera efectiva y dentro del tiempo asignado en responsabilidades funcionales, normas de cultura corporativa, canales de comunicación formales e informales existentes. Coordina e implementa planes de acción para el desarrollo del personal según el estándar SMART. Busca establecer y brindar retroalimentación positiva. Apoya a las personas en su deseo de poner en práctica los conocimientos adquiridos. Evalúa periódicamente los avances en el desarrollo personal. Capaz de gestionar la motivación de los empleados. |
| 5 –
Nivel experto |
Organiza un sistema de tutoría o capacitación a largo plazo, busca oportunidades para expandir y desarrollar las habilidades de otros empleados y proporciona asignaciones o capacitación adicionales destinadas a desarrollar las habilidades y capacidades de otros; ¿A la hora de identificar oportunidades de desarrollo se tienen en cuenta las realidades? Necesidades del negocio en toda la organización y en el largo plazo. Garantiza que los planes de formación y desarrollo contribuyan de forma útil al negocio. Garantiza que los procesos y procedimientos operativos inspiren el aprendizaje entre el personal. Solicita recursos para apoyar el aprendizaje en todos los niveles de la organización. Aplica con éxito la motivación material y no material a los empleados. |
8. Pensamiento analítico.
La capacidad de analizar problemas e identificar sus elementos constitutivos, sacar conclusiones sistemáticas y lógicas basadas en
en información correctamente seleccionada.
| 1 –
Primer nivel |
Divide los problemas en una serie de tareas o acciones más simples sin asignar un orden de importancia. Recopila una lista de tareas sin establecer un orden o grado de prioridad específico. Identifica sólo los factores más obvios que caracterizan el entorno externo. No tiene en cuenta cómo sus decisiones o acciones afectarán su trabajo. Opera con hechos individuales, no los vincula. No nota la interconexión de los fenómenos. |
| 2 –
Lo último |
Establece una relación de causa y efecto entre dos aspectos de una situación. Se pueden dividir estos elementos en dos categorías: pros y contras. Identifica factores tanto obvios como menos obvios que describen el entorno externo de la organización. Sin embargo, no tiene en cuenta toda la información importante. No tiene en cuenta el trabajo de los competidores. Tiene una visión limitada del impacto de sus decisiones y acciones en las actividades de la empresa (transfiere la responsabilidad a circunstancias externas (esperanza en el fin de una situación económica difícil, incapacidad de cambiar algo en las condiciones actuales). Al analizar la situación, identifica y compara información homogénea Establece las relaciones de causa y efecto más obvias entre fenómenos. |
| 3 –
Nivel de experiencia |
A la hora de analizar se tiene en cuenta todo el conjunto de factores externos que pueden determinar el futuro de la organización. Conoce el área de responsabilidad de cada empleado y su contribución al logro de las metas. No transfiere la responsabilidad de la disminución de volúmenes a circunstancias externas: crisis, etc. Predice el impacto de sus acciones en el trabajo de la sucursal (formación de los empleados, motivación inmaterial, desarrollo del cliente). Al analizar la situación, se compara información diversa, se identifican todas las relaciones significativas de causa y efecto y se unen los hechos en un solo sistema. |
| 4-
Nivel de habilidad |
Destaca múltiples relaciones de causa y efecto; ve varias causas potenciales de un fenómeno, varias consecuencias de una acción. Analiza las relaciones entre los componentes del problema, es capaz de anticipar obstáculos, contando con varios pasos por delante. En condiciones de deficiencia de información, identifica los enlaces que faltan para obtener el panorama completo. Anticipa cambios en los objetivos y la funcionalidad de otros departamentos y desarrolla su trabajo teniendo esto en cuenta. Listo para integrarse en cambios de estrategia y actuar en condiciones de recursos limitados. Estructura y sistematiza eficazmente grandes volúmenes de información heterogénea. Saca conclusiones correctas basadas en datos incompletos y/o contradictorios. |
| 5 –
Nivel experto |
Destaca múltiples relaciones de causa y efecto; ve varias causas potenciales de un fenómeno, varias consecuencias de una acción. Analiza las relaciones entre los componentes del problema, es capaz de anticipar obstáculos, contando con varios pasos por delante. Elabora planes integrales y realiza análisis integrales. Utiliza una variedad de métodos analíticos para identificar soluciones potenciales, que luego se comparan en función de su valor. Evaluar los riesgos de cada decisión. |
9. Habilidades de comunicación.
| 1 –
Primer nivel |
Se comunica poco y a un nivel profesional bajo con los clientes. Demuestra malas habilidades de presentación. No puede influir en el cliente. |
| 2 – Nivel de desarrollo | Desarrolla un nivel profesional de comunicación con los clientes. Demuestra el desarrollo de habilidades de presentación. Intenta influir en el cliente. |
| 3 –
Nivel de experiencia |
Se comunica con los clientes de manera profesional. Posee habilidades de presentación. Tiene habilidades de negociación. |
| 4-
Nivel de habilidad |
Formula y transmite correctamente la información. Defiende los intereses de la empresa Sabe presentar la empresa, el producto y a sí mismo. Demuestra habilidades de influencia y persuasión en las negociaciones. |
| 5 –
Nivel experto |
Formula pensamientos de forma clara y clara. Negocia hábilmente con el cliente y defiende su punto de vista. En situaciones controvertidas, busca soluciones mutuamente beneficiosas. Afecta el resultado de las negociaciones. Capaz de trabajar con fallas. Capaz de crear nuevos canales de comunicación y transmitir información de forma efectiva. Resistente a la presión emocional. |
10. Lealtad.
Capacidad y voluntad de un empleado para alinear su comportamiento de acuerdo con las necesidades, prioridades y valores de la empresa.
| 1 –
Primer nivel |
Ignora o se niega persistentemente a aceptar las reglas de la empresa. Hace un esfuerzo mínimo para cumplir con los estándares de la empresa o hace lo mínimo para mantener un trabajo. Requiere supervisión constante. |
| 2 — Nivel de desarrollo | Se esfuerza por cumplir las normas y reglamentos. Viste apropiadamente y respeta los estándares de la empresa. Modela las reglas de comportamiento en la empresa. |
| 3 - Nivel de experiencia | Entiende y apoya activamente la misión y los objetivos de la empresa. Alinea sus acciones y prioridades de acuerdo con las necesidades de la empresa. Reconoce la necesidad de colaborar para lograr objetivos más amplios de la empresa. |
| 4- Nivel de maestría | Hace sacrificios personales o profesionales. Antepone las necesidades de la empresa a las suyas propias. Realiza sacrificios personales relacionados con la identidad y preferencias profesionales, así como cuestiones familiares, para satisfacer las necesidades de la empresa. |
| 5 - Nivel experto | Comunica la misión y los objetivos de la empresa a sus subordinados. Forma una cultura corporativa enfocada a la lealtad, el desarrollo y el logro de altos resultados. |
Ranking de resultados y determinación del peso de competencias para el puesto de jefe del departamento comercial.
Comparamos competencias por pares e identificamos la relación entre el nivel de desarrollo de competencias y la competencia que se compara.
0 puntos – el nivel de competencia no afecta el nivel de la competencia comparada.
1 punto – dependencia moderada e influencia en el éxito.
2 puntos – la competencia influye en gran medida en la gravedad de la competencia comparada.
Los beneficios de crear y aplicar un modelo de competencias para la organización y el empleado:
Para un empleado:
— comprender los requisitos de sus competencias;
— entrada en la reserva de personal.
— motivación para desarrollarse y lograr altos resultados.
Para organización:
- evaluacion de EMPLEADO;
— requisitos para la selección y rotación de personal;
— planificación del desarrollo del personal;
— formación de una reserva de personal;
— motivación del personal;
— crear un modelo de KPI.
¿Qué es la competencia? Cada uno le da su propio significado a este concepto, pero según Wikipedia, competencia es "la capacidad de aplicar conocimientos y habilidades para actuar con éxito sobre la base de la experiencia práctica en la resolución de diversos problemas". Demasiado simplificado para definirlo con precisión. Sin embargo, este término tiene otras interpretaciones y describen la competencia profesional con mucho más detalle. Si hablamos de la competencia de un líder, incluye una gran cantidad de puntos. El más importante de ellos es la capacidad de gestionar a otras personas. Si un líder sabe gestionar, entonces ya es bastante competente. Pero esto no es en absoluto suficiente para convertirse en un directivo exitoso. La capacidad de dar órdenes con voz autoritaria no convierte a una persona en líder, a pesar de que nominalmente lo sea.
¿Qué es la competencia?
Si tomamos como ejemplo a un mando intermedio, resulta que sus competencias coinciden en gran medida con las habilidades profesionales de los mandos superiores. Sin embargo, también se pueden encontrar muchas similitudes al comparar sus competencias y las habilidades de los directivos que ocupan puestos más modestos en la estructura de la empresa. ¿Qué cualidades tiene un líder experimentado, independientemente del puesto que ocupe? Tanto el gerente de departamento como el vicepresidente de la empresa tienen muchas de las mismas competencias, sin las cuales nunca llegarían a ser gerentes. Vale la pena examinarlos más de cerca.
Competencias clave de un gerente
Profesionalismo– Se trata de una amplia experiencia y un acervo de conocimientos universales que permiten a un gerente trabajar de forma eficaz en un determinado área de actividad de una empresa u organización.
Delegación de autoridad. Una de las cualidades de un auténtico directivo es la capacidad de delegar parte del trabajo en otras personas. Un buen líder sabe y puede hacer mucho, pero entiende que no puede perder el tiempo resolviendo problemas secundarios. Sus subordinados pueden manejarlos fácilmente. Elegir al intérprete adecuado que siga exactamente todas las instrucciones del gerente es una habilidad muy importante para un gerente exitoso.
Habilidades de comunicación. Un líder competente sabe cómo comunicarse con las personas en el formato “superior-subordinado” sin caer en la familiaridad. La capacidad de mantener la distancia y al mismo tiempo mantener relaciones buenas y de confianza con el equipo es una habilidad que se desarrolla a lo largo de años de arduo trabajo.
Logrando tus objetivos. Una de las competencias más importantes de un directivo. Un gerente debe poder convertir los problemas en tareas, ser responsable del resultado y tener control total sobre todo el proceso de trabajo. Muchos gerentes inexpertos a menudo pierden el rumbo mientras hacen cosas insignificantes. Un buen líder siempre calcula la situación con varios pasos de antelación y nunca pierde de vista el objetivo principal.
Las competencias básicas de un gerente también incluyen:
- Organización
- Habilidades de comunicación
- Desarrollo de subordinados.
- Nivel intelectual
- Innovación
- Manejo de conflictos
- Pronosticar la situación
- habilidades de oratoria
- Asignación eficiente de los recursos disponibles
Competencias del gerente
Se acostumbra distinguir entre competencias corporativas y gerenciales. Dado que el gerente forma parte del personal de la empresa, debe cumplir con las reglas corporativas y ser lo más leal posible a las políticas de la organización. Al igual que otros empleados, debe mejorar constantemente sus habilidades, tener buenas relaciones con sus compañeros, estar orientado a objetivos y mantener el espíritu de equipo.
Pero junto con las competencias corporativas, el puesto de gerente líder impone obligaciones adicionales a una persona. Para alcanzar el nivel de su puesto, un gerente debe tener las competencias adecuadas. Si esto no sucede, y cualquier gerente tarde o temprano alcanza el límite de sus capacidades, tanto intelectuales como físicas, entonces la persona corre el riesgo de perder su trabajo.
Y esto sucede con bastante regularidad. Según el Principio de Peter, en un sistema jerárquico cualquier individuo puede alcanzar el nivel de su incompetencia. Esto significa que el gerente ascenderá en la carrera profesional hasta que ocupe un puesto en el que no pueda hacer frente a las responsabilidades que se le asignan. Es decir, resultará un incompetente.
Para evitar que esto suceda, el gerente debe trabajar constantemente en sus habilidades. El nivel de competencia aumenta no sólo con la práctica constante: hoy en día, los gerentes deben asistir regularmente a seminarios y capacitaciones, donde pueden aprender nuevos enfoques en la gestión de personal. Sin una formación avanzada, es muy fácil traspasar el umbral de la propia incompetencia, ya que en muchas empresas la promoción está estrechamente relacionada con la antigüedad en el servicio. Por tanto, el nuevo puesto puede ser el último en el trabajo de un directivo mal preparado.
Líderes y gerentes
Es importante que cualquier gerente tenga una comprensión clara de qué tipo de gerentes ve. Hay gerentes-líderes y gerentes-gerentes. Puede tener éxito independientemente de su psicotipo; solo es importante convertir sus rasgos de carácter más brillantes en herramientas para una gestión eficaz del personal.
Las desventajas de los líderes líderes incluyen una visión demasiado optimista del futuro de la empresa: son excelentes oradores, pero su carisma a menudo los obstaculiza, ya que no siempre es posible avanzar mucho solo en la motivación: necesitan un trabajo largo y minucioso en cada etapa del proceso. el proyecto actual. Al líder le resulta difícil concentrarse en el trabajo rutinario, se concentra en lograr la meta lo más rápido posible y tiende a confiar la solución de las tareas rutinarias a sus subordinados. En ocasiones, este enfoque puede tener errores, ya que el personal que no recibe instrucciones claras puede cometer muchos errores.
El gerente-gerente se centra principalmente en asuntos laborales; para él, el avance sistemático, el estricto cumplimiento de los plazos y el cumplimiento de las instrucciones aprobadas son mucho más importantes. No se puede decir que los directivos que pertenecen a este tipo sean en modo alguno peores que sus colegas líderes. De nada. Se trata de qué enfoques comerciales utiliza el gerente. Puede que no pueda hablar de manera clara y figurada, pero siempre tiene otras herramientas a su disposición para motivar al personal. Un aumento salarial significativo a menudo funciona mejor que el discurso más ardiente.
Por lo tanto, no importa de qué tipo sea el líder: si es lo suficientemente competente, no le resultará difícil hacer frente a todas las responsabilidades que se le han asignado. Diferentes gerentes utilizan diferentes enfoques: en los negocios y en el arte de gestionar personas no existen reglas claras ni leyes inmutables. Si la estrategia elegida es correcta y las tácticas funcionan para lograr resultados intermedios, entonces dicho líder tiene todas las competencias necesarias para ocupar legítimamente su puesto.