A mentorálás módszerei a szervezetben. Hogyan lehet kiszámítani a mentori rendszer hatékonyságát? A megfelelő célmeghatározás fontossága

Ebben a cikkben a mentorálás lényegéről fogunk beszélni. Elmagyarázzuk, hogyan válasszunk mentorokat, és hogyan alkalmazzuk a rendszert egy szervezetben úgy, hogy az ne legyen formalitás.

A cikkből megtudhatja:

Töltsön le mintákat és anyagokat a rendszer megvalósításához

Mi a mentorálás lényege?

A mentori rendszer hatékony korszerű módszer a munkavállalók alkalmazkodására és képzésére mind a felvételkor, mind az új pozícióba való áthelyezéskor. A mentorálás csökkenti a munkaerő-felvétel során fellépő stresszt, felgyorsítja a munkaköri kötelezettségek alakulását, gördülékenyebbé teszi a csapat és a vállalati értékek megismerésének folyamatát.

Ha mentorálásban gondolkodik, az azt jelenti, hogy cége meglehetősen fejlett. A mentorálás egy összetett rendszer, amelynek bevezetése időigényes, de tagadhatatlan előnyei vannak: a sikeres megvalósítás jelentősen növeli a szervezet dolgozóinak hatékonyságát.

A mentorálás már nem innovatív megközelítés, hanem már bevált és hatékony módszer a személyzet adaptálására és képzésére. A mesterek már az ókorban is segédeket fogadtak fel, hogy tapasztalatot szerezzenek és gyakorlással sajátítsák el mesterségüket. Manapság sok vállalat, különösen a gyártó, alkalmaz mentorálást az új alkalmazottak számára. A mentorálás bevezetésének célja az újoncok gyors betanítása a termelési folyamatokra, a csapatszabályokra, vállalati kultúra.

A mentorálás egy szervezett rendszer, amelynek minden eleme másokkal együtt dolgozik egy közös cél érdekében. A cél elérését rendszeresen ellenőrzik. Ebből a célból a következő mutatókat különböztetjük meg:

Amikor a szervezeti mentorálásról van szó, az emberek leggyakrabban testreszabásról és képzésről beszélnek.

Egy újonc, akire egy tapasztalt munkatárs odafigyelt, vele dolgozott, elmagyarázta és bemutatta a többi kollégának, hálát érez a cég iránt, és belső vágyat is szeretne visszafizetni. Ez segít csökkenteni az elbocsátások számát és javítja a munkahelyi légkört.

Mely cégeknek van szükségük mentori rendszerre?

A mentori rendszer pozitív hatása a szervezetben

A mentorálás pozitív hatással van az alkalmazkodás sebességére, a képzés minőségére, a munkatársak lojalitására és elégedettségére. De vannak más fontos eredményei is a mentori rendszer bevezetésének. Ez a folyamatosság légköre a cégben, amikor a mentorok maguk mutatják meg példájukkal, hogy milyen vállalati értékek fontosak a cég számára, milyen funkciókat látnak el a munkatársak, hogyan kommunikálnak egymással, milyen termékeket dobnak piacra.

A mentort anyagilag és nem anyagilag is ösztönzik. Például egy tehetséges mentor részt vehet a vezetői pozíciókért kiírt versenyen (a személyi tartalékban).

A mentorálás a személyzet fluktuációjának csökkentésére

A nagy fluktuáció költséges a cég számára. Különösen magas a próbaidő alatt. A gyakornok azért lép fel, mert nem érzi magára a figyelmet, és egyedül marad a követelmények tudatlanságával és a stresszel. A próbaidő alatt ki nem javított hibák hosszú időre beépülhetnek a munkavállaló munkaalgoritmusába. Rövid, 3–6 hónapos időszak alatt egy újonnan érkező érzelmileg kiéghet, és szükségtelennek érezheti magát. A mentor segít megbirkózni ezekkel a feltételekkel, érzetet ad a jelentőségről és a fontosságról, céllal és értelemmel tölti meg az újonc munkáját.

Az alkalmazott, akivel a mentor dolgozik, könnyen csatlakozik a csapathoz. Már a próbaidő alatt minden kollégáját megismeri, tudja, kihez és mikor kell fordulnia, ha segítségre, tanácsra van szüksége. A barátságos csapat megerősíti az újonc bizalmát abban, hogy érdemes maradni és tovább dolgozni ebben a társaságban.

A mentorálás mint teljesítményt befolyásoló tényező

Azok a veszteségek, amelyeket a vállalat egy újonc képzése során elszenved, nem térül meg hamarosan. A mentorálás a képzést is segíti, ezáltal minimalizálja a szervezet veszteségeit. Az új munkatárs készen áll a munkaköri feladatai hatékony ellátására, már az első hónapokban tisztában van a munkakörrel szemben támasztott követelményekkel, ismeri feladatait és a munka minőségi kritériumait. A kölcsönös segítségnyújtás barátságos légköre növeli a motivációt és a munka termelékenységét.

A régi alkalmazottak is igyekeznek jó munkát végezni, hogy példát mutassanak az újoncnak. Ugyanakkor a pozitív versenyszellem uralkodik a csapatban.

Mikor fog működni a rendszer és hoz pozitív hatást

A mentori rendelkezés olyan elveken alapul, amelyekkel nem mindenki ért egyet. Ha a vezetők nem fogadják el a mentorálás alapelveit, a rendszer nem fog hatékonyan működni. Előre döntse el, hogy cége készen áll-e erre. A mentorálás akkor működik, ha:

• a mentorálásnak nem tűznek ki túlzott célokat;
• a menedzser megérti, hogy milyen alapvető készségeket kell megtanítania egy újoncnak;
• a vállalatnak lehetősége van egy hosszú távú képzési és adaptációs módszer megvalósítására;
• a szervezet rendelkezik pénzeszközökkel a mentori rendszerbe való befektetéshez;
• a mentoroknak van idejük és lehetőségük újoncokkal dolgozni;
• ellenőrizhető a munkavállalónak átadott tudás minősége és mennyisége;
• a mentor egy vagy több, de legfeljebb 5 újonnan érkezővel dolgozik.

A mentori rendszer kidolgozásának főbb pontjai

Töltse le a táblázatot teljes egészében

Cégünkben a mentorrá váló munkatársaknak lehetőségük van vezetői képzésben részt venni. Ezenkívül ezek a szakemberek bónuszokat kapnak a mentorálásért. Mindezt a mentori rendszert szabályozó belső dokumentumunk fogalmazza meg. Van egy belső információs bázis is, ahol a mentor céljait, terveit rögzítik, majd rögzítik, hogy mit és hogyan csinál. Ez alapján határozzuk meg a mentor bónuszának nagyságát. De hadd hangsúlyozzam, nem csak az anyagi motiváció a fontos. Az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy a mentori rendszerben való részvétel új lépés a karrierlétrán. A mentor előléptetésben részesülhet, például vezető menedzserré válhat, ha korábban csak vezető volt, vagy bekerülhet a személyi tartalékba, helyettesi vagy osztályvezetői állásra jelentkezve.

A mentorral szemben támasztott követelmények

Nem minden alkalmazott alkalmas a mentor szerepére. Először válassza ki a munkavállalók közül azokat, akik formálisan megfelelnek a mentor követelményeinek. Az ilyen emberek a következő tulajdonságokkal rendelkeznek:

• szeretnek kérdésekre válaszolni;
• szívesen megosztják tapasztalataikat;
• szükség van rájuk;
• szívesen tanítanak másokat.

Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy mentornak?

Ezután térjen át egy mélyebb elemzésre. Az alkalmazottak kiszámítása - ideális jelöltek a mentori szerepre az alábbi jellemzők alapján:

• tapasztalt és hozzáértő szakember, aki rendelkezik tudással, készségekkel és képességekkel;
• folyamatosan fejlődni és tanulni;
• cégnél szerzett széleskörű munkatapasztalat, legalább egy év munkakörben szerzett tapasztalat;
• ügyvezető, fegyelmezett, munkájukat hosszú ideig hatékonyan és határidőre végző munkavállalók;
• mentorok akarnak lenni;
• tekintélyt élveznek a kollégák körében, és olyan vezetők, akikhez az emberek tanácsért fordulnak;
• tanárok, akik hajlamosak tanítani és magyarázni, türelmesek és kiegyensúlyozottak;
• társaságkedvelő, nyitott, társaságkedvelő, érzelmes és empátiára hajlamos;
• Szervezettek, képesek strukturálni idejüket és információikat, átgondolni egy edzéstervet.

Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy hatékony mentornak?

Töltse le a táblázatot teljes egészében

Csak gondos kiválasztás után lehet szakembert jóváhagyni és bevonni mentori rendelés.

Mentor dokumentumok letöltése

További hasznos anyagok letöltéséhez a rovatban A folyóiratok anyagainak mintái és dokumentumai

A mentor magatartási szabályai

Minden mentornak be kell tartania a következő szabályokat:

bizalmasan és nyíltan kommunikálni az újonnan érkezővel;

személyesen képezze ki a gyakornokot, szánjon rá személyes időt;

mutasd meg az újoncnak a megfelelő értékeket: tanulás, fejlődés, fejlődés, növekedés;

tanítsa meg a kezdőt, hogyan kapjon választ kérdéseire, tanuljon hatékonyan mások és saját tapasztalataiból;

dicséret a sikerért.

A mentor és a jövevény motívumai

A mentori rendszer sikere egy szervezetben a folyamatban részt vevő két fél – a gyakornok és a mentor – belső indítékainak megfelelő kombinációjától függ.

1. A mentor érvényesül, a mentorált pedig a tekintélyének emelésére törekszik.
2. A mentor uralkodó magatartást tanúsít, a gyakornok pedig támogatásra és kölcsönös segítségre vágyik.
3. A mentor aggódik, irányít, vigyáz, a gyakornok pedig megkapja a menedzser jóváhagyását.

Hogyan képezzünk mentorokat

Mentorok felkészítése a szervezet mentori szabályzatában meghatározott terv szerint.

A mentori rendszer megvalósításának problémái

1. probléma: a mentorálást a HR találta ki

Az alkalmazottak nem értik a mentorálás célját, és a rendszert HR részleg ötletként kezelik. Ez ellenállást vált ki, az alkalmazottak nem vesznek részt a folyamatban, és szabotálják azt. Az alkalmazottak bevonása a gyártó vállalat mentorálási szabályzatának kidolgozásába és végrehajtásába, ötleteket fogadjon el tőlük, tartson csapatmegbeszéléseket, hogy a mentorálást saját kezdeményezésüknek tekintsék.

2. probléma: A mentorok nem akarnak újoncokat tanítani

Ha a mentorok nem értik meg munkájuk értékét, nem akarnak senkit képezni, és nem vállalnak felelősséget az újonc sikeréért, akkor a mentori rendszer nem fog működni. Ügyeljen arra, hogy a mentorok motivációjával dolgozzunk, válasszuk ki azokat, akik belsőleg érdeklődnek a gyakornok oktatói szerepében. Előfordul, hogy a vezetők beosztottjaikat mentornak kényszerítik. Ebben az esetben a munka sem lesz sikeres.

3. probléma: A mentorok nem akarnak mentorálási, pedagógiai és szakmai technikákat képezni

A mentorokat motiválni kell a személyes és szakmai fejlődés. Szánjon időt a képzésre, hogy az alkalmazottak ne késlekedjenek munka után.

4. probléma: a mentorok nem akarják letenni a tesztet edzés után

Ösztönözze az alkalmazottakat, hogy pozitív hozzáállást tanúsítsanak a tanúsításhoz és a képzéshez. A rendszer sikere a pedagógiai és szakmai technikák elsajátításának minőségétől függ.

5. probléma: A mentorok formálisan közelítik meg a feladatot

Ha az alkalmazottak nem vesznek részt az újonnan érkezők képzésében, minimális tájékoztatást adnak nekik, és nem szánnak rá elegendő időt, akkor a hatás ellenkező lesz. A mentorok teljesítményének nyomon követése és értékelése. Szerezze meg a közbenső és a végső eredményeket.

Töltse le a kérdőíveket, amelyek segítenek a mentorok munkájának ellenőrzésében

Kérjük, figyeljen ezekre a problémákra. Ha ezek közül legalább az egyik jelen van, a mentorálás eredménye az ellenkezője lesz. Az új dolgozók és a régi dolgozók demotiváltak lesznek, a munkafolyamatok kevésbé hatékonyak, a tudást nem adják át a szükséges mértékben a gyakornokoknak. Ha a gyakornok és a mentor nem működik jól együtt, azonnal cserélje ki a mentort egy másikra.

A szokásos osztályok helyett erőforráscsoportjaink vannak. Ennek a csoportnak a vezetője - tapasztalt erőforrás-menedzser - felelős az új munkatársak szakmai képzéséért, adaptációjáért, felügyeli további szakmai tevékenységüket, elősegíti a karrier növekedését. Az erőforrás-menedzser a fiatal szakemberek számára „fiatal harcos tanfolyamot” állít össze, ellenőrző feladatokat dolgoz ki, figyelemmel kíséri azok végrehajtását, és dolgozik a hibákon. Ha az erőforráscsoport túlságosan nagyra nőtt, az erőforrás-menedzser választhat asszisztenst - kiválaszthat egy speciális személyt a csoportjából - csoportvezetőt, aki egyben mentori feladatokat is ellát.

Hogyan valósítsuk meg a mentorálást egy szervezetben

A megvalósítás során felmerülő problémák elkerülése érdekében vegye igénybe a vállalat felső vezetőinek támogatását. Emellett a HR-nek proaktívan létre kell hoznia egy támogató információs környezetet a mentorálást illetően. A rendszert a legjobb oldalról kell leírni, és meg kell magyarázni a megvalósítás előnyeit.

Az osztályvezetőknek is ismerniük kell és meg kell érteniük a rendszer bevezetésének előnyeit a szervezetben. Információkat adnak át a beosztottaknak, és népszerűsítik a mentorálást a csapaton belül.

A mentorok ösztönzése

A mentorok számára kézzelfogható és immateriális ösztönző rendszereket is ki lehet alakítani. Ez lehet bónusz a tanulók edzési eredményein, a túlórákért járó kompenzáción és a munkaintenzitáson alapulva. Szintén fontos ösztönözni az alkalmazottakat, hogy értékeljék mentori szerepüket. A megfoghatatlan módszerek tökéletesek erre. Például a legjobb mentorok értékelése.

Szociális csomag felajánlása a mentoroknak:

• további fizetett szabadságnapok;
• kedvezmények oktatásra, ingyenes szakmai szemináriumokra, tanfolyamokra és képzésekre;
• szerepeltetése személyi tartalék ;
• ingyenes vállalati parkolóhely;
• utalványok szanatóriumba, utalványok gyerekeknek;
• személyre szabott díjak: órák, kiegészítők;
• jegyek szórakoztató rendezvényekre stb.

Minden juttatást formalizálni kell. Az alkalmazottaknak tisztában kell lenniük a feladataik elvégzésének egyértelmű kritériumaival és a további munkáért kapott összegekkel. Ha a nem pénzügyi motivációs rendszer jól kidolgozott, és a munkatársak kezdetben lojálisak a vállalathoz, akkor az anyagi ösztönzők minimálisak vagy hiányozhatnak.

Hogyan nevezzünk ki mentort, regisztráljunk és fizessünk ki munkájáért

Jelek arra, hogy egy szervezetnek mentori rendszerre van szüksége

A vállalat elosztott osztályrendszerrel rendelkezik, amelyben a különféle funkciók ellátása összpontosul.

Az alkalmazottak gyakran elhagyják a vállalatot a próbaidő alatt vagy a vállalatnál végzett munka első három évében.

Nehéz átadni a tudást a cégben, a munkavállaló távozása után senki sem tudja, mit csinált, nem kerül átadásra, hiszen az egyes dolgozók feladatai nincsenek formalizálva.

A cég terméke összetett és intellektuálisan gazdag, a cég know-how-val rendelkezik, az újoncok számára helyszíni képzést igényel.

A cég együtt él a piacon erős versenytársaival, folyamatosan fejlődnie kell.

Vannak más okok is, amelyek miatt szükség lehet a mentorálás valamilyen formájának bevezetésére a szervezetben.

Munkaköri profil, mint a mentori rendszer egyik sikertényezője

Az elmondottakat összefoglalva világossá válik, hogy a mentori rendszer sikeréhez mind a belső (motivációs) összetevők, mind a célok megértése (specifikus ismeretek, készségek és képességek) fontosak. Az új alkalmazott megfelelő mentori tervének kiválasztásához állásprofilt kell létrehoznia. Világosan írja le az egyes alkalmazottak feladatait, mit kell tudnia és mit kell tudnia ahhoz, hogy hatékonyan végezze munkáját. Határozza meg az azonnali fejlődés és a lehetséges karriernövekedés területeit is. Ez az alapja a bevezető képzési tervének.

Hogyan készíti elő a projektet, az hogyan fogja azt végrehajtani. Mit kell figyelembe venni az előzetes szakaszokban, hogyan döntsünk a résztvevőkről, milyen pontok könnyíthetik meg a mentorálás bevezetésének feladatát egy cégnél - mondta el a személyzeti képzés szakértője Evgenia Lezina.

A mentorálás ma már sok vállalatnál a képzési rendszer egyik fontos eleme. És konkrétan a „mentori rendszerről” fogok beszélni, hiszen ahhoz, hogy a mentorálás meghozza gyümölcsét, annak valóban rendszerszintűnek kell lennie, különben az eredmény a vártnál alacsonyabb lesz.

De kezdjük azzal, hogy egyáltalán miért kell mentori rendszert bevezetni egy cégnél, nekem úgy tűnik, ez a fő kérdés, amit egy cégtulajdonos feltehet magának.

A mentori rendszer lehetővé teszi, hogy:

Csökkentse a személyzet fluktuációját , a munkavállaló zökkenőmentes alkalmazkodása miatt (és mint tudjuk, a cégnél töltött első munkanapok sokszor a legnagyobb hatással vannak a munkavállaló cégről alkotott véleményére).

Átadja a szakértői tudást, és ami a legfontosabb, a készségeket és képességeket . A tudás összegyűjtése, szabványosítása és átadása többféle formában lehetséges: elektronikus tanfolyamok, oktatási segédanyagok, de a készségek, képességek mentorok nélkül szinte lehetetlen átadni.

A lehető leghamarabb vigye át az összes szükséges adatot (tudás, képességek, készségek) hogy a lehető leggyorsabban üzleti eredményeket érjünk el. Az a munkavállaló, akit szakterületének szakértője bevezet egy pozícióba, és helyesen vezeti be, gyorsan kezd eredményeket hozni az üzletben.

Szakértők megtartása a vállalaton belül , és velük együtt őrzik meg a legértékesebb tudást, és nem „száraz”, hanem tapasztalatokon és valós élethelyzeteken alapulnak.

Szakértők fejlesztése - ennek köszönhetően megtartjuk őket a cégnél és növeljük a létszámtartalékot, hiszen a szakértői szintet elért, illetve a mentorként végzett az pályázhat osztályvezetői posztra. .

Pontosan ezekre a célokra törekedtem, amikor az egyik legnagyobb, szegmensében vezető szövetségi hálózatban mentori rendszert építettem fel.

Célok és célkitűzések

A mentori rendszer kiépítésére irányuló projekt elindítása előtt meg kell határozni a célokat, majd megérteni, hogyan és milyen segítséggel fogjuk elérni ezeket a célokat, pl. a célt komponensekre, feladatokra, majd részfeladatokra bontja.

Ezek után fontos dönteni ezeknek a feladatoknak a prioritásáról, és hidd el, nem lesz kérdésed, hogy mit csinálj előbb, hiszen minden magától rendeződik: sokszor rájössz, hogy egy feladatot nem tudsz teljesíteni, hiszen előtte csinálnod kell egy másikat.

Projekt előkészítés:észtérkép

Amikor felvázoltam a teljes projektet, 3 flipchart lapra kaptam egy gondolattérképet, amelyen az összes fontosabb feladat, az azokból adódó részfeladatok, valamint a várható eredmény is látható volt. Elmondhatom, hogy elég sok időt fordítottam a felkészülésre, de ez segített a jövőben, hiszen a gondolattérkép tartott az úton, és a kollégáimat, feletteseimet is el tudtam orientálni, hogy éppen melyik stádiumban vagyok, és ez lehetővé tette. világosan lássam, hogy elmagyarázzam a projekt néhány részletét.

Szakértők vonzása

Az előkészítő munkák elvégzése után már csak azt kellett kitalálnom, hogy mit tudnék egyedül megcsinálni, és hova kell más HR-eseket, illetve egyes feladatokhoz más szakértőket bevonnom. És ez egy fontos szempont, hiszen a mentori rendszer egyik célja, hogy egy tapasztaltabb munkatárstól egy kevésbé tapasztalthoz átadja a szakértői tudást, ehhez természetesen szakértőkre volt szükségem.

Az első lépések után minden további szakasz könnyebbé vált, és már éreztem a fejlődést, a cél pedig egyre közeledett.

Tesztelés

De ez még nem minden! Az indítás után a tesztelés nagyon fontos. Hadd mondjak egy példát. A projekt egyik alszakaszát elvégeztem: motivációs rendszert írtam a mentorok számára, ezt követően HR-es kollégáimat és a kereskedelmi osztály szakértőit ​​összegyűjtve teszteltem, előadást készítettem, elfogadtam a kollégáim kifogásait, javaslatait. Minden kérdésük, észrevételük mindig hasznos volt, és ami a legfontosabb, ezek azok a kérdések voltak, amelyeket a megvalósítás során fel lehetett tenni, fel lehetett tenni, mentori rendszer résztvevői: maguk a mentorok, vezetőik, gyakornokok.

És úgy gondolom, hogy amikor egy mentori rendszert a semmiből fejlesztünk ki, és valószínűleg minden projektet általában, mindig szükség van egy külső nézőpontra. Mivel ezek az időközi, az eredmények tesztelésével járó megbeszélések adtak teljes képet a várható nehézségekről, és segítettek kiküszöbölni azokat a fejlesztési szakaszban, nem pedig a megvalósítás szakaszában.

Projekt bemutatása

Az utolsó szakasz pedig természetesen a hatóságokkal való egyeztetés, majd amikor már nincs visszaút, és minden dokumentum, szabályzat, pályázat, motiváció stb. aláírásra került, ez a projekt bemutatása mindenkinek. résztvevők a mentori rendszerben, és ez természetesen a legizgalmasabb .

Tapasztalatból elmondhatom, hogy ha mindent átgondoltál, és úgy ismered a projektedet, mint a tenyeredet, akkor bármilyen kérdésre válaszolhatsz, mert korábban már kommunikáltál kollégákkal, vezetőkkel és a kapcsolódó részlegekkel, akkor a rendszerben résztvevők kérdéseinek megválaszolása nem egyáltalán nehéz.

következtetéseket

A fentiek mindegyikéből egy meglehetősen egyszerű, de nem kevésbé értékes és jelentős következtetés adódik: minél jobb a tervezés és az előkészítés, minél több idő jut az előzetes tesztelésre és a közbenső szakaszokra, annál kevesebb kérdéssel és kifogással fog találkozni a megvalósítás során. Mivel a legtöbb kérdést már a felkészülés szakaszában végigdolgozta kollégáival.

Sok sikert a HR projektekhez, és ne feledje: az első HR projekt a legnehezebb, de a legérdekesebb és legemlékezetesebb.

Jelenleg a mentori rendszer leírásánál az egyik definícióra támaszkodnak. Igen, David Meisterúgy véli, hogy a mentorálás befektetés a szervezet hosszú távú fejlesztésébe, „egészségébe”.

Gareth Lewis szerint, a mentorálás kapcsolatrendszer és folyamatok sorozata, ahol az egyik személy segítséget, útmutatást, tanácsot és támogatást kínál a másiknak.

Általánosságban a mentorálást úgy határozhatjuk meg, mint a tudás és készségek átadását egy tapasztaltabb személytől egy kevésbé tapasztalt személy felé.

Mi vagyunk mentorálás Meg fogjuk érteni a fiatal szakembereknek az alkalmazkodásban és/vagy a tapasztalt vállalati alkalmazottaknak a munkakörük megváltoztatásában nyújtott segítséget abban az esetben, ha a karrier növekedése vagy rotációja következtében új pozícióba kerülnek. . Nevezzük ezeket a vállalati személyzeti kategóriákat " kórtermek ”.

A mentori rendszer elemei

A teljes vállalati mentori rendszer nagyjából három részre osztható: mentorok az üzleti környezet külső és belső feltételeihez, azok és az azt követő támogatás.

Mindezek a folyamatok egyidejűleg és/vagy átfedhetik egymást. Még akkor is, ha a mentoráltak elsajátítottak egy bizonyos műveletsort, egy másik pozícióba költözéskor vagy egy új munkaterület elsajátításakor a teljes folyamat a kezdetektől megismétlődik, spirálisan fejlődve. Általánosságban elmondható, hogy a teljes mentori rendszer egy eszköz a munkavállalók bevonására a vállalat üzleti folyamataiba.

A mentori rendszer elemeinek tartalma

A Grant Thornton által készített tanulmány megmutatja, mennyire aktuális a mentori rendszer bevezetésének kérdése az orosz vállalatoknál.2016-ban. Azt mutatta, hogy az orosz vállalkozók gyakrabban kezdtek gondolkodni a képzett munkavállalók megtalálásán és a személyzet fejlesztésén. A válaszadók 35%-a azt mondta, hogy fejlesztésbe kíván pénzt fektetni, 23%-uk pedig a tehetségek azonosítására szolgáló rendszer bevezetésén gondolkodik pályafutása korai szakaszában.

A szakértők megjegyzik, hogy az elmúlt években az orosz vállalatok megváltoztatták az alkalmazottakhoz való hozzáállásukat. Ez azzal magyarázható, hogy a nagyvállalatok – köztük a nemzetközi – korábbi menedzserei közül sok került a kis- és középvállalkozásokhoz, és átvitte oda a nagyvállalatok működtetésének kultúráját. A kis- és középvállalkozások által a nagyoktól kölcsönzött irányítási koncepciók csak a kisvállalkozások növekedéséhez járulnak hozzá.

A cégvezetők és a tulajdonosok egyetértenek abban, hogy a mentori kultúra újrateremtése és fejlesztése egyéni vállalkozáson belül nem igényel hatalmas befektetéseket. Tekintettel arra, hogy a középvállalkozások sok éve tapasztalják a képzett szakemberhiányt, ez egy jó módszer a személyzet képzésére és fejlesztésére is.

Esettanulmányok

A fentieket az üzleti tanácsadás terén szerzett sokéves tapasztalatunk is megerősíti. Számos orosz vállalatnál a mentorálás már a vállalati kultúra szerves részévé vált. Folyamatosan együttműködve a gazdaság különböző ágazataiból származó cégekkel, meggyőződésünk, hogy van elég példa a hatékony mentori rendszerek fejlesztésére és megvalósítására. Itt van néhány közülük:

1. számú példa.

Egy regionális étteremben 750 fős létszámmal a személyzet 70%-a vonali alkalmazott, nevezetesen: pincérek, szakácsok, pultosok. Fiatalokról van szó, többnyire soha sehol nem dolgozó diákokról, akik szakmát tanulni jöttek, és legfeljebb két-három évig dolgoztak a cégnél. Csak néhány ember van valódi gyakorlati tapasztalattal. Ezért a holding vezetése által kitűzött egyik fő feladat az alkalmazottak minél rövidebb időn belüli betanítása, hogy meg tudják oldani a cég számára szükséges feladatokat.

Az alkalmazkodási időszak után két út áll a fiatal szakemberek előtt. Az első az, hogy maradjon például pincér, legyen jó eladó, és tisztességes díjazásban részesüljön a munkájáért. A második pedig az, hogy tovább fejlődj és mentorokká válj. A mentorok tartoznak a személyi tartalékba, feltéve, hogy sikeresen betanítottak bizonyos számú pincérgyakorlatot, elvégezték a megfelelő vállalati képzési programot és magas szintű személyes hatékonysággal rendelkeznek.

Ezután a mentorok fejlesztése spirálisan megy végbe: bekerülnek a vezetői pozíciók személyi tartalékába, majd átkerülnek a „kezdő menedzser” szintre, ahol más, magasabb szintű mentorok stb. Így elérhetik egy kávézó vagy étterem vezetői pozícióját.

2. példa.

A mentori rendszerről is van nézet interregionális fejlesztő cég 130 fős személyzettel. Ez a cég valóban szociálisan orientált, és az egyik fő értéke, amit hirdet, az alkalmazottairól való gondoskodás. Bevált gyakorlat, hogy az első napoktól kezdve arra törekednek, hogy az újonnan érkezőket odafigyeléssel, támogatással, meleg légkörrel vegyék körül, és hatékony eszközöket adjanak számukra ahhoz, hogy gyorsan csatlakozhassanak a csapathoz, és jól elsajátítsák az üzleti folyamatokat.

A személyzeti irányítási rendszer felépítése úgy történik, hogy a középvezetők érdekeltek a munkavállalók további fejlődésében, és felelősséggel tartoznak későbbi személyes, szakmai és karrier-növekedésükért. Ők azok, akik kialakítják és képezik a cég személyzeti tartalékát, beleértve a pozíciójukat is.

A HR szolgálat szerint a vezető pozíciók 80%-át olyan alkalmazottak töltik be, akik a vállalaton belül nőttek fel. A „Projektmenedzserek” kategóriában a menedzserek 100%-a mérnöki pozícióban kezdte pályafutását.

A cég tehát az öntanuló szervezet elvén működik, amely lehetővé teszi, hogy innovatív építési technológiák létrehozásával, új ismeretek és készségek elsajátításával hatékonyan reagáljon az üzleti környezet változásaira.

3. példa.

A hadiipari komplexum egyik nagy termelővállalatánál több mint 8000 embert foglalkoztat. A múlt század 90-es éveinek nehéz időszakai után szinte darabonként újraalkották a szovjet mentori rendszert, kivették belőle a legjobbat és hozzáigazították a piac törvényeihez.

Ma a személyzettel végzett munka három irányban zajlik:

1. • Az újonnan érkezők felgyorsított alkalmazkodása a gyártási folyamathoz. Ez a munka egyéni fejlesztési tervek alapján, speciálisan kijelölt mentorok irányításával készül. A mentorok részt vesznek mentoráltjaik próbaidő teljesítése során elért sikerének felmérésében. Kifejezik véleményüket, ami meghatározó, hogy a vállalkozásnál új alkalmazottak számára célszerű-e a további munkavégzés;
   • Rendszeres továbbképzések lebonyolítása tréningek és szakmai gyakorlatok formájában a meglévő munkatársak számára. Ez lehetővé teszi a vállalat számára a mérnöki és műszaki szakemberek új generációjának hatékony fejlesztését;
   • A személyi tartalék szisztematikus kialakítása, fejlesztése. Ide tartoznak a vállalkozás legmotiváltabb és leghűségesebb munkatársai, akik rendelkeznek a szükséges kompetenciákkal ahhoz, hogy a jövőben vezetői pozíciókat töltsenek be. A szakemberek személyzeti tartalékban való tartózkodási ideje általában nem haladja meg a 2–3 évet.

A létszámhiányok elkerülése érdekében a vállalkozás sikeresen alkalmazza a következő gyakorlatot. Legalább 2 évvel a nyugdíjkorhatár elérése előtt minden vezető köteles kiválasztani egy olyan szakembert, aki képes betölteni a pozícióját, és el kell kezdenie elmeríteni őt tevékenységének sajátosságaiban. Ha a vezető nem tud utódról dönteni, a HR szolgálat a személyi tartalékból ajánl fel jelölteket. A mentori folyamat minden további koordinációját és ellenőrzését is ő végzi.

Ennél a vállalkozásnál is létezik egy rendszer a régi szakemberek újakkal való helyettesítésére, amelyben a korábbi alkalmazott szakértővé vagy tanácsadóvá válik. Ugyanakkor teljes fizetését megtartja, helyét új alkalmazott veszi át, akit a régi pótdíj ellenében betanít. Ez a rendszer lehetővé teszi, hogy az idősebb generáció fájdalommentesen átadja helyét fiatalabb kollégáinak.

A fenti példákból kitűnik, hogy a sajátosságukban és léptékükben eltérő orosz vállalatok szisztematikus megközelítést alkalmaznak a mentorálás során. Ez lehetővé teszi számukra, hogy az alkalmazottakban képesek legyenek önállóan és hatékonyan ellátni a rájuk bízott feladatokat. És gyorsan alkalmazkodik a munkakörülményekhez és a vállalati kultúrához.

"HR tiszt. Személyzeti menedzsment (Personnel Management)", 2012, N 9

HOGYAN LEHET HATÉKONY MENTORING

A cikk rávilágít a mentori rendszer kialakításának és hatékonyságának növelésére annak érdekében, hogy a tömegszakterületeken új munkatársakat felkészítse a munkaköri feladatok hatékony ellátására. A cikk a mentori rendszer fogalmát és elemeit tárgyalja; a mentorok kiválasztásának, képzésének és motiválásának folyamatai, valamint a mentori rendszer irányításának eszközei.

A mentorálás köre a szervezetekben széles és sokrétű, csakúgy, mint maga a mentorálási folyamat, amely szorosan összefonódik olyan személyzeti menedzsment funkciókkal, mint a munkavállalók különféle kategóriáinak adaptációja, motiválása, képzése és fejlesztése - a fiatal szakemberektől a vezetőkig. A modern szervezetekben a mentorálást sikeresen alkalmazzák mind az új alkalmazottak képzésére, mind a meglévők fejlesztésére. A mentorálás céljaitól és célkitűzéseitől függően a mentori rendszer kialakításának, irányításának és hatékonyságának javításának kritériumai is eltérőek. Ez a cikk elsősorban a mentori rendszer kialakításának alapelveire fókuszál, hogy a tömegszakterületeken új munkatársakat felkészítsék a munkaköri feladataik önálló, hatékony ellátására.

A mentorálás mint menedzselt rendszer

A mentorálás a tudás, készségek és képességek átadásának módja egy tapasztaltabb alkalmazotttól egy kevésbé tapasztalthoz egy bizonyos témakörben. Nem véletlen, hogy a témakörhöz való kapcsolódás is bekerült a javasolt definícióba, hiszen történelmileg kialakult a mentorról alkotott sztereotípia, amelynek kötelező tulajdonsága a széleskörű munkatapasztalat vagy egy bizonyos szintű beosztás. A szerző szerint ez a megközelítés nem tükrözi kellőképpen a mentor kötelező jellemzőit, amelyek elsősorban a szakértői szakmai tudást és az adott szakterület magas szintű képzettségét foglalják magukban, ami nem mindig jár együtt a mentor pozíciójának és munkatapasztalatának szintjével. munkavállaló.

A mentorálás fő célja, hogy felkészítse azokat a munkatársakat, akik nem rendelkeznek kellő tudással és tapasztalattal egy adott témakörben, hogy önállóan és hatékonyan láthassák el funkcionális feladataikat a munkahelyen.

Ennek eredményeként a mentorálás lehetővé teszi az alkalmazottak termelékenységének gyors és hatékony növelését magas színvonalú szakmai képzésük révén.

A mentorálás megkülönböztető jellemzője a képzés egyéb formáitól, hogy a képzés közvetlenül a munkahelyen történik, anélkül, hogy megszakítanák a mentor és a mentorált fő tevékenységeit.

Ennek ellenére naivitás lenne azt hinni, hogy a mentor és a mentorált ebben az időszakban maradéktalanul el tudja látni munkaköri feladatait, miközben a munka hatékonyságát magas szinten tartja. Ezt a tényt a mentori rendszer kiépítésénél és bevezetésénél figyelembe kell venni, mert ellenkező esetben fennáll a veszélye, hogy ellenállásba ütközik a mentori rendszer bevezetése mind a túlterhelt osztályok vezetői, mind maguk a mentorok részéről, akiknek a fizetése a mentorálás összegétől függ. elvégzett munka. Különös figyelmet kell fordítani azokra az osztályokra, amelyek szigorú teljesítménymutatókkal rendelkeznek.

Éppen ezért a mentori folyamat egyfajta befektetés a vállalat számára, hiszen a mentori folyamat első szakaszában mind a mentor, mind a mentorált munkatermelékenysége csökken. Jól felépített mentori rendszerrel azonban ez a befektetés gyorsan megtérül a dolgozók szakmai képzésén megtakarított megtakarítás, a termelékenység és a motiváció növekedése, valamint a toborzási költségek minimalizálása (az új munkatársak fluktuációjának és alapvető szakmai követelményeinek csökkentésével).

Ezzel kapcsolatban felmerül a kérdés: hogyan lehet egy szervezetben úgy felépíteni egy mentori rendszert, hogy a mentori folyamatok hatékonyan működhessenek, miközben ne csak a személyzetirányítási rendszer, hanem a vállalat folyamatainak hatékonysága és minősége is növekedjen. egy egész?

Bármely modern vállalatnál a mentorálási folyamatok ilyen vagy olyan módon valósulnak meg, függetlenül attól, hogy a HR osztály irányítja-e vagy sem. Ebben az esetben azonban a mentori folyamatok hatékonysági szintje általában nem elegendő ahhoz, hogy a vállalkozás és a személyzetirányítási rendszer egészének igényeit kielégítse. Ha a mentorálásról mint ellenőrzött, hatékony rendszerről beszélünk, akkor a következő alapvető jellemzőknek kell megfelelnie:

világosan leírt, strukturált és formalizált folyamatokkal kell rendelkeznie;

Biztosítani kell a szerepek átlátható elosztását és az egyes szakaszok végrehajtására vonatkozó felelősség kiosztását a mentori folyamat valamennyi résztvevője között;

Legyen rugalmas és alkalmazkodó a változó környezeti feltételekhez.

A mentori rendszer a következő problémákat oldja meg (1. táblázat).

Asztal 1

Problémák, amelyeket a mentorálás megold

A mentor tehát a mentori rendszer kulcseleme, hiszen a mentori folyamat „motorjaként” szolgál (1. ábra). Ezért a mentori rendszer kiépítésénél a HR szolgálatnak kiemelt figyelmet kell fordítania erre az elemre.

A mentori rendszer elemei

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │Mentett│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │Tudás és│└──────────┘

│ │ készségek │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ Mentor │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

Ahhoz, hogy a mentor hatékonyan tudja ellátni feladatát, a következőket kell tennie:

Rendelkezik a szükséges tudással és tapasztalattal;

Legyen képes átadni a felhalmozott tudást és tapasztalatot;

meg akarod csinálni.

Ezzel összefüggésben a HR funkció feladata, hogy a fent felsorolt ​​tulajdonságokkal rendelkező mentorokat biztosítson a vállalatnak. E feladat végrehajtása keretében a személyzeti menedzsment szolgálatot látja el a mentorok kiválasztásával, képzésével és motiválásával.

Mentorok kiválasztása

A mentorválasztási folyamat szakaszában meg kell határozni, hogy a mentor rendelkezik-e azokkal a szakmai ismeretekkel, készségekkel és képességekkel, amelyek a mentorálthoz való átadáshoz szükségesek, valamint, hogy van-e vágy és képesség más alkalmazottak képzésére. Tekintettel arra, hogy a példamutató mentor általában egyfajta mintaként szolgál a mentorált számára, fontos annak felmérése is, hogy a mentorjelöltek mennyire felelnek meg a vállalati kultúrának és a vállalati értékeknek. A potenciális mentorok kiválasztási folyamatában legalább a HR személyzetet és a potenciális mentor közvetlen feletteseit kell bevonni.

A potenciális mentor szakmai tudásának és készségeinek felmérése során nem mindig lesz egyértelmű kapcsolat a pozíció szintjével és a munkavállaló munkatapasztalatával, ezért a szerző nem javasolja, hogy a mentorjelöltek értékelésénél csak ezekre a jellemzőkre hagyatkozzon. . Ha a vállalat egyértelműen meghatározott és mérhető teljesítménymutatókkal rendelkezik a potenciális mentorok számára, ez megkönnyíti a mentorok kiválasztását a „magas szintű szakmaiság” (vagyis a „szükséges tudás és tapasztalat birtoklása”) szempontja alapján.

Ezenkívül a mentorok e kritérium szerinti kiválasztásához használhatja a szakmai tesztelés eredményeit; bemutató foglalkozások, ahol a mentorok bemutatják képességeiket; speciálisan kialakított tesztfeladatok, szakmai versenyek, versenyek eredményei. A felsorolt ​​módszereken kívül egyszerűen támaszkodhat a potenciális mentor szakmai kvalitásait vizsgáló, a közvetlen felettesétől kapott szakértői értékelésre. Ez a módszer a legkevésbé munkaigényes, ugyanakkor kevésbé megbízható, mivel ebben az esetben megnő a szubjektív értékelés kockázata. Egy egyszerű interjú során felmérheti a mentorjelölt azon vágyát, hogy más alkalmazottakat képezzen. A mentorjelölt más emberek tanítására való képességét úgy azonosíthatja, ha megfigyeli őt a mentori funkció ellátása közben, a munkafolyamat során kommunikál kollégáival, vagy megkéri őt, hogy mutassa be a munkavállaló képzésének egy részét egy bizonyos szakasz elvégzésére. munka.

Például az egyik legnagyobb távközlési cégnél, amely a celluláris kommunikációban vezető szerepet tölt be, a következő kritériumok alapján választják ki a mentorjelölteket: szakmai tapasztalat és tudás megléte egy bizonyos témakörben, magas szintű funkcionális és vállalati fejlettség. kompetenciák, az utolsó beszámolási időszak kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak teljesítéséhez szükséges célértékek elérése, a munkafegyelem megsértésére utaló tények hiánya, a felhalmozott tapasztalatok és ismeretek más munkavállalók számára történő átadásának képessége, fejlődési vágy és tanulási képesség. A mentorjelöltek kiválasztásában a személyzeti kiválasztási és képzési osztály közvetlen felettese és munkatársai vesznek részt. Előfeltétel a munkavállaló személyes vágya, hogy mentor legyen. A közvetlen témavezető felméri a szakmai tapasztalat és tudás elégségességét, a szakmai kompetenciák fejlettségi szintjét, a mentorjelölt fegyelmezettségét, eredményességét. A kiválasztási és fejlesztési osztály munkatársai interjút készítenek egy mentorjelölttel, melynek során meghatározzák a munkavállaló motivációját és képességét a mentori szerep betöltésére, a vállalati értékrendnek való megfelelését, tanulási képességét, fejlődési vágyát és más képzési képességét. alkalmazottak. A távközlési ágazatban egy másik vállalat időszakos foglalkozási tesztelést, teljesítménymutatókat és vizsgát használ a mentorok szükséges készségszintű tesztelésére, hogy kiválaszthassa a mentorjelölteket az új alkalmazottak képzésére.

Mentorképzés

A mentorjelöltek kiválasztása után megkezdheti a képzésüket. A szervezet céljaitól és képességeitől függően ez lehet képzés, távtanfolyam, szeminárium vagy más képzési forma. A mentorok képzése során nem csak a mentorálás technológiájának megtanítása fontos, hanem a mentorálási funkció hatékony ellátására ösztönzés, a vállalat mentori rendszerének megismertetése, a mentorálttal való munka során felmerülő tipikus nehézségek elemzése, ill. tanítsa meg a mentorált fejlődési visszacsatolás módszereit. Ez a megközelítés lehetővé teszi a mentorok hatékonyságának növelését, valamint a mentorálás megvalósítási folyamatának egységesítését.

Így az MTS cég egy napos tréninget tart a leendő mentorok számára, melynek során a résztvevők megismerkednek a mentor szerepével és alapvető eszközeivel, megtanulják azok gyakorlati alkalmazását, megosztják egymással tapasztalataikat és megismerkednek a 2008-ban hatályos mentorrendszerrel. a cég. A földrajzilag távoli alkalmazottak számára egy személyes tréningen alapuló távtanfolyamot dolgoztak ki, amely lehetővé teszi, hogy a dolgozók megszerezzék a mentori funkció sikeres ellátásához szükséges ismereteket. A távtanfolyamok hátránya, mint minden más kurzus esetében, hogy a megszerzett tudást nem lehet gyakorolni, visszajelzést kapni a trénertől és tapasztalatot cserélni a kollégákkal, ami jelentősen csökkenti a mentorképzés hatékonyságát, így a képzés teljes idejű formáját. a mentorokat legelőnyösebbnek hagyják jóvá.

A mentorok motiválása

Amikor a mentorokat már kiképezték a mentorálási készségekre, már csak a mentori funkció megfelelő ellátásához szükséges motivációt kell biztosítani számukra. E feladat megvalósításához a következő eszközöket lehet javasolni:

1) a mentor személyes munkatervének csökkentése a mentorálás idejére;

2) anyagi motiváció, amely szorosan kötődik a képzett mentorált sikeres tevékenységének eredményeihez; nem anyagi motiváció a következők miatt: mentori státusz ápolása; versenyek tartása a legjobb mentorért, majd emlékezetes emléktárgyakkal; az eredmények rendszeres nyilvános elismerése, kiegészítő képzés vagy további pihenőnapok biztosítása.

Példa. Egy távközlési cég 10-30%-kal csökkenti a mentor személyes tervét. A mentorálás anyagi motivációja csak a tömegszakterületeken dolgozó alkalmazottak számára biztosított, és a mentorált bónuszának százalékában számítják ki az első önálló munkaidőre. Így minél jobban tanítja a mentor a mentorált, annál magasabb lesz a bónusza. Nem anyagi motivációként versenyeznek a legjobb mentorok megszerzésére, mentorjelvények átadása, mentorok fényképeinek információs táblákon való elhelyezése, ajándéktárgyak bemutatása, valamint a magasabb pozíciók betöltésének elsőbbségi joga.

A mentori rendszer hatékonyságának nyomon követésének és értékelésének módjai:

1) a mentoráltoktól kapott visszajelzések rendszeres elemzése a mentorálási folyamatról;

2) a mentor által kiképzett mentoráltak munkatermelékenységi szintjének elemzése;

3) a gondozottak szakmai felkészültségének elemzése;

4) a mentori térkép eredményeinek elemzése (erről az eszközről az alábbiakban részletesebben lesz szó).

A mentori rendszer hatékonyságának ilyen módon történő nyomon követéséhez és értékeléséhez szükséges az eredmények digitális formában történő kifejezése. Például a mentorált mentorálási folyamattal kapcsolatos visszajelzéseinek digitális kifejezéséhez kidolgozhat egy rövid kérdőívet, amelyben a mentorált több szempont szerint értékelnie kell (például 1-től 5-ig) a mentorálási folyamatot. A kapott mutatók összehasonlító elemzése a kitűzött célok függvényében elvégezhető egyéni mentorokra vagy mentorcsoportokra, osztályok szerint, területi alapon stb. Ha rendszeresen negatív mutatókat kap egy egyéni mentorról, érdemes megfontolni a mentorálási funkcióból való eltávolítását.

A mentori folyamat módszertani támogatása

A mentor számára kiváló segítség lehet egy mentori kártya, amely egyértelműen jelzi: milyen ismereteket és készségeket ad át a mentoráltnak a mentori folyamat során; a mentorálás időzítése. Ez segít a mentornak abban, hogy megfelelően megtervezhesse a mentorálttal folytatott munkáját, valamint átláthatóvá válik a mentorálás folyamata mind a mentor, mind a mentorált számára. Mindemellett a mentori térkép kiváló eszköz a mentorálási folyamat nyomon követésére és hatékonyságának felmérésére mind a közvetlen vezető, mind a HR-es munkatársak számára. A tömegszakterületeken dolgozók mentori rendszerének bevezetésekor a szerző egy olyan mentori kártya kidolgozását javasolja, amely már tartalmazza azon alapvető ismeretek és készségek listáját, amelyeket a mentoráltnak el kell sajátítania a mentorral végzett képzés során. Ez a megközelítés megoldja a képzési rendszer egységesítésének problémáját, és lehetővé teszi a tömegszakterületeken dolgozók szakmai alapképzésének szintjének kiegyenlítését. Az alábbiakban egy példa a mentori térképre.

Példa mentori kártyára

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Mentori térkép │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│Osztály │ │

│Warde (teljes név) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozíció │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Mentor (teljes név) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozíció │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Fej (teljes név)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Pozíció │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Kezdő dátum │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Befejezés dátuma │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ Értékelési skála: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│nem felel meg│részben megfelel│megfelel │túllép │

│ követelmények │ követelmények (tudás és│ követelmények │ követelmények │

│ (a tudás és │ készségek nem elegendőek,│ (tudás │(tudás és készségek│

│ birtoklás │ vázlatos és │ elegendő │ a témában │

│ készségek │rendszerezetlen,│ teljes, de │ kimerítő, │

│ hiányzik) │bizonytalanul jelentkezett│ kérdései vannak, │ magabiztos │

│ │ a gyakorlatban) │ igénylő │ alkalmazva │

│ │ │ további │ gyakorlat) │

│ │ │ konzultációk; │ │

│ │ │ birtoklás │ │

│ │ │ készségek │ │

│ │ │ elég │ │

│ │ │ magabiztos) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ Szakmai tudás és készségek │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │Név│ Dátum │ Dátum │ Értékelés │ Értékelés │ Megjegyzések │

│ │ │kezdet│befejezés│mentor│vezető││

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ Előzetes értékelés │ │ │

│ (a │ │ │ halmaz alapján

│ értékelési mentor) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│Végső osztályzat (beleértve a korrekciókat │ │ │

│menedzser) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│Fej __________ ____________________________ "__" ___________ 20__│

│ (aláírás) (teljes név) │

│Mentor __________ _______________________________ "__" ___________ 20__│

│ (aláírás) (teljes név) │

│A mentorált ismeri a mentorálás eredményeit │

│ ____________________ "__" _______________ 20__│

│ (aláírás) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

A vizsgált témakörökhöz kapcsolódó módszertani anyagok, technológiai térképek és mindenféle képi anyag is segít megoldani az egységes képzési standard megvalósításának problémáját, és segíti a mentor idejének hatékonyabb felhasználását.

Vagyis, ha a vállalat a tömegszakterületeken dolgozók számára szabványos témájú oktatási anyagokat dolgozott ki, amelyeket a mentor a munkájában felhasznál, ez csökkenti annak a kockázatát, hogy a mentorok eltérően értelmezzék az adott téma tartalmát a mentorok tanítása során.

A mentori folyamat lépésről lépésre történő leírását és az egyes szakaszok végrehajtására vonatkozó felelősség egyértelmű kijelölését tartalmazó normatív dokumentum a mentori rendszer sikeres megvalósításának és működésének kulcsa.

Végezetül szeretném még egyszer megjegyezni, hogy a mentori rendszer kialakítása során gondoskodni kell annak rugalmasságáról, vagyis arról, hogy a változó üzleti feltételekre és a külső környezetre gyorsan és legkevésbé munkaigényes reagálni tudjon minden résztvevő számára. a mentori folyamat.

Bibliográfia

1. Bagrakova A. Ya. Mentorálás egy szervezetben // Személyzetfejlesztési menedzsment. 2008. N 4. P. 296-311.

2. Smirnova L.V. A mentorálás mint a szakképzési rendszer fontos eleme. Harcművészet és a vállalati ideológia fordítása // Vállalati egyetemek. 2008. N 15. P. 18-30.

3. Cheglakova L. M. Mentorálás: az ipari szervezetekben a személyzet képzésére és fejlesztésére szolgáló társadalmi tér szervezésének új körvonalai // Gazdaságszociológia. 2011. T. 12. N 2. P. 80 - 98.

4. Shaposhnikova I.V. Mentorálás a vállalat képzési és fejlesztési rendszerében // Oroszország társadalmi-gazdasági fejlődésének jelenlegi problémái. 2009. N 1. 99-101.

N. Szulejmanova

Felügyelő

osztály projektjei

"Vállalati Egyetem"

Pecsétre aláírva

Mikor van kijelölve a próbaidő?- Az orosz munkaügyi jogszabályok szerint a munkavállaló elbocsátásának eljárása nagyon nehéz. Ezért próbaidő segítségével a munkáltató viszontbiztosításba kerül - arra az esetre, ha a toborzó hibázik, és az újoncról kiderül, hogy - ahogy mondani szokás - nem a helyén van. Elméletileg a szakembernek jogalapja van a tesztek megtagadására, de az ilyen jelölt a munkáltató szemében azonnal átkerül az ígéretes kategóriából a probléma kategóriájába. Ez aligha ígér további sikeres munkát a cégben. Vannak azonban olyan munkavállalói kategóriák, akik számára az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve szerint nem határoznak meg próbaidőt. Ezek a terhes nők, a másfél év alatti gyermeket nevelő nők, a 18 év alatti jelöltek, a fiatal szakemberek, a pályázat útján felvett személyek stb. (lásd az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 70. cikkét) .

• Hogyan lehet leküzdeni az új munkahelytől való félelmet?
• Mi az optimális cselekvési irány a munka első hónapjaiban?
• Hogyan lehet gyorsan megszokni egy új csapatot és kialakítani a kapcsolatokat a kollégákkal?
• Mi segíthet hatékonyan és kényelmesen átvészelni az alkalmazkodási időszakot egy új munkahelyen?

Próbaidő 2.0 program – Az Ön megbízható asszisztense új munkahelyén

A „Próbaidő 2.0” nevű modern speciális program kiváló eszköz az új helyen való kényelmes alkalmazkodáshoz. Minden kezdő gigantikus mennyiségű információt kap az első napokban, így nagyon nagy az esélye, hogy eltéved benne, és elköveti a legegyszerűbb és legostobább hibát. Emiatt az új alkalmazott alkalmatlannak tűnhet. Egy speciális program lehetővé teszi az információk mentését, majd az elkészült jegyzetek megtekintését különféle napi feladatok elvégzése során. Részletesen megismerheti a funkcionalitást, és ingyenesen letöltheti a programot a "TEST-TERM.RF" projekt honlapján ("A rendszerről" és a "Letöltés" szakaszok).

Mentori rendszer kialakítása

„Program egy vállalati rendszer létrehozására az „X” cég vezetőinek szakmai fejlesztésére - mentori rendszer

1. szakasz. Előkészítő. PVC szabvány megalkotása középvezetők számára és egyéni erőforrások fejlesztése a vállalat felső vezetői számára.

Célok:

• a középvezető szakmailag fontos tulajdonságainak vállalati színvonalának kialakítása, kulcskompetenciáinak részletes formalizálása;
• algoritmus kidolgozása a PVC azonosítására;
• megváltoztatni a vezetők jelenlegi vezetői kompetenciáját a mentorálás területén.

1) A projekt első lépéseként egy munkacsoportot hoztak létre, amely tanácsadókból és vállalati alkalmazottakból áll: elsődleges vezetők, osztályvezetők és a cég igazgatója (összesen 12 fő).

Feladata a „középvezető” szakmailag fontos kvalitásaira (PVK) vonatkozó vállalati követelményszabvány kidolgozása volt, azaz. egy profi, hatékony cégvezető képének kialakítása. Ennek érdekében a munkacsoport szeptember folyamán hétfőn és csütörtökön 17-20 óráig ülésezett, időközönként önállóan, házi feladatot kapott.

A csoport tevékenysége itt több feladatból állt:

1. Azon értékek azonosítása, amelyeket egy elsődleges szintű vezető hoz létre a szervezet különböző struktúráival kapcsolatban.
2. A vezető szakmailag fontos tulajdonságainak (PVK) azonosítása, amelyek hozzájárulnak mások számára értékteremtéshez.
3. Algoritmus készítése a „kulcs” PVC-k azonosítására.

Ezzel párhuzamosan a munkacsoport résztvevői számára szituációs tréning indult a vállalat elsődleges vezetőinek valós problémáinak elemzésén keresztül.

Emiatt problémássá vált a mentor szerepe és a vállalaton belüli mentori rendszer lehetősége. Ez lehetővé tette számunkra, hogy továbblépjünk a második szakaszba.

2) Következő lépésként a Mentorképzés lebonyolítása volt (teljes címe: „Vállalati vezető mentorálása; Ideológia, technológiák, eszközök a mentoráltak professzionalizmusának fejlesztéséhez”). Ezen egy kibővített csoport vett részt, amely a vállalat összes potenciális mentorát magában foglalta. A tréning a csoportos munkaidőben zajlott: hétfőn, csütörtökön 17-20 óráig.

Ennek keretében a következő feladatokat oldották meg:

1. A mentor értékének és hatékonyságának megértése.
2. A mentori sikertényezők azonosítása.
3. Különböző mentori stílusok elsajátítása, előnyeik és korlátaik elemzése.
4. A „VIZHU-DOKU” mentori algoritmus elsajátítása az elsődleges szintű menedzserek problémáinak megoldására szolgáló forgatókönyvek kidolgozásával.

A képzés lehetővé tette a résztvevőknek, hogy megértsék a mentorálással kapcsolatos erőforrásaikat. A szituációs tréning alkalmazása lehetővé tette, hogy védett képzési helyzetben kipróbálhassam magam a különböző mentori stílusokban a beosztottaimmal. Ez megmutatta a vezetők szakmai erőforrásainak további felmérésének szükségességét.

2. szakasz. Mentori rendszer elemeinek fejlesztése. Középvezetők szakmai kvalitásainak felmérése, egyéni fejlesztési tervek kidolgozása.

• elsajátítani az alkalmazottak szakmai színvonalának többfókuszú felmérésének technológiáját;
• részletes értékelést végezni és formalizálni a munkavállalói szakmaiságról;
• algoritmus kidolgozása egyéni munkavállalói fejlesztési tervek elkészítéséhez;
• munkavállalóértékelési terveket és ütemterveket készíteni.

1) Először a munkacsoport sajátította el a vezetői professzionalizmus többfókuszú értékelésének módszerét (vezetés, beosztottak értékelése, önértékelés). Miért ezt a módszert választották a személyi értékeléshez? A többfókuszú értékelés lehetővé teszi a vezető számára, hogy „élő”, háromdimenziós képet kapjon a munkavállaló személyes biztonsági normáiról, lehetőséget ad arra, hogy értékelje önmagát, kapcsolódjon kollégái értékeléseihez, és ennek alapján építsen. fejlesztésének terve. Így célja a munkavállaló továbbfejlesztése.

A csoport munkája a következőképpen haladt:

1. Az elsődleges szintű vezetők „kulcs” PIC többfókuszú értékelési módszerének tartalmi elemzése, céljának és alkalmazási sajátosságainak megértése. Egy adott pozíció értékeléséhez szükséges fókuszterületek azonosítása.
2. Értékelési módszerek fejlesztése és adaptálása azonosított fókuszokon keresztül.
3. Multifokális felmérés lefolytatása. Előrehaladásának és eredményeinek elemzése.
4. Interjúk készítése a mentor/szupervizor és az értékelt/mentorált között egy többfókuszú értékelés eredményei alapján, a kapott értékelések megvitatása és fejlesztési terv készítése.

Ebben a csoportban két elsődleges vezető vett részt - az értékesítési osztály felügyelői. Ezzel sok mindent elértünk: először is teszteltük a módszertant az egyik vezetőn (természetesen az ő beleegyezésével); másodszor, az ebben az alcsoportban szerzett tapasztalatra volt szükség ahhoz, hogy a felügyelők hasonló rendszert dolgozzanak ki beosztottjaik értékelésére, amit a 3. szakaszban elkezdtek.

A csoport meglehetősen sok időt fordított arra, hogy a mentorok (felsővezetők) közösen kidolgozott módszertan segítségével értékeljék a középvezetők szakmai szintjét. A tanácsadók szituációs tréningre való figyelme és a csoporttagok jelentős önállósága a javasolt módszertan elsajátításában lehetővé tette a vállalat termelési részlegei számára egy alternatív, eltérő megközelítésen alapuló személyértékelési rendszer kidolgozását.

A különböző szintű vezetők többfókuszú felmérése és logikus következő lépésként egy fejlesztési program felépítése elindította a (korábban képzésben elsajátított) mentori mechanizmust a vállalatnál. Ezért annak érdekében, hogy a vezetők és a beosztottak interakciója hatékonyabb legyen, és fejlessze a vállalatot, szükségessé vált ennek a mechanizmusnak a különböző szinteken történő megszilárdítása, pl. mentori rendszer létrehozása.

2) A következő feladat a termelési részleg személyzetének értékelési rendszerének kidolgozása volt. De ennek a feladatnak a végrehajtásához más megközelítést választottak. Az ügyféllel való kommunikáció folyamatában részt vevő értékesítési osztályvezetők értékelése kezdetben szakmai kompetenciáik (PVC) azonosításán alapult. A termelési vezető számára pedig fontosabb a gyártási folyamat technológiai műveleteinek zökkenőmentes végrehajtása és a többi szolgáltatással való szinkron interakció biztosítása. Ezért egy másik módszert választottak a termelési vezető értékelésére: a termelési alkalmazottak közötti interakció folyamatának elemzése, valamint az általuk végzett feladatok értékelése alapján. Az egyik termelési osztály vezetője vállalta ennek az alternatív értékelési rendszernek a kidolgozását.

3. szakasz. Mentori rendszer kiépítése a cégben. Vezetési eljárások kialakítása.

Célok:

• rendszer kidolgozása a mentorok tevékenységének irányítására;
• eszközöket hozzon létre a mentorok tevékenységének összehangolására (interakciós módszerek, találkozási algoritmusok, szabályozási dokumentáció formái stb.).

A mentorképzés elvégzése után felmerült a kérdés a cégben szerzett tapasztalatok megszilárdításával kapcsolatban. Ezért október végétől december elejéig a vezetői értékelési rendszert fejlesztő csoporttal párhuzamosan csütörtökönként egy céges mentorcsoport dolgozott. Feladata a mentori rendszert támogató szervezeti eljárások kidolgozása és bevezetése volt a cégben. Ebben a szakaszban a következő lépéseket hajtották végre: >

1. Mentorcsoport munkájának megszervezése

Ennek a lépésnek a célja és tartalma a Mentorok Tanácsának létrehozása volt. Itt nagyon fontos volt, hogy amellett, hogy a csoporttagok vezetőként és mentorként tisztában voltak privát problémáikkal, megértették a csoportos interakció szükségességét. Hiszen a mentorálás egy vállalaton belüli komplex kapcsolatrendszer, amelynek sikeres megléte a vállalatban, eredményessége minden vezető munkájának összehangolásán múlik. Ezért a tanácsadókkal együtt kidolgozták a mentortalálkozók algoritmusát, valamint a mentorok interakcióját szabályozó szabályozási dokumentációt.

2. Mentorkoordinációs értekezletek

A Mentortanács teljes körű működéséhez szükséges volt a vezetőjének kiválasztása. Megvitatták az előadók kiválasztásának különféle kritériumait és mechanizmusait. Egy dolog világos volt: ez nem az igazgató. Úgy döntöttünk, hogy kipróbáljuk. Elsőként az értékesítési osztály vezetője vállalta a vezető szerepet. Az első Mentortanács eredményeinek megvitatása ezt az eljárást hatékonyabbá tette. A következő Tanácstól az „Y” osztályvezető lett a vezetője.

3. A mentortalálkozók tanácsadói felügyelete az önálló munka szakaszában

Ez azáltal vált lehetővé, hogy a megbeszélések előkészítésének és lebonyolításának funkciója a tanácsadókról a cégvezetőkre került át. A csoport tagjainak lehetőségük volt kipróbálni magukat mentortalálkozók vezetésében. A Mentorok Tanácsa számára ez volt a fejlődés következő szakasza, hiszen a tanácsadóktól függetlenül a cég vezetői elkezdték önállóan felállítani és megoldani azokat a problémákat, amelyek növelik a vállalati mentori rendszer hatékonyságát.

A vezetői értékeléshez szükséges dokumentumok listája: