Métodos de mentoring en la organización. ¿Cómo calcular la efectividad de un sistema de mentoría? La importancia de establecer objetivos adecuados

En este artículo hablaremos sobre la esencia de la tutoría. Explicaremos cómo elegir mentores e implementar el sistema en una organización para que no sea un trámite.

Del artículo aprenderás:

Descargue muestras y materiales para ayudar a implementar el sistema.

¿Cuál es la esencia de la tutoría?

El sistema de mentoría es un método moderno y eficaz de adaptación y formación de los empleados tanto en la contratación como en el traslado a un nuevo puesto. La mentoría reduce el nivel de estrés en la contratación, acelera el desarrollo de las responsabilidades laborales y facilita el proceso de conocimiento del equipo y los valores corporativos.

Si está pensando en tutoría, significa que su empresa está bastante desarrollada. La tutoría es un sistema complejo que lleva tiempo implementar, pero tiene ventajas innegables: una implementación exitosa aumentará significativamente la eficiencia de los empleados de la organización.

La tutoría ya no es un enfoque innovador; ya se ha consolidado como un método probado y eficaz para adaptar y formar al personal. Incluso en el mundo antiguo, los maestros contrataban asistentes para que pudieran adquirir experiencia y dominar su oficio a través de la práctica. Hoy en día, muchas empresas, especialmente las de fabricación, utilizan la tutoría para los nuevos empleados. El propósito de introducir tutoría es capacitar rápidamente a los recién llegados en procesos de producción, reglas de equipo, cultura corporativa.

La tutoría es un sistema organizado, cada elemento del cual trabaja en conjunto con otros para un objetivo común. El logro del objetivo se controla periódicamente. Para ello, se distinguen los siguientes indicadores:

Cuando se trata de tutoría organizacional, la gente suele hablar de personalización y formación.

Un recién llegado, a quien un empleado experimentado le prestó atención, trabajó con él, le explicó y le presentó a otros compañeros, siente gratitud hacia la empresa y un deseo interior de corresponderle. Esto ayuda a reducir el número de despidos y mejorar el ambiente en el lugar de trabajo.

¿Qué empresas requieren un sistema de mentoría?

Efecto positivo del sistema de mentoría en la organización

La tutoría tiene un efecto positivo en la velocidad de adaptación, la calidad de la formación, la lealtad y la satisfacción del personal. Pero hay otros resultados importantes de la introducción de un sistema de tutoría. Se trata de un ambiente de continuidad en la empresa, cuando los propios mentores muestran con su ejemplo qué valores corporativos son importantes para la empresa, qué funciones desempeñan los empleados, cómo se comunican entre sí, qué productos lanzan al mercado.

Se anima al mentor económica y no materialmente. Por ejemplo, un mentor talentoso puede participar en un concurso para puestos de liderazgo (en la reserva de personal).

La mentoría como forma de reducir la rotación de personal

La alta rotación de personal resulta costosa para la empresa. Es especialmente alto durante el período de prueba. El aprendiz renuncia porque no siente atención hacia sí mismo y se queda solo con desconocimiento de los requisitos y estrés. Los errores que no se corrigen durante el período de prueba pueden quedar arraigados en el algoritmo de trabajo del empleado durante mucho tiempo. En un corto período de 3 a 6 meses, un recién llegado puede agotarse emocionalmente y sentirse innecesario. Un mentor ayuda a afrontar estas condiciones, da un sentimiento de significado e importancia y llena el trabajo del recién llegado de propósito y significado.

El empleado con el que trabaja el mentor se une fácilmente al equipo. Ya durante el período de prueba conoce a todos sus compañeros, sabe a quién y cuándo acudir si necesita ayuda o consejo. Un equipo amigable fortalece la confianza del recién llegado en que vale la pena quedarse y seguir trabajando en esta empresa.

La tutoría como factor que influye en el desempeño

Las pérdidas que sufre una empresa al formar a un novato no se amortizan pronto. La tutoría también ayuda con la formación, minimizando así las pérdidas de la organización. El nuevo empleado está preparado para desempeñar eficazmente sus funciones laborales, comprende los requisitos del puesto, conoce sus responsabilidades y los criterios de calidad del trabajo ya desde los primeros meses. Una atmósfera amistosa de asistencia mutua provoca un aumento de la motivación y aumenta la productividad laboral.

Los empleados antiguos también intentan hacer un buen trabajo para dar ejemplo al recién llegado. Al mismo tiempo, en el equipo reina un espíritu de competencia positiva.

Cuándo el sistema funcionará y traerá un efecto positivo.

La provisión de tutoría se basa en algunos principios con los que no todos estarán de acuerdo. Si los líderes no aceptan los principios de la tutoría, el sistema no funcionará eficazmente. Determine de antemano que su empresa está preparada para esto. La tutoría funciona si:

• no se establecen objetivos exagerados para la tutoría;
• el gerente comprende qué habilidades básicas se deben enseñar a un recién llegado;
• la empresa tiene la oportunidad de implementar un método de formación y adaptación a largo plazo;
• la organización tiene los fondos para invertir en un sistema de tutoría;
• los mentores tienen el tiempo y la oportunidad de trabajar con un recién llegado;
• es posible controlar la calidad y cantidad de conocimientos transferidos al empleado;
• el mentor trabaja con uno o más recién llegados, pero no más de 5.

Puntos clave sobre los que se desarrolla un sistema de mentoría

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En nuestra empresa, los empleados que se convierten en mentores tienen la oportunidad de recibir formación en habilidades de gestión. Además, estos especialistas reciben bonificaciones por tutoría. Todo esto está detallado en nuestro documento interno que regula el sistema de tutoría. También existe una base de información interna donde se ingresan las metas y planes del mentor, y luego se registra qué hace y cómo lo hace. En base a esto, determinamos el monto de la bonificación del mentor. Pero permítanme enfatizar que no sólo la motivación material es importante. Los empleados deben saber que la participación en el sistema de tutoría es un nuevo paso en la carrera profesional. El mentor puede recibir un ascenso, por ejemplo, convertirse en gerente líder, si antes era solo gerente, o ingresar a la reserva de personal, postulando para el puesto de adjunto o jefe de departamento.

Requisitos para un mentor

No todos los empleados son aptos para el papel de mentor. Primero, seleccione entre los empleados a aquellos que cumplan formalmente con los requisitos para ser mentor. Estas personas tienen las siguientes características:

• les encanta responder preguntas;
• compartir voluntariamente su experiencia;
• quiero ser necesitado;
• enseñar voluntariamente a otros.

¿Qué cualidades debe tener un mentor?

Luego pase a un análisis más profundo. Calcular empleados - Candidatos ideales para el rol de mentor según las siguientes características.:

• un profesional experimentado y competente que tenga conocimientos, habilidades y capacidades;
• desarrollarse y aprender constantemente;
• amplia experiencia laboral en la empresa, al menos un año de experiencia en el cargo;
• empleados ejecutivos y disciplinados que realizan su trabajo de manera eficiente y puntual durante un largo período de tiempo;
• quieren ser mentores;
• disfrutan de autoridad entre colegas y son líderes a quienes la gente acude en busca de consejo;
• profesores con tendencia a enseñar y explicar, pacientes y sensatos;
• sociable, abierta, sociable, emocional y propensa a la empatía;
• Organizado, capaz de estructurar su tiempo y su información, pensar en un plan de formación.

¿Qué cualidades debe tener un mentor eficaz?

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Sólo después de una cuidadosa selección se puede aprobar e incluir a un especialista en orden de tutoría.

Descargar documentos de mentoría

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Reglas de conducta para un mentor.

Cada mentor debe cumplir con las siguientes reglas:

comunicarse con el recién llegado de forma confidencial y abierta;

capacitar al alumno personalmente, asignarle tiempo personal;

mostrar al recién llegado los valores correctos: aprendizaje, desarrollo, mejora, crecimiento;

enseñar a un principiante cómo obtener respuestas a sus preguntas, aprender eficazmente de la experiencia de los demás y de la suya propia;

elogios por el éxito.

Motivos del mentor y del recién llegado.

El éxito del sistema de tutoría en una organización depende de la combinación correcta de motivos internos de las dos partes del proceso: el alumno y el mentor.

1. El mentor se afirma y el aprendiz se esfuerza por elevar su autoridad.
2. El mentor exhibe un comportamiento dominante y el alumno quiere apoyo y asistencia mutua.
3. El mentor se preocupa, orienta, cuida y el alumno recibe la aprobación del directivo.

Cómo formar mentores

Preparar mentores de acuerdo al plan especificado en el reglamento de mentoría de la organización.

Problemas de implementar un sistema de tutoría

Problema 1: la tutoría fue inventada por RR.HH.

Los empleados no comprenden el propósito de la tutoría y tratan el sistema como una idea del departamento de recursos humanos. Esto genera resistencia, los empleados no se involucran en el proceso y lo sabotean. Involucrar a los empleados en el desarrollo e implementación de las regulaciones de tutoría en la empresa manufacturera, aceptar sus ideas, realizar reuniones de equipo para que los empleados consideren la tutoría como su propia iniciativa.

Problema 2: los mentores no quieren enseñar a los novatos

Si los mentores no comprenden el valor de su trabajo, no quieren capacitar a nadie y no asumen la responsabilidad del éxito del recién llegado, el sistema de tutoría no funcionará. Asegúrese de trabajar con la motivación de los mentores, seleccione aquellos que estén internamente interesados ​​en ser profesores del alumno. Sucede que los directivos obligan a sus subordinados a ser mentores. En este caso, el trabajo tampoco tendrá éxito.

Problema 3: Los mentores no quieren formarse en mentoría, técnicas pedagógicas y profesionales

Los mentores deben estar motivados a nivel personal y crecimiento profesional. Reserve tiempo para la capacitación para que los empleados no se queden entretenidos después del trabajo.

Problema 4: los mentores no quieren realizar el examen después de la formación

Alentar a los empleados a tener una actitud positiva hacia la certificación y la formación. El éxito del sistema depende de la calidad del dominio de las técnicas pedagógicas y profesionales.

Problema 5: los mentores adoptan un enfoque formal ante la tarea

Si los empleados no participan en la formación de los recién llegados, les dan la mínima información y no les dedican suficiente tiempo, el efecto será el contrario. Monitorear y evaluar el desempeño de los mentores. Consigue resultados tanto intermedios como finales.

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Preste atención a estos problemas. Si al menos uno de ellos está presente, los resultados de la tutoría serán los contrarios. Los empleados nuevos y antiguos se desmotivarán, los procesos de trabajo serán menos eficientes y los conocimientos no se transferirán a los pasantes en la medida necesaria. Si el alumno y el mentor no trabajan bien juntos, reemplace rápidamente al mentor con otro..

En lugar de los departamentos habituales, tenemos grupos de recursos. El jefe de este grupo, un gestor de recursos experimentado, es responsable de la formación profesional de los nuevos empleados, de su adaptación, supervisa sus actividades profesionales futuras y promueve el crecimiento profesional. El administrador de recursos prepara un "curso para jóvenes luchadores" para jóvenes especialistas, desarrolla tareas de control, supervisa su ejecución y corrige los errores. Si el grupo de recursos ha crecido demasiado, el administrador de recursos puede elegir un asistente, seleccionar una persona especial en su grupo, un líder del equipo, que también asume las funciones de mentor.

Cómo implementar el mentoring en una organización

Para evitar problemas durante la implementación, consiga el apoyo de los altos directivos de la empresa. Además, RR.HH. debería crear de forma proactiva un entorno de información de apoyo en relación con la tutoría. Es necesario describir el sistema desde el mejor lado y explicar los beneficios de su implementación.

Los jefes de departamento también deben conocer y comprender los beneficios de implementar el sistema en la organización. Transmiten información a los subordinados y popularizan la tutoría dentro del equipo.

Incentivar a los mentores

Se pueden desarrollar sistemas de incentivos tanto tangibles como intangibles para los mentores. Esto podría ser una bonificación basada en los resultados de la formación de los alumnos, la compensación por las horas extras y la intensidad del trabajo. También es importante animar a los empleados a valorar su papel como mentores. Los métodos intangibles son perfectos para esto. Por ejemplo, calificar a los mejores mentores.

Ofrezca a los mentores un paquete social:

• días adicionales de vacaciones pagadas;
• descuentos en educación, seminarios, cursos y capacitaciones profesionales gratuitos;
• inclusión en reserva de personal ;
• plaza de aparcamiento corporativa gratuita;
• vales para sanatorio, vales para niños;
• premios personalizados: relojes, accesorios;
• entradas para eventos de entretenimiento, etc.

Todas las bonificaciones deben formalizarse. Los empleados deben conocer criterios claros para completar sus tareas y las cantidades que recibirán por trabajo adicional. Si el sistema de motivación no financiera está bien desarrollado y el personal es inicialmente leal a la empresa, los incentivos materiales pueden ser mínimos o incluso inexistentes.

Cómo nombrar un mentor, registrarse y pagar por su trabajo.

Señales de que una organización necesita un sistema de mentoría

La empresa cuenta con un sistema distribuido de departamentos en los que se concentra el desempeño de una variedad de funciones.

Los empleados suelen abandonar la empresa durante el período de prueba o en los primeros tres años de trabajo en la empresa.

Es difícil transferir conocimientos en la empresa, después de que un empleado se va, nadie sabe lo que hizo, no se transfiere, ya que las tareas de cada empleado no están formalizadas.

El producto de la empresa es complejo e intelectualmente rico, la empresa tiene conocimientos técnicos y requiere formación in situ para los recién llegados.

La empresa coexiste en el mercado con fuertes competidores y necesita desarrollarse constantemente.

Hay otras razones por las que puede ser necesario introducir alguna forma de tutoría en una organización.

El perfil laboral como uno de los factores de éxito del sistema de mentoría

Resumiendo todo lo dicho, queda claro que para el éxito del sistema de tutoría, tanto los componentes internos (motivacionales) como la comprensión de los objetivos (conocimientos, habilidades y habilidades específicos) son importantes. Para elegir el plan de tutoría adecuado para un nuevo empleado, es necesario crear un perfil laboral. Describa claramente las funciones de cada empleado, lo que necesita saber y poder hacer para realizar su trabajo de manera efectiva. También identificar áreas de desarrollo inmediato y posible crecimiento profesional. Esta es la base de un plan de formación durante la incorporación.

Cómo preparas un proyecto es cómo lo llevarás a cabo. Qué considerar en las etapas preliminares, cómo decidir los participantes, qué puntos pueden facilitar la tarea de introducir la tutoría en una empresa - dijo un experto en el campo de la formación de personal Evgenia Lezina.

Hoy en día, la tutoría es uno de los componentes importantes del sistema de formación en muchas empresas. Y hablaré específicamente del “sistema de mentoría”, ya que para que la mentoría dé frutos realmente debe ser de naturaleza sistémica, de lo contrario el resultado será menor de lo esperado.

Pero comencemos con por qué introducir un sistema de mentoría en una empresa; me parece que esta es la pregunta principal que puede hacerse el propietario de una empresa.

El sistema de tutoría te permite:

Reducir la rotación de personal , debido a la buena adaptación del empleado (y como sabemos, los primeros días de trabajo en una empresa suelen tener el mayor impacto en la opinión que el empleado tiene sobre la empresa).

Transferir conocimientos expertos y, lo más importante, habilidades y capacidades. . El conocimiento se puede recopilar, estandarizar y transferir de diversas formas: cursos electrónicos, material didáctico, pero las habilidades y capacidades son casi imposibles de transferir sin mentores.

Transfiera lo antes posible todos los datos necesarios (conocimientos, habilidades, destrezas) para obtener resultados comerciales lo más rápido posible. Un empleado al que un experto en su campo le presenta un puesto y lo presenta correctamente, comienza a generar resultados rápidamente para el negocio.

Retener expertos dentro de la empresa , y junto a ellos preservar los conocimientos más valiosos, y no “secos”, sino basados ​​en la experiencia y situaciones de la vida real.

Desarrollar expertos - por eso los mantenemos en la empresa y hacemos crecer la reserva de personal, ya que es el que ha alcanzado el nivel de experto y el que ha sido mentor, quien puede postular al puesto de jefe de departamento. .

Estos son exactamente los objetivos que perseguí al construir un sistema de tutoría en una de las redes federales más grandes, líder en su segmento.

Metas y objetivos

Antes de comenzar un proyecto para construir un sistema de tutoría, es necesario determinar los objetivos y luego comprender cómo y con qué ayuda lograremos estos objetivos, es decir, Divida el objetivo en componentes, en tareas y luego en subtareas.

Después de eso, es importante decidir la prioridad de estas tareas, y créanme, no tendrá preguntas sobre qué hacer primero, ya que todo se alineará por sí solo: a menudo se da cuenta de que no puede completar una tarea, ya que antes de eso debes hacer otro.

Preparación del proyecto:mentemapa

Cuando esbocé todo el proyecto, obtuve un mapa mental en 3 hojas de rotafolio, en el que estaban visibles todas las tareas principales, las subtareas que surgían de ellas y el resultado esperado. Puedo decir que dediqué bastante tiempo a prepararme, pero me ayudó en el futuro, ya que el mapa mental me mantuvo en el rumbo, y también pude orientar a mis compañeros y superiores en qué etapa me encontraba ahora, y esto me permitió para ver claramente explicar algunos detalles del proyecto.

Atraer expertos

Una vez completado todo el trabajo preparatorio, sólo me quedaba descubrir qué podía hacer por mi cuenta y dónde necesitaría involucrar a otros empleados de RR.HH. y, para algunas tareas, a otros expertos. Y este es un punto importante, ya que uno de los objetivos del sistema de tutoría es transferir conocimientos expertos de un empleado con más experiencia a uno con menos experiencia, y para ello, naturalmente, necesitaba expertos.

Después de los primeros pasos, cada etapa posterior se hizo más fácil y ya sentía el progreso y la meta se acercaba.

Pruebas

¡Pero eso no es todo! Después del lanzamiento, las pruebas son muy importantes. Dejame darte un ejemplo. Completé una de las subetapas del proyecto: escribí un sistema de motivación para mentores, después de lo cual lo probé reuniendo a mis colegas de RR.HH. y expertos del departamento comercial, hice una presentación, acepté objeciones y sugerencias de mis colegas. Todas sus preguntas y comentarios siempre fueron útiles y, lo más importante, estas fueron las preguntas que, durante la implementación, me pudieron hacer, y me hicieron, participantes del sistema de mentoría: los propios mentores, sus directivos, los alumnos.

Y creo que a la hora de desarrollar un sistema de mentoría desde cero y, probablemente, cualquier proyecto en general, siempre se necesita una perspectiva externa. Dado que fueron estas reuniones intermedias para probar los resultados las que me dieron una visión completa de las dificultades esperadas y me ayudaron a eliminarlas en la etapa de desarrollo, y no en la etapa de implementación.

presentación del proyecto

Y la última etapa es, por supuesto, el acuerdo con las autoridades, y luego, cuando ya no hay vuelta atrás, y todos los documentos, reglamentos, solicitudes, motivaciones, etc. están firmados, esta es la presentación de su proyecto a todos. participantes en el sistema de tutoría y esto, por supuesto, es lo más emocionante.

Por experiencia puedo decir que si ha pensado en todo y conoce su proyecto como la palma de su mano, puede responder cualquier pregunta, porque previamente se ha comunicado con colegas, gerentes y departamentos relacionados, entonces responder preguntas a los participantes del sistema no es nada difícil.

conclusiones

De todo lo anterior se desprende una conclusión bastante simple, pero no menos valiosa y significativa: cuanto mejor sea su planificación y preparación, más tiempo se dedique a las pruebas preliminares y las etapas intermedias, menos preguntas y objeciones encontrará durante la implementación. Dado que ya resolvió la mayoría de los problemas con sus colegas durante la etapa de preparación.

Buena suerte con tus proyectos de recursos humanos y recuerda: el primer proyecto de recursos humanos es el más difícil, pero el más interesante y memorable.

Actualmente, al describir el sistema de tutoría, se basan en una de las definiciones. Sí, David Meister. cree que la tutoría es una inversión en el desarrollo a largo plazo de la organización, su “salud”.

Según Gareth Lewis, la mentoría es un sistema de relaciones y una serie de procesos donde una persona ofrece ayuda, orientación, consejo y apoyo a otra.

En general, la tutoría se puede definir como el proceso de transferir conocimientos y habilidades de una persona con más experiencia a una persona con menos experiencia.

Somos tutoría Se entenderá por asistencia a jóvenes especialistas en adaptación y/o asistencia a empleados experimentados de la empresa en el cambio de responsabilidades laborales en caso de nombramiento para un nuevo puesto como resultado de crecimiento profesional o rotación. . Llamemos a estas categorías de personal de la empresa “ salas ”.

Elementos de un sistema de tutoría

Todo el sistema de tutoría en una empresa se puede dividir a grandes rasgos en tres componentes: mentores sobre las condiciones externas e internas del entorno empresarial, ellos y el apoyo posterior.

Todos estos procesos pueden ocurrir simultáneamente y/o superponerse entre sí. Incluso si los aprendices han dominado un determinado conjunto de operaciones, al pasar a otro puesto o dominar una nueva área de trabajo, todo el proceso se repite desde el principio, desarrollándose en espiral. En general, todo el sistema de mentoría es una herramienta para incluir a los empleados en los procesos de negocio de la empresa.

Contenido de los elementos del sistema de tutoría.

Un estudio realizado por Grant Thornton muestra la relevancia que tiene la cuestión de la introducción de un sistema de tutoría en las empresas rusas.en 2016. Esto demostró que los empresarios rusos empezaron a pensar cada vez más en encontrar empleados cualificados y en desarrollar su personal. El 35% de los encuestados dijo que planea invertir dinero en desarrollo y el 23% está pensando en introducir un sistema para identificar talentos en las primeras etapas de sus carreras.

Como señalan los expertos, en los últimos años las empresas rusas han cambiado su actitud hacia los empleados. Esto se explica por el hecho de que muchos ex directivos de grandes empresas, incluidas las internacionales, llegaron a pequeñas y medianas empresas y transfirieron allí la cultura de dirigir grandes empresas. Los conceptos de gestión que las pequeñas y medianas empresas toman prestados de las grandes sólo contribuirán al crecimiento de las pequeñas empresas.

Los ejecutivos y propietarios de las empresas coinciden en que recrear y desarrollar una cultura de tutoría dentro de una empresa individual no requiere grandes inversiones. Y dada la escasez de especialistas cualificados a la que se enfrentan las medianas empresas desde hace muchos años, esta también es una buena manera de formar y desarrollar al personal.

Estudios de caso

Todo lo anterior está confirmado por nuestros muchos años de experiencia en consultoría empresarial. En muchas empresas rusas, la tutoría ya se ha convertido en una parte integral de la cultura corporativa. Trabajando constantemente con empresas de diferentes sectores de la economía, estamos convencidos de que existen suficientes ejemplos del desarrollo e implementación de sistemas de mentoría efectivos. Éstos son algunos de ellos:

Ejemplo No. 1.

En un restaurante regional Con una plantilla de 750 personas, hasta el 70% del personal son empleados de línea, a saber: camareros, cocineros, bartenders. Se trata de jóvenes, en su mayoría estudiantes que nunca han trabajado en ningún lugar, que vinieron a aprender un oficio y a trabajar en la empresa durante dos o tres años como máximo. Sólo hay unas pocas personas con experiencia práctica real. Por ello, una de las principales tareas marcadas por la dirección del holding es formar a los empleados en el menor tiempo posible para que puedan resolver las tareas necesarias para la empresa.

Tras un período de adaptación, se abren dos caminos para los jóvenes especialistas. La primera es seguir siendo, por ejemplo, camareros, ser buenos vendedores y recibir una remuneración digna por su trabajo. Y el segundo es desarrollarse más y convertirse en mentores. Son los mentores los que están incluidos en la reserva de personal, siempre que hayan formado con éxito a un cierto número de camareros en formación, hayan completado el programa de formación empresarial adecuado y tengan altos niveles de eficacia personal.

Luego, el desarrollo de los mentores ocurre en espiral: se incluyen en la reserva de personal para puestos gerenciales, luego se transfieren al nivel de "gerente novato", donde tienen mentores de un nivel diferente, superior, etc. Así, pueden alcanzar el puesto de gerente de una cafetería o restaurante.

Ejemplo No. 2.

También hay una opinión sobre el sistema de tutoría en empresa de desarrollo interregional con una plantilla de 130 personas. Esta empresa tiene una verdadera orientación social y uno de los principales valores que promueve es el cuidado de sus empleados. Una práctica que ha demostrado su eficacia es que desde los primeros días se esfuerzan por rodear a los recién llegados con atención, apoyo, un ambiente cálido y brindarles herramientas efectivas para que puedan unirse rápidamente al equipo y sentirse cómodos con los procesos comerciales.

El sistema de gestión de personal está estructurado de tal manera que los mandos intermedios se interesan por el desarrollo futuro de los empleados y son responsables de su posterior crecimiento personal, profesional y profesional. Son ellos quienes forman y capacitan la reserva de personal de la empresa, incluso para sus puestos.

Según el servicio de recursos humanos, hasta el 80% de los puestos superiores los ocupan empleados que crecieron en la empresa. En la categoría “Jefes de Proyectos”, el 100% de los gerentes iniciaron su carrera en puestos de ingeniería.

Así, la empresa opera según el principio de una organización de autoaprendizaje, lo que le permite responder eficazmente a los cambios en el entorno empresarial mediante la creación de tecnologías de construcción innovadoras y la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades.

Ejemplo No. 3.

En una gran empresa de producción del complejo militar-industrial. Emplea a más de 8.000 personas. Después de los tiempos difíciles de los años 90 del siglo pasado, recrearon el sistema de tutoría soviético casi pieza por pieza, sacando de él lo mejor y adaptándolo a las leyes del mercado.

Hoy en día, el trabajo con el personal se realiza en tres direcciones:

1. • Adaptación acelerada de los recién llegados al proceso productivo. Este trabajo se construye según planes de desarrollo individuales y bajo la dirección de mentores especialmente asignados. Los mentores participan en la evaluación del éxito de sus aprendices al completar el período de prueba. Expresan su opinión, decisiva, sobre la conveniencia de seguir trabajando para los nuevos empleados en la empresa;
   • Realización periódica de formación avanzada en forma de formaciones y prácticas para los empleados existentes. Esto permite a la empresa desarrollar eficazmente una nueva generación de especialistas técnicos y de ingeniería;
   • Formación y desarrollo sistemático de la reserva de personal. Incluye a los empleados más motivados y leales de la empresa que tienen el conjunto de competencias necesario para ocupar puestos directivos en el futuro. Como regla general, el período de permanencia de los especialistas en la reserva de personal no supera los 2 o 3 años.

Para evitar brechas de personal, la empresa implementa con éxito la siguiente práctica. Al menos 2 años antes de alcanzar la edad de jubilación, cada directivo está obligado a seleccionar un especialista capaz de ocupar su puesto y comenzar a sumergirlo en las particularidades de su actividad. Si el gerente no puede decidir sobre un sucesor, el servicio de recursos humanos ofrece candidatos de la reserva de personal. También lleva a cabo toda la coordinación y control posterior del proceso de mentoría.

También en esta empresa existe un sistema de sustitución de antiguos especialistas por otros nuevos, en el que el ex empleado se convierte en experto o asesor. Al mismo tiempo, conserva su salario completo y su lugar lo ocupa un nuevo empleado, capacitado por el anterior para recibir una remuneración adicional. Este sistema permite que la generación mayor ceda paso sin problemas a sus colegas más jóvenes.

De los ejemplos anteriores se desprende claramente que las empresas rusas, diferentes en su especificidad y escala, utilizan un enfoque sistemático de tutoría. Esto les permite desarrollar en los empleados la capacidad de realizar de forma independiente y eficiente las funciones que les sean asignadas. Y también adaptarse rápidamente a las condiciones laborales y a la cultura corporativa de la empresa.

"Oficial de RR.HH. Gestión de personal (Gestión de personal)", 2012, N 9

CÓMO HACER EFECTIVA LA MENTORÍA

El artículo destaca los principios de formación y aumento de la eficacia de un sistema de tutoría con el fin de preparar a nuevos empleados de especialidades masivas para el desempeño eficaz de sus funciones laborales. El artículo analiza el concepto y los elementos del sistema de tutoría; procesos de selección, formación y motivación de mentores, así como herramientas para la gestión del sistema de mentoría.

El alcance de la tutoría en las organizaciones es amplio y multifacético, al igual que el proceso de tutoría en sí, que está estrechamente entrelazado con funciones de gestión de personal como la adaptación, la motivación, la formación y el desarrollo de diversas categorías de empleados, desde jóvenes profesionales hasta gerentes. En las organizaciones modernas, la tutoría se utiliza con éxito tanto para formar a nuevos empleados como para desarrollar a los existentes. Dependiendo de las metas y objetivos de la tutoría, también difieren los criterios para la formación, gestión y mejora de la eficacia del sistema de tutoría. Este artículo se centrará principalmente en los principios de la formación de un sistema de tutoría con el fin de preparar a los nuevos empleados de especialidades masivas para que realicen sus tareas laborales de forma independiente y eficaz.

La tutoría como sistema gestionado

La tutoría es una forma de transferir conocimientos, habilidades y capacidades de un empleado con más experiencia a uno con menos experiencia en un área temática determinada. No es casualidad que en la definición propuesta se introdujera la conexión con el área temática, ya que históricamente ha existido un estereotipo de mentor, cuyos atributos obligatorios son una amplia experiencia laboral o un determinado nivel de puesto. Según el autor, este enfoque no refleja adecuadamente las características obligatorias de un mentor, que incluyen principalmente conocimientos profesionales expertos y un alto nivel de calificaciones en un área temática particular, que no siempre acompaña el nivel de puesto y experiencia laboral del mentor. empleado.

El objetivo principal de la tutoría es preparar a los empleados que tienen conocimientos y experiencia insuficientes en un área temática determinada para desempeñar de forma independiente y efectiva sus responsabilidades funcionales en el lugar de trabajo.

Como resultado, la tutoría le permite aumentar de forma rápida y eficaz la productividad de los empleados a través de su formación profesional de alta calidad.

Una característica distintiva de la tutoría respecto de otras formas de formación es el hecho de que la formación se lleva a cabo directamente en el puesto de trabajo, sin interrupción de las actividades principales tanto del mentor como del aprendiz.

A pesar de esto, sería ingenuo creer que el mentor y el aprendiz durante este período podrán cumplir plenamente con sus responsabilidades laborales, manteniendo altos niveles de eficiencia laboral. Este hecho debe tenerse en cuenta a la hora de construir e implementar un sistema de tutoría, ya que de lo contrario existe el riesgo de resistencia a la implementación del sistema de tutoría tanto por parte de los jefes de departamentos sobrecargados como de los propios mentores, cuyos salarios dependen de la cantidad de trabajo realizado. Se debe prestar especial atención a aquellos departamentos que tienen indicadores de desempeño estrictos.

Es por ello que el proceso de mentoring es una especie de inversión para la empresa, ya que en la primera etapa del proceso de mentoring disminuye la productividad laboral tanto del mentor como del aprendiz. Sin embargo, con un sistema de tutoría bien estructurado, esta inversión se amortiza rápidamente debido al ahorro en la formación profesional de los empleados, al aumento de la productividad y la motivación, así como a la minimización de los costes de contratación (al reducir la rotación de personal y los requisitos profesionales básicos para los nuevos empleados).

En este sentido, surge la pregunta: ¿cómo construir un sistema de mentoría en una organización de tal manera que los procesos de mentoría puedan funcionar de manera efectiva, aumentando al mismo tiempo la eficiencia y la calidad de los procesos no solo del sistema de gestión de personal, sino también de la empresa como ¿entero?

En cualquier empresa moderna los procesos de mentoring se implementan de una forma u otra, independientemente de si está gestionado por el departamento de RRHH o no. Sin embargo, en este caso, el nivel de eficacia de los procesos de tutoría no suele ser suficiente para abordar las necesidades de la empresa y del sistema de gestión de personal en su conjunto. Si hablamos de mentoring como un sistema controlado y eficaz, entonces debe cumplir las siguientes características básicas:

Tener procesos claramente descritos, estructurados y formalizados;

Asegurar una distribución transparente de roles y asignación de responsabilidades para la implementación de cada etapa entre todos los participantes en el proceso de tutoría;

Ser flexible y adaptable a las condiciones ambientales cambiantes.

El sistema de tutoría resuelve los siguientes problemas (Tabla 1).

tabla 1

Problemas que resuelve la tutoría

Entonces, el mentor es un elemento clave del sistema de mentoría, ya que sirve como “motor” del proceso de mentoría (Fig. 1). Por tanto, a la hora de construir un sistema de tutoría, el servicio de RR.HH. debe prestar especial atención a este elemento.

Elementos de un sistema de tutoría

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │Aprendiz│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │Conocimiento y│└──────────┘

│ │ habilidades │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ Mentor │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

Para que un mentor pueda desempeñar eficazmente su función, debe:

Tener los conocimientos y la experiencia necesarios;

Ser capaz de transferir conocimientos y experiencia acumulados;

Querer hacerlo.

En este contexto, la tarea de la función de RR.HH. es dotar a la empresa de mentores con las características enumeradas anteriormente. Como parte de la implementación de esta tarea, al servicio de gestión de personal se le asignan las funciones de seleccionar mentores, capacitarlos y motivarlos.

Selección de mentores

En la etapa del proceso de selección de mentores, es necesario determinar si el mentor tiene los conocimientos, habilidades y habilidades profesionales que serán necesarios para transferir al aprendiz, así como el deseo y la capacidad de capacitar a otros empleados. Teniendo en cuenta que un mentor, que enseña con el ejemplo, suele actuar como una especie de modelo para el aprendiz, también es importante evaluar el nivel de cumplimiento de los candidatos a mentores con la cultura corporativa y los valores de la empresa. El proceso de selección de mentores potenciales debería, como mínimo, involucrar al personal de recursos humanos y a los supervisores inmediatos del mentor potencial.

Al evaluar el nivel de conocimientos y habilidades profesionales de un mentor potencial, no siempre habrá una relación clara con el nivel del puesto y la experiencia laboral del empleado, por lo que el autor no recomienda confiar únicamente en estas características al evaluar a los candidatos a mentores. . Si la empresa tiene indicadores de desempeño claramente definidos y medibles para los mentores potenciales, esto facilita la tarea de seleccionar mentores en base al criterio de “alto nivel de profesionalismo” (es decir, “poseer el conocimiento y la experiencia necesarios”).

Además, para seleccionar mentores de acuerdo con este criterio, se pueden utilizar los resultados de pruebas profesionales; sesiones de demostración donde los mentores demuestran sus habilidades; Tareas de prueba especialmente diseñadas, resultados de competiciones y concursos profesionales. Además de los métodos enumerados, puede confiar simplemente en una evaluación experta de las cualidades profesionales de un mentor potencial obtenida de su supervisor inmediato. Este método es el que requiere menos mano de obra, pero también el menos fiable, ya que en este caso aumenta el riesgo de evaluación subjetiva. Puede evaluar el deseo de un candidato a mentor de formar a otros empleados durante una sencilla entrevista. Puede identificar la capacidad de un candidato a mentor para enseñar a otras personas observándolo en el proceso de desempeño de la función de mentoría, interactuando con colegas en el proceso de trabajo o pidiéndole que demuestre un fragmento de la capacitación de un empleado para realizar una determinada etapa de trabajar.

Por ejemplo, en una de las empresas de telecomunicaciones más grandes, líder en comunicaciones celulares, se utilizan los siguientes criterios para seleccionar candidatos a mentores: la presencia de experiencia y conocimientos profesionales en un área temática determinada, un alto nivel de desarrollo de funciones funcionales y corporativas. competencias, logro de valores objetivo para el cumplimiento de los indicadores clave de desempeño para el último período del informe, ausencia de hechos de violación de la disciplina laboral, capacidad para transferir la experiencia y conocimientos acumulados a otros empleados, deseo de desarrollo y capacidad de aprendizaje. En la selección de candidatos a mentores participan el supervisor inmediato y empleados del departamento de selección y formación de personal. Un requisito previo es el deseo personal del empleado de ser mentor. El supervisor inmediato evalúa la suficiencia de la experiencia y los conocimientos profesionales, el nivel de desarrollo de las competencias profesionales, la disciplina y eficacia del candidato a mentor. Los empleados del departamento de contratación y desarrollo realizan una entrevista con un candidato a mentor, durante la cual determinan la motivación y el potencial del empleado para desempeñar el papel de mentor, su cumplimiento de los valores de la empresa, su capacidad de aprendizaje, su deseo de desarrollo y su capacidad para formar a otros. empleados. Otra empresa de la industria de las telecomunicaciones utiliza pruebas ocupacionales periódicas, indicadores de desempeño y un examen para evaluar a los mentores en cuanto al nivel de habilidades requerido para seleccionar candidatos a mentores para capacitar a los nuevos empleados.

Formación de mentores

Una vez que se hayan seleccionado los candidatos a mentores, puede comenzar a capacitarlos. Dependiendo de los objetivos y capacidades de la organización, puede ser una formación, un curso a distancia, un seminario o algún otro formato de formación. En el proceso de formación de mentores, es importante no solo enseñarles la tecnología de la mentoría, sino también inspirarlos a realizar la función de mentoría de manera eficiente, presentarles el sistema de mentoría de la empresa, analizar las dificultades típicas al trabajar con un aprendiz y Enseñar métodos para proporcionar retroalimentación sobre el desarrollo al aprendiz. Este enfoque permite aumentar la eficiencia de los mentores, así como estandarizar el proceso de implementación de la tutoría.

Así, la empresa MTS realiza una formación de un día para futuros mentores, durante la cual los participantes se familiarizan con el rol y las herramientas básicas de un mentor, aprenden a aplicarlas en la práctica, comparten su experiencia y se familiarizan con el sistema de mentoría vigente en la empresa. Para los empleados geográficamente remotos se ha desarrollado un curso a distancia basado en la formación presencial, que permite a los empleados adquirir los conocimientos necesarios para desempeñar con éxito la función de mentoría. La desventaja de un curso a distancia, como cualquier otro curso, es la imposibilidad de practicar los conocimientos adquiridos, recibir comentarios de un formador e intercambiar experiencias con colegas, lo que reduce significativamente la eficacia de la formación de mentores y, por tanto, el formato de formación a tiempo completo. mentores es aprobado como el más preferido.

Motivación de mentores.

Cuando los mentores ya han sido capacitados en la habilidad de mentorear, todo lo que queda es asegurar el nivel necesario de motivación para que realicen bien la función de mentoría. Para lograr esta tarea se pueden proponer las siguientes herramientas:

1) reducción del plan de trabajo personal del mentor para el período de tutoría;

2) motivación material, estrechamente ligada a los resultados de las actividades exitosas del aprendiz capacitado; motivación no material debido a: cultivar el estatus de mentor; realización de concursos para el mejor mentor, seguidos de premios con souvenirs memorables; reconocimiento público regular de los logros, provisión de formación adicional o días adicionales de descanso.

Ejemplo. Una empresa de telecomunicaciones aplica una reducción en el plan personal del mentor entre un 10 y un 30%. La motivación financiera para la tutoría se proporciona solo a los empleados de línea de especialidades masivas y se calcula como un porcentaje de la bonificación del aprendiz por el primer período de trabajo independiente. Por lo tanto, cuanto mejor enseñe el mentor al aprendiz, mayor será su bonificación. Como motivación inmaterial, se realizan concursos para el mejor mentor, entrega de insignias de mentor, colocación de fotografías de mentores en paneles informativos, presentación de souvenirs y derecho preferencial a ser considerado para puestos superiores.

Formas de monitorear y evaluar la efectividad del sistema de tutoría:

1) análisis periódico de la retroalimentación sobre el proceso de tutoría recibida de los aprendices;

2) análisis del nivel de productividad laboral de los aprendices formados por el mentor;

3) análisis del nivel de formación profesional de los pupilos;

4) análisis de los resultados del mapa de mentoría (esta herramienta se analiza con más detalle a continuación).

Para poder monitorear y evaluar la efectividad del sistema de mentoría de esta manera, es necesario expresar sus resultados en formato digital. Por ejemplo, para expresar digitalmente los comentarios del aprendiz sobre el proceso de tutoría, puede desarrollar un breve cuestionario en el que se le pedirá al aprendiz que califique (por ejemplo, de 1 a 5) el proceso de tutoría según varios criterios. Se puede realizar un análisis comparativo de los indicadores obtenidos para mentores individuales o grupos de mentores, por departamentos, por base territorial, etc., en función de los objetivos marcados. Si recibe regularmente indicadores negativos de un mentor individual, tiene sentido considerar eliminarlo de la función de mentoría.

Apoyo metodológico al proceso de mentoría

Una excelente ayuda para un mentor puede ser una tarjeta de mentoría, que indicará claramente: los conocimientos y habilidades que transferirá al aprendiz en el proceso de mentoría; momento de la tutoría. Esto ayudará al mentor a planificar adecuadamente su trabajo con el aprendiz, así como también hará que el proceso de tutoría sea transparente tanto para el mentor como para el aprendiz. Además, el mapa de mentoría es una excelente herramienta para monitorear y evaluar la efectividad del proceso de mentoría tanto para el gerente inmediato como para los empleados de RRHH. Al introducir un sistema de tutoría para empleados de especialidades masivas, el autor recomienda desarrollar una tarjeta de tutoría que ya contenga una lista de conocimientos y habilidades básicos que el aprendiz debe dominar durante la formación con un mentor. Este enfoque resuelve el problema de unificar el sistema de formación y permite nivelar el nivel de formación profesional básica de los empleados en especialidades masivas. A continuación se muestra un ejemplo de un mapa de tutoría.

Ejemplo de tarjeta de mentoría

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Mapa de mentoría │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│División │ │

│Warde (nombre completo) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Posición │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Mentor (nombre completo) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Posición │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Jefe (nombre completo)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Posición │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Fecha de inicio │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Fecha de finalización │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ Escala de calificación: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│no corresponde│corresponde parcialmente│corresponde │excede│

│ requisitos │ requisitos (conocimiento y│ requisitos │ requisitos │

│ (conocimientos y │ habilidades son insuficientes,│ (conocimientos │(conocimientos y habilidades│

│ posesión │ incompleta y │ suficiente │ sobre el tema │

│ habilidades │no sistematizadas,│ completas, pero │ exhaustivas, │

│ ausente) │aplicado con incertidumbre│tiene preguntas,│confiado │

│ │ en la práctica) │ requiriendo │ aplicado a │

│ │ │ adicional │ práctica) │

│ │ │ consultas; │ │

│ │ │ posesión │ │

│ │ │ habilidades │ │

│ │ │ suficiente │ │

│ │ │ confiado) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ Conocimientos y habilidades profesionales │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │Nombre│ Fecha │ Fecha │ Calificación │ Calificación │ Comentarios │

│ │ │principio│finalización│mentor│líder│ │

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ Evaluación preliminar │ │ │

│ (basado en el conjunto │ │ │

│ mentor de evaluación) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│Calificación final (incluye ajustes │ │ │

│gerente) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│Cabeza __________ ________________________ "__" ___________ 20__│

│ (firma) (nombre completo) │

│Mentor __________ ___________________________ "__" ___________ 20__│

│ (firma) (nombre completo) │

│El aprendiz está familiarizado con los resultados de la tutoría │

│ ____________________ "__" ___________ 20__│

│ (firma) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Los materiales metodológicos sobre los temas estudiados, los mapas tecnológicos y todo tipo de materiales visuales también ayudan a resolver el problema de implementar un estándar de formación unificado y ayudan a utilizar más eficientemente el tiempo del mentor.

Es decir, si la empresa ha desarrollado materiales didácticos sobre temas estándar para empleados de especialidades masivas, que el mentor utiliza en su trabajo, esto reduce el riesgo de diferentes interpretaciones del contenido de un tema en particular por parte de los mentores al enseñar a un aprendiz.

Un documento normativo que contenga una descripción paso a paso del proceso de tutoría y una asignación clara de responsabilidad para la implementación de cada etapa es la clave para la implementación y el funcionamiento exitosos del sistema de tutoría.

Finalmente, me gustaría señalar una vez más que al crear un sistema de tutoría, es necesario prever su flexibilidad, es decir, la capacidad de responder de manera rápida y menos laboriosa a las condiciones comerciales cambiantes y al entorno externo para todos los participantes en el proceso de tutoría.

Bibliografía

1. Bagrakova A. Ya. Tutoría en una organización // Gestión del desarrollo del personal. 2008. N 4. P. 296 - 311.

2. Smirnova L.V. La tutoría como componente importante del sistema de formación profesional. Arte marcial y traducción de ideología corporativa // Universidades corporativas. 2008. N 15. P. 18 - 30.

3. Cheglakova L. M. Mentoring: nuevos contornos de la organización del espacio social para la formación y desarrollo del personal en organizaciones industriales // Sociología económica. 2011. T. 12. N 2. P. 80 - 98.

4. Shaposhnikova I. V. Mentoría en el sistema de formación y desarrollo de la empresa // Problemas actuales del desarrollo socioeconómico de Rusia. 2009. N 1. P. 99 - 101.

N. Suleymanova

Supervisor

proyectos del departamento

"Universidad corporativa"

Firmado para sellar

¿Cuándo se asigna un período de prueba?- Según la legislación laboral rusa, el procedimiento para despedir a un empleado es muy complicado. Por lo tanto, con la ayuda de un período de prueba, el empleador está reasegurado, en caso de que el reclutador cometa un error y el recién llegado esté, como dicen, fuera de lugar. Teóricamente, un especialista tiene motivos legales para rechazar las pruebas, pero ese candidato, a los ojos del empleador, pasa instantáneamente de la categoría de prometedor a la categoría de problema. Esto difícilmente le promete un futuro trabajo exitoso en la empresa. Sin embargo, existen determinadas categorías de trabajadores para quienes, según el Código del Trabajo de la Federación de Rusia, no se establece un período de prueba. Se trata de mujeres embarazadas, mujeres con hijos menores de un año y medio, candidatos menores de 18 años, jóvenes especialistas, contratados para puestos mediante concurso, etc. (ver artículo 70 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). .

• ¿Cómo superar el miedo a un nuevo trabajo?
• ¿Cuál es el curso de acción óptimo durante los primeros meses de trabajo?
• ¿Cómo acostumbrarse rápidamente a un nuevo equipo y establecer relaciones con colegas?
• ¿Qué puede ayudarle a atravesar de forma eficaz y cómoda el período de adaptación en un nuevo puesto de trabajo?

Programa de período de prueba 2.0: su asistente confiable en su nuevo trabajo

Un moderno programa especializado llamado "Período de prueba 2.0" es una excelente herramienta para una adaptación cómoda a un nuevo lugar. Cada principiante recibe cantidades gigantescas de información en los primeros días, por lo que la posibilidad de perderse en ella y cometer el error más simple y estúpido es muy alta. Esto puede hacer que el nuevo empleado parezca incompetente. Un programa especializado permite guardar información y posteriormente consultar las notas completadas al realizar diversas tareas diarias. Puede familiarizarse con la funcionalidad en detalle y descargar el programa de forma gratuita en el sitio web del proyecto "TEST-TERM.RF" (secciones: "Acerca del sistema" y "Descargar").

Creación de un sistema de mentoría.

“Programa para la creación de un sistema corporativo para el desarrollo profesional de directivos de la empresa “X” - un sistema de tutoría”

Nivel 1. Preparatorio. Creación de un estándar PVC para mandos intermedios y desarrollo de recursos individuales para los altos directivos de la empresa.

Objetivos:

• crear un estándar corporativo de cualidades profesionalmente importantes de un mando intermedio, formalizar en detalle sus competencias clave;
• desarrollar un algoritmo para identificar PVC;
• cambiar la competencia gerencial actual de los gerentes en el campo de la tutoría.

1) El primer paso del proyecto fue la creación de un grupo de trabajo formado por consultores y empleados de la empresa: directivos principales, jefes de departamento y director de la empresa (12 personas en total).

Su tarea era desarrollar un estándar corporativo de requisitos para las cualidades profesionalmente importantes (PVK) de un "mando intermedio", es decir, creando la imagen de un directivo de empresa profesional y eficaz. Para ello, el grupo de trabajo se reunió durante septiembre los lunes y jueves de 17 a 20 horas, y en los intervalos trabajaron de forma independiente, recibiendo tareas.

Las actividades del grupo aquí consistieron en varias tareas:

1. Identificar los valores que crea un directivo de primer nivel en relación con las diferentes estructuras de la organización.
2. Identificación de cualidades profesionalmente importantes (PVK) de un directivo que contribuyen a la creación de valor para los demás.
3. Creación de un algoritmo para identificar PVC “clave”.

Paralelamente, se puso en marcha una formación situacional para los participantes del grupo de trabajo a través del análisis de la problemática real de los directivos de primer nivel de la empresa.

Como resultado, se problematizó el papel del mentor y la posibilidad de un sistema de mentoría dentro de la empresa. Esto nos permitió pasar a la segunda etapa.

2) El siguiente paso fue realizar una formación en Mentoría (título completo: “Tutoría de un directivo en una empresa; Ideología, tecnologías, herramientas para desarrollar la profesionalidad de los aprendices”). Asistió un grupo amplio que incluía a todos los mentores potenciales de la empresa. La formación se desarrolló en la misma modalidad en la que trabajó el grupo: lunes, jueves, de 17 a 20 horas.

En su marco se resolvieron las siguientes tareas:

1. Comprender el valor y la eficacia de un mentor.
2. Identificar los factores de éxito de la tutoría.
3. Dominar diferentes estilos de mentoring y analizar sus ventajas y limitaciones.
4. Dominar el algoritmo de mentoría “VIZHU-DOKU” mediante el desarrollo de escenarios para la resolución de problemas de directivos de nivel primario.

La capacitación permitió a los participantes comprender su recurso en relación con la tutoría. El uso del entrenamiento situacional me permitió probar diferentes estilos de tutoría con mis subordinados en una situación de entrenamiento protegida. Esto mostró la necesidad de una mayor evaluación de los recursos profesionales de los directivos.

Etapa 2. Desarrollo de elementos de un sistema de mentoría. Evaluación de cualidades profesionales y elaboración de planes de desarrollo individuales para mandos intermedios.

• dominar la tecnología de evaluación multifocal del nivel profesional de los empleados;
• realizar y formalizar evaluaciones detalladas del profesionalismo de los empleados;
• desarrollar un algoritmo para la elaboración de planes de desarrollo de empleados individuales;
• Elaborar planes y cronogramas de evaluación de los empleados.

1) En primer lugar, el grupo de trabajo dominó el método de evaluación multifocal de la profesionalidad de un gerente (evaluación por parte de la dirección, subordinados, autoevaluación). ¿Por qué se eligió este método para la evaluación del personal? Una evaluación multienfoque permite al gerente obtener una visión tridimensional "viva" de los estándares de seguridad personal del empleado, le brinda la oportunidad de evaluarse a sí mismo y relacionarse con las evaluaciones de sus colegas y, sobre esta base, construir un plan para su desarrollo. Por tanto, su objetivo es el mayor desarrollo del empleado.

El trabajo del grupo avanzó de la siguiente manera:

1. Análisis del contenido del método de evaluación multienfoque de PIC "clave" de gerentes de nivel primario, comprensión de su propósito y detalles de aplicación. Identificar las áreas de enfoque para evaluar un puesto determinado.
2. Desarrollo y adaptación de métodos de evaluación a través de focos identificados.
3. Realización de una evaluación multifocal. Análisis de su evolución y resultados.
4. Realizar entrevistas entre el mentor/supervisor y el evaluado/aprendiz a partir de los resultados de una evaluación multienfoque, discutir las evaluaciones recibidas y construir un plan de desarrollo.

A este grupo asistieron dos gerentes principales: supervisores del departamento de ventas. Esto nos permitió lograr mucho: en primer lugar, probar la metodología en uno de estos gerentes (por supuesto, con su consentimiento); en segundo lugar, la experiencia en este subgrupo fue necesaria para que los supervisores desarrollaran un sistema similar para evaluar a sus subordinados, que comenzaron en la tercera etapa.

El grupo dedicó bastante tiempo a la autoevaluación por parte de los mentores (altos directivos) del nivel profesional de los mandos intermedios utilizando una metodología desarrollada conjuntamente. La atención de los consultores a la formación situacional y la importante independencia de los miembros del grupo en el dominio de la metodología propuesta permitieron iniciar el desarrollo de un sistema de evaluación de personal alternativo para las divisiones productivas de la empresa, basado en un enfoque diferente.

Una evaluación multifocal de directivos de diferentes niveles y, como siguiente paso lógico, la construcción de un programa para su desarrollo, puso en marcha un mecanismo de mentoría (previamente dominada en formación) en la empresa. Por tanto, para que la interacción de los directivos con los subordinados sea más eficaz y desarrolle la empresa, se ha hecho necesario consolidar este mecanismo en diferentes niveles, es decir. creación de un sistema de tutoría.

2) La siguiente tarea fue desarrollar un sistema para evaluar al personal del departamento de producción. Pero se eligió un enfoque diferente para realizar esta tarea. La evaluación de los responsables del departamento comercial implicados en el proceso de comunicación con el cliente se basó inicialmente en la identificación de sus competencias profesionales (PVC). Y para un gerente de producción es más importante garantizar la ejecución sin problemas de las operaciones tecnológicas del proceso de producción y la interacción sincrónica con otros servicios. Por ello, se eligió otro método de evaluación del director de producción: a partir de un análisis del proceso de interacción entre los empleados de producción, así como de una valoración de las tareas que realizan. El jefe de uno de los departamentos de producción se encargó del desarrollo de este sistema de evaluación alternativo.

Etapa 3. Implantación de un sistema de mentoring en la empresa. Creación de procedimientos de gestión.

Objetivos:

• desarrollar un sistema para gestionar las actividades de los mentores;
• crear herramientas para coordinar las actividades de los mentores (métodos de interacción, algoritmos de reunión, formas de documentación regulatoria, etc.).

Tras finalizar la formación de mentoría, surgió la duda de consolidar la experiencia adquirida en la empresa. Por ello, desde finales de octubre hasta principios de diciembre, paralelamente al desarrollo del sistema de evaluación de la gestión, un grupo de mentores de empresa trabajó los jueves. Sus tareas eran desarrollar e implementar procedimientos organizativos en la empresa para apoyar el sistema de tutoría. En esta etapa se implementaron los siguientes pasos: >

1. Organizar el trabajo de un grupo de mentores

El propósito y contenido de este paso fue crear un Consejo de Mentores. Aquí fue muy importante que, además de la conciencia de los miembros del grupo de sus problemas privados como líderes y mentores, llegaran a comprender la necesidad de la interacción grupal. Después de todo, la tutoría es un sistema complejo de relaciones dentro de una empresa, y su existencia exitosa en la empresa y su eficacia depende de la coordinación del trabajo de todos los directivos. Por ello, junto con consultores, se desarrolló un algoritmo para las reuniones de mentores, así como la documentación reglamentaria que rige la interacción de los mentores.

2. Reuniones de coordinación de mentores

Para el pleno funcionamiento del Consejo de Mentores, fue necesario seleccionar a su líder. Se discutieron varios criterios y mecanismos para seleccionar a los presentadores. Una cosa estaba clara: éste no era el director. Decidimos intentarlo. El primero en asumir el papel principal fue el jefe del departamento de ventas. La discusión de los resultados del primer Consejo de Mentores hizo que este procedimiento fuera más eficaz. A partir del siguiente Consejo, el jefe del departamento “Y” se convirtió en su líder.

3. Supervisión por parte de consultores de las reuniones de mentores en la etapa de trabajo independiente

Esto fue posible gracias a la transferencia de la función de preparación y realización de reuniones de los consultores a los directivos de la empresa. Los miembros del grupo tuvieron la oportunidad de probar suerte dirigiendo reuniones de mentores. Para el Consejo de Mentores, esta fue la siguiente etapa de desarrollo, ya que, independientemente de los consultores, los gerentes de la empresa comenzaron a plantear y resolver de forma independiente problemas que aumentan la eficiencia del sistema de mentoría en la empresa.

Lista de documentos para la evaluación del gerente: