Értékesítési osztály vezetője: felelősségi körök és funkciók. A vezető kulcskompetenciái a beosztottak hatékony irányításához - „ijesztő” ellenőrző lista az önvizsgálathoz és értékeléshez Az értékesítési osztály vezetőjének kompetenciái
Sok cégtulajdonos tévesen úgy gondolja, hogy a magas eladások eléréséhez csak egy irodát kell felszerelni, tervet kell készíteni, egy osztályt „értékesítőkből” kell toborozni, és ennek megvalósításához egy főnököt kell az osztály élére állítani. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy minden szakember munkáját a megfelelő irányba kell irányítani, és nemcsak a menedzsment teljes ellenőrzésével, hanem közvetlen felelősségek és jogok kijelölésével is. Mindezeket a rendelkezéseket jóvá kell hagyni a vonatkozó dokumentációban. Ez azt jelenti, hogy nem szabad formális megközelítést alkalmaznia a munkaköri leírások elkészítésében. Az utasításnak olyan szabályozásnak kell lennie, amely egyértelműen meghatározza az egyes munkavállalók tevékenységét és hatásköreit.
Feladatkör
Az értékesítési osztály vezetője széleskörű felelősségi körrel rendelkező szakember, közvetlen beosztottjaival. A vállalkozás nyereségének mértéke és a cég márkával kapcsolatos panaszok hiánya attól függ, hogy az értékesítési osztály vezetője mennyire látja el feladatait, és milyen szinten fejlődik professzionalizmusa.
A fő célok, amelyekkel egy személy szembesül ebben a pozícióban:
- csapatvezetés, új személyzet képzése;
- termékek és szolgáltatások új fogyasztóinak stratégiai keresése, együttműködés velük;
- kintlévőség kezelése;
- Értékesítési terv kialakítása, végrehajtásának nyomon követése;
- a marketing osztállyal együtt a vállalat fejlesztési stratégiájának megvalósítása.
Az értékesítési osztály vezetőjének felelősségi köre az adott vállalkozás sajátosságaitól és az alkalmazottak számától függ. A pozíció elvileg nagy kilátásokat rejt magában, „felnőhetsz” kereskedelmi igazgatóvá, vagy akár egy cég, iroda vezérigazgatója is lehet.
Személyzeti menedzsment, új munkatársak betanítása
Az értékesítési osztály vezetőjének funkcionális feladatai elsősorban a rábízott személyzet irányítása. A jó szakembernek kiválóan meg kell értenie iparága sajátosságait, és meg kell értenie a modern értékesítési csatornák működési elveit, vagyis képesnek kell lennie ügyfelet vonzani, együttműködést kialakítani vele, és nem engedni a régit. . Ezt meg kell tanítania a beosztottainak is.
Célokat kitüzni
A főnöknek egyértelműen meg kell határoznia a személyzet feladatait, és módosítania kell a prioritásokat a munkájuk során. A szakembernek képesnek kell lennie a felelősségek helyes elosztására az összes alkalmazott között. Az értékesítési képviselőknek és az értékesítési vezetőknek egyértelműen meg kell érteniük, hogy ki miért felelős. Ugyanakkor a kiosztott feladatoknak reálisan megvalósíthatónak kell lenniük.
Végrehajtás ellenőrzése
A feladatok elvégzésének nyomon követése előtt el kell magyarázni a beosztottaknak, hogy milyen szempontok alapján határozzák meg munkájuk eredményességét. Az időközi ellenőrzés eredményétől függően az értékesítési osztály vezetője elé kerülhet az aktuális tervek korrekciója. Az értékesítési osztály vezetőjének feladatai közé tartozik a munkavállalók közötti konfliktushelyzetek kiküszöbölése is.
Motiváció
A méltányosságnak minden vezető számára elsődleges fontosságúnak kell lennie. Lehetetlen sikeres munkát elérni olyan csapatban, ahol csak a vezetőséghez közel állókat jutalmazzák, a „kívülállókat” szidják, még akkor is, ha ők rendelkeznek a legmagasabb eladási mutatókkal.
A beosztottak ösztönzőinek kiválasztásakor figyelembe kell venni egyéni sajátosságaikat, nem szabad megfeledkezni az egész osztály általános érdekeiről.
Termékek és szolgáltatások fogyasztóinak stratégiai felkutatása, velük való együttműködés
Az utasítások ezen bekezdését a vállalkozás sajátosságaitól függően kell elkészíteni. Mindenesetre a fő értékesítési csatornákon átívelő modern értékesítési technológiák ismerete alapvető szempont a főnöki posztra jelölt kiválasztásakor. Emellett az értékesítési osztály vezetőjének munkaköri feladatai megkövetelik a magas szintű tárgyalási képességet. A szakembernek prezentációs készségekkel kell rendelkeznie. Ideális esetben a jelöltnek MBA végzettséggel kell rendelkeznie.
Az osztályvezetőnek meg kell birkóznia minden olyan vitás helyzet megoldásával, amely a vezető és az ügyfél között felmerülhet. Ezenkívül elemeznie kell a beérkező panaszokat, hogy feltárja a meglévő hiányosságokat mind az osztálya, mind az egész vállalkozás munkájában.
Követelések kezelése
Az értékesítési osztály vezetőjének fő feladatai közé tartozik a kintlévőség kezelése. Az e bekezdéssel kapcsolatos intézkedések a következő rendelkezésekből állnak:
- optimális értékesítési feltételek kiválasztása, amelyek egységes és garantált pénzáramlást biztosítanak;
- a prémiumok és kedvezmények mértékének meghatározása a fogyasztók vásárlási kategóriájától függően;
- az adósság megengedett szintjének korlátozása;
- az adósságok számának csökkentése.
A gyakorló marketingesek pontosan tudják, hogy ez a feladat sokkal problémásabb, sőt prioritást élvez, mint az értékesítési piac bővítése. Az adósság időben történő visszafizetése garancia a vállalkozás sikeres működésére a jövőben.
Értékesítési terv kialakítása, végrehajtásának nyomon követése
Talán senki sem vitatja, hogy a tervezés az egyik fő eszköze bármely cél elérésének. Létezhet-e értékesítési részleg terv nélkül? Lehet, de nem szabad hatékonyságot várni a személyzet munkájától.
A kiskereskedelmi értékesítési osztály vezetőjének feladatai a terv elkészítése. E munka során nem szabad kizárólag az elmúlt időszakok eredményeire hagyatkozni. Ebben az esetben a vezetőknek nem lesz mire törekedniük. Az elemzés meghatározza az értékesítés szezonalitását, de semmi többet. A tervet szigorúan korlátozott határidők szabályozzák, és ennek alapján a dolgozóknak valós és elérhető célokat kell kapniuk a vezetőtől.
A cég fejlesztési stratégiájának megvalósítása a marketing osztállyal közösen
A marketing osztály fő feladata az értékesítés támogatása, de ez nem jelenti azt, hogy a marketingesek az értékesítési osztály vezetőjének számolnak be. Ennek a két felosztásnak egyenlőnek kell lennie, és senki sem köteles engedelmeskedni senkinek.
vezérigazgatóLewis Carroll, "Alice a szemüvegen keresztül"
A vezetésben tapasztalható torzulások a menedzser vezetői kompetenciáinak egyenetlen fejlődésének az eredménye
kinek: tulajdonosok, felsővezetők, vezetők és azok, akik azzá szeretnének válni
Hogyan nézz a tükörbe, hogy az több pénzt hozzon
A cikk átfogó vezetői kompetenciák listája a beosztottak hatékony irányításához Alexander Fridman szerint. Olvasás után formálhatod menedzsmented fejlődésének vektorát, és ennek logikus eredményeként több pénzt kereshetsz magadnak és cégednek. Hamarosan kibontakozik a mese, de nem egyhamar megtörténik a tett. Először is egy kis dalszöveg...
"Felügyelő! Annyi minden van ebben a hangban…”
"Felügyelő! Mennyi minden egyesült ebben a hangzásban az orosz szív számára! Mennyi visszhangzott benne...”- hadd javítsak ki egy mondatot Alekszandr Puskin híres verséből.
„Vezetőnek lenni dicsőséges és megtisztelő. Ismerd meg önmagad, parancsolj, és puffand ki a pofádat.”, - ezekkel a gondolatokkal a fejükben sokan álmodoznak arról, hogy vezetőkké váljanak. A legrosszabb az, hogy sokan így viselkednek vezető pozíciót tölt be.
Ismerősek a tünetek: „Könnyebb saját kezűleg csinálni”, „Csúszás”, „Szabványok figyelmen kívül hagyása”?
Adja Isten, hogy a vezetői kompetenciáit elnézve becsapja magát!
Igaz, ezzel a megközelítéssel egy szép napon a következő kellemetlen tünetek jelentkeznek az Ön cégében/részlegében: „Könnyebb saját kezűleg megcsinálni, mint a beosztottakra delegálni”, az elemi problémák megoldása jelentős „csúszással” halad, a beosztottak figyelmen kívül hagyják a minőségi előírásokat és a munkavégzés technológiáját.
Ahogy az előző cikkemben „ ” már említettem, egy ilyen helyzetben mindenekelőtt tükörbe kell nézniés vonjon le következtetéseket.
„Vezetnék másokat, hadd tanítsanak engem”
Oké, tegyük fel, hogy egyetért (miután elolvasta az előző bekezdés cikkét), hogy a vezető teljes felelősséget visel beosztottjai minden cselekedetéért. „Rendben, ő viszi. De mit lehet ezzel kezdeni? Hogyan lehet korrigálni a vállalat/részleg jelenlegi helyzetét?”- türelmetlen kiáltások hallatszanak a teremből.
Gondolt már arra, hogy a hatékony vezetőhöz bizonyos vezetői kompetenciákkal kell rendelkeznie? Sajnos nem adják át a portfólióval együtt. És csak két lehetőség van - vagy kizárólag a saját tapasztalataira hagyatkozik (ahogyan sokan teszik), vagy - célirányosan fejleszti kompetenciáit(a tapasztalat ebben az esetben jó kiegészítést jelent).
Csak két lehetőség van: vagy kizárólag a tapasztalataira hagyatkozik (ahogyan sokan teszik), vagy célirányosan fejleszti kompetenciáit
De!.. Ahhoz, hogy valamit célirányosan fejleszthessünk, először meg kell határozni. Szakmai tevékenységem során igyekszem kerülni a kerékpárok „újrafeltalálását”. Ezért az „Open Stúdióban” vettem alapul a menedzserek fejlesztését. Alexander Friedman rendszer„A vezetői kompetenciák összessége a beosztottak munkájának hatékony irányításához.”
Vezetői kompetenciák: ennyi múlik rajtuk?
Szerény vezetői tapasztalataim ezt mutatják az áramkör 100%-ban működik. Segítségével azonosítottam a legfejletlenebb (és néhány, attól tartok, teljesen hiányzó) kompetenciámat. Aztán - minden egyszerű és összetett egyszerre - hozzáfogtam a céltudatos fejlesztésükhöz. Sőt, továbbra is rendszeresen csinálom ezt.
Ellenőrzőlista „A vezetői kompetenciák három csoportja a beosztottak munkájának hatékony irányításához Alexander Friedman szerint”
Célszerű csoportokkal dolgozni szekvenciálisan. Mindenekelőtt az „1. csoportból”, majd a „2. számú csoportból” kezdjen el dolgozni a kompetenciáin, és csak ezt követően vegye komolyan a „3. csoportot”.
Hogyan teheted magadnak a lehető leghasznosabbá az alábbi anyagot? Használja egyfajta ellenőrző listaként. Sorolja fel az összes készségét/kompetenciáját a táblázatban.. Értékelje mindegyikük jártassági szintjét egy ötfokú skálán. Minden elem mellett jelölje meg a következő lépéseit a kompetencia fejlesztéséhez.
Azoknak, akik szeretnének kapni az én személyes aktuális táblázat, egy kis meglepetéssel készültem a cikk végére.
1. csoport „Saját hatékonyság irányítása”
- Megoldások fejlesztése
- Megoldások bemutatása
- Tervezés
- Önfejlesztés
Az ebbe a csoportba tartozó kompetenciák meghatározása elsősorban személyes hatékonyság vezető. Javaslom mindegyik részletes elemzését.
1.1. Megoldások fejlesztése
A legfontosabb az, hogy mielőtt bármilyen döntést hozna, célokat határozzon meg amit el akarsz érni. Kerülje el az első eszébe jutó megoldást (mindig szánjon időt a gondolkodásra).
Fontolja meg több alternatív megoldást. Készítsen listát a releváns kritériumokról
Gondolj néhányra alternatív lehetőségek megoldásokat. Összeállít fontos kritériumok listája, amellyel eldöntheti, „melyik lehetőséget választja”. A vezetői döntések minőségének javítása érdekében célszerű elsajátítani a logikus gondolkodás alapjait és a kvalitatív információelemzés módszereit.
1.2. Megoldások bemutatása
Valójában ez „eladja” a megoldását: beosztottak, kollégák, felsővezetők. Miért van erre szükség? Az „eladott” döntéseket sokkal nagyobb lelkesedéssel (hatékonysággal) hajtják végre.
Ennek a kompetenciának a fejlesztése során anyagok a vezetés, alkotás és logikai strukturálás előadások.
1.3. Operatív tervezés
Mind a saját munka tervezéséről, mind a tervezésről beszélünk minden beosztott számára. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy a tervek megvalósításának nyomon követése is fontos. Erről alább a „2. számú csoport” „Irányítás” kompetenciája vonatkozik.
1.4. Önfejlesztés
Itt minden egyszerű. Folyamatosan fejlődnie kell (mindenki tud, de senki sem), mind az emberek irányításában, mind a vezetői kompetenciák célzott fejlesztésében. Dolgozzon rendszeresen köpölyözés hiányosságaikat.
Tanuld meg figyelmesen meghallgatni az építő jellegű kritikát. Csak ne keverje össze céljait: szüksége van rá találd meg a gyenge pontjaidat továbbfejlődésük céljából, és nem „lélekkutatásba” bocsátkozni. A kompetencia határain belül javaslom Vlagyimir Tarasov jó értékeinek használatát: „Válassz horizontális karriert” és „Mondd meg magadnak az igazat”. Kezdheti a "" cikkel.
2. számú csoport „A beosztottak intézkedéseinek irányítása”
- Csoportmenedzsment
- Szabályozás
- Delegáció
- Koordináció
- Ellenőrzés
- Működési motiváció
Az ebből a csoportból származó kompetenciák lehetővé teszik az elérést a beosztottak megkövetelt viselkedését az irányítási rendszer szempontjából a „játékszabályok” kialakításán és betartásuk ellenőrzésén keresztül.
2.1. „Csoportmenedzsment” kompetencia
Tanulni kell mind a csoport viselkedésének, mind a csoportmunka megszervezésének szabályai és mintái. Hol lesz hasznos? Találkozók, csoportos megbeszélések lebonyolítása, a beosztottak kollektív munkájának irányítása stb.
Rendszeresen előforduló szélsőségek: csoportmenedzsment direktíva vagy teljes anarchia. Ha ez a helyzet Önnél, ez azt jelzi, hogy a menedzsernek komolyan „fel kell pumpálnia” ezt a kompetenciát.
2.2. Szabályozás
Önmagában és beosztottjaiban egyaránt fejlődni kell. Míg a szabályozatlan üzleti folyamatok az Ön cégében maradnak, megvalósításuk csak az alkalmazottak memóriájának, tudásának és jóindulatának minőségén múlik.
A beállítás összes titka szabályozási rendszerek„Égek” a cikkben „”.
2.3. Delegáció
A delegálás egy részletes feladat kitűzése, figyelembe véve a beosztott azonnali fejlődési területét, és nem csak rövid szavakat: „Csináld ezt...”
Delegáció- a munka, valamint a felelősség és hatáskör átadása a beosztottaknak. A delegálásnál szükséges vegyél figyelembe 2 fontos tényezőt:
- a feladat összetettsége, újszerűsége, az eredmény kritikussága / fontossága.
- a beosztott ismeretei, tapasztalatai, személyes jellemzői (más szóval a munkavállaló azonnali fejlesztési területe).
Egy fontos szempont: ha a helyzet olyan, hogy a feladatok nagy részét nem tudja delegálni a beosztott meghatározott tényezők alacsony konfigurációs szintje miatt, akkor vagy fejleszteni kell a szükséges szintre; vagy - ha nem akar és/vagy nem tud fejlődni, - Tűz. Ne áltasd magad - csoda nem fog megtörténni!
Véleményem szerint a delegálást hatékonyan használni nagyon hasznos volt megvalósítani az Ön cégében/részlegében „ ”. Ellenkező esetben hatékonyan delegálhat, de az elvégzett munka eredménye újra és újra csalódást okoz.
2.4. Koordináció
Támogatási képesség „visszacsatolás” módban a beosztottak feladatai ellátása során a munkafolyamat során támogatást nyújtani számukra. Azt javaslom, hogy különböztesse meg a támogatást a beosztottak „majomátültetési” kísérleteitől (a korábban rájuk ruházott munka teljes vagy részleges visszaadása).
A „majmok” mozgatása szükséges csírájában elfojt. Nem szabad kizárni annak lehetőségét, hogy a beosztottai „átültető majmok”, mert ezt szokták (ezt korábban maga is megengedte nekik!). Egy egyszerű javaslat: amint hasonló problémával találkozik, tegyen fel egy egyszerű kérdést: – Akarsz átültetni nekem egy majmot, vagy talán én értettem félre a jelenlegi helyzetet?
Olvasson többet arról, hogyan ne váljon „majmok áldozatává”.
2.5. Ellenőrzés
Az ellenőrzés lényege a feladat paraméterei és a kapott eredmény megfelelőségének felmérése. A vezérlés három fő típusra oszlik:
- Indítási vezérlés: Még egyszer győződjön meg arról, hogy a beosztott rendelkezik-e mindennel, ami a feladat elvégzéséhez szükséges, és azt helyesen értette.
- Köztes vezérlés: a feladat helyességének felmérése a közbenső szakaszokban (fontos, hogy ezeket a szakaszokat úgy rendezzük el, hogy ne legyen késő korrigálni az észlelt eltéréseket).
- Végső ellenőrzés: a kapott végeredmény értékelése. Azt javaslom, hogy figyeljen arra, hogy a feladatok soha nem készülnek el 99%-ban. Egy feladat eredményének csak 2 lehetősége lehet: vagy teljesen elkészült, vagy nem.
Különös figyelmet kell fordítani az indító és közbenső kezelőszervekre. A célegyenesben gyakran már késő bármit is javítani.
Az ellenőrzés eredménye alapján kell értékelt, megbecsült az elvégzett munka minőségét, valamint annak eredményeit. Mi a teendő, ha az eredmény negatív? Először keresse meg az okot. És csak ezután azonosítsa és büntesse meg a felelősöket.
2.6. Működési motiváció
A vezetőnek kell megérteni az alapvető motivációs elméleteket, valamint a vállalati motivációs rendszer minden jellemzőjében. Ha a beosztottak (és különösen a vezető) nem értik a motivációs rendszert, akkor az egyszerűen leáll.
Ezért a vezető feladata, hogy mindent átadjon beosztottainak (a 100%-os megértés szintjéig) a vállalati motivációs rendszer árnyalatai+ adj hozzá személyes működési motivációs módszereket az arzenálodból kiegészítőként. Olvasson többet az egyik hatékony motivációs módszerről "".
Mellesleg egy gyors kérdés: „Ki a motivált munkavállaló?” Ugyan, barátom, nem vagyunk a vizsgán. Motivált alkalmazott- ez az a személy, aki úgy akarja végezni a munkáját, ahogy a cégnek szüksége van rá.
3. csoport „A beosztottak gondolkodásának irányítása”
- Operatív vezetés
- Kommunikációs technikák
- Coaching
Minden vezető álma, hogy befolyásolja a beosztottak cselekedeteit és cselekedeteit. gondolkodásukon keresztül. És ennek köszönhetően érje el a munka kívánt eredményét. Nos, miért nem egy mese?
Ó, nem! Nem olyan egyszerű. Kompetenciák től „3. számú csoport” Elsajátítását és aktív használatát csak a kompetenciák fejlesztése után javaslom „1. csoportok”És „2. számú csoport”. Nos, természetesen innen is ki lehet kezdeni. Hadd találjam ki te: hipnotizőr vagy zseni?
3.1. Operatív vezetés
A vezetés a beosztottak befolyásolásának képessége hivatalos jogosítványa nélkül. A kompetencia fejlesztése érdekében érdemes fejleszteni az érzelmi hányadost (EQ).
Biztos vagyok benne, hogy sokan szeretnék részletesebben megérteni, mi a vezetés. Ról ről vezetői mechanizmusok Vlagyimir Tarasov nagyon részletesen beszél a „Personal Management Art” hangkurzusban. Nagyon ajánlom a meghallgatást, jegyzetelést és újrahallgatást.
Lehetséges operatív vezetés nélkül? Igen tudsz. „Vezetéssel” azonban előreláthatóan magasabb lesz a cég/részleg teljesítménye, mint anélkül. A „működési” szó egyébként azt jelenti, hogy a munkakapcsolatok szakmai keretére korlátozódik.
3.2. Kommunikációs technikák
Arra használják minden más kompetencia erősítése(ahogyan kommunikál a beosztottakkal, kollégákkal, vezetőkkel, másokkal). A kommunikáció az, amely meghatározza a kollégákkal, beosztottakkal és vezetőséggel folytatott interakció hatékonyságát (tehát a munka eredményességét). Nyilvánvaló következmény: minél jobban ismeri a kommunikációs technikákat, az Többet fog elérni a munkában és az életben.
Természetesen vannak emberek, akik „Istentől” kommunikálnak, de mi a teendő, ha ez nem rólad szól. Ez rendben van. Az Ön feladata legalább ennek a kompetenciának a fejlesztése középszintre. Ez több mint elég lesz a vezetői feladatok sikeres elvégzéséhez. Javaslom elolvasni a "".
3.3. Coaching
A beosztottak segítése mind a beállításban, mind szakmai céljainak elérésében. De ezt a kompetenciát rendkívül óvatosan kell használni. Mielőtt „elvesz valakit coachingba”, sok tényezőt figyelembe kell venni: az ember erkölcsi és pszichológiai állapotát, képességeit, az azonnali fejlődés területét, tapasztalatait stb.
Használja ki a kompetenciát – egy alkalmazott sokkal többet érhet el nagyobb hatékonyság és munkaeredmény(kevesen nyernek komoly versenyeket edző nélkül).
A munkavállaló és a cég is nyer. Mindketten több pénzt keresnek, és versenyképesebbek a piacon
Véleményem szerint a megfelelő megközelítéssel megkapjuk a helyzetet „Win-Win”: 1) Egy beosztott értéke nő a munkaerőpiacon, többet tud elérni az életben. 2) A vállalat többletnyereséget kap egy tapasztaltabb és hatékonyabb alkalmazott miatt.
Mi a vezető legfontosabb felelőssége?
Sok vita van arról, hogy a vezetői feladatok közül melyik a fontosabb. Véleményem szerint a vezető egyik fontos feladata az vegyen részt vezetői kompetenciáinak rendszeres fejlesztésében és fejlesztésében.
Vállalatának/részlegének vezetésében sok egyensúlyhiány (és ilyen vagy olyan formában mindig fennáll) annak a következménye, hogy a fenti kompetenciákban szerzett jártassági foka között rendkívül egyenlőtlen az arány.
Tételezzük fel, hogy a cégében/részlegében jól bevált „tervezés” van. Ha azonban nem rendelkezik „Control” kompetenciával, akkor a tervezés minden előnye kárba vész. És a tervek és a kijelölt feladatok folyamatos kudarca a haszon helyett, aláássák az irányítási rendszer alapjaités a tekintélyed.
Házi feladat vezetőknek
Most vegyen egy ceruzát a kezébe, és írja le a házi feladatát:
- Készítsen magának egy táblázatot a vezető fent említett vezetői kompetenciáiról.
- Értékelje mindegyikben a jártasságát egy ötfokú skálán.
- Minden elem mellett jelölje meg a következő lépéseit a kompetencia fejlesztéséhez. Igen, lehetőleg meghatározott határidőkkel.
Jó kezekbe adom az asztalomat
Azok is olvassák, akik ezt a cikket olvassák 
Hogyan lehet felmérni a felsővezetők és a középvezetők vezetési kompetenciáit állásinterjún
Stratégia weboldal és VÁLLALKOZÁS népszerűsítésére és fejlesztésére az interneten a lead generáló rendszer és a folyamatos további értékesítés érdekében
Az értékesítési osztály vezetője olyan szakember, akinek feladatai közé tartozik a szolgáltatások vagy áruk értékesítésének megszervezése. Felelős az osztály egészének munkájáért - figyelemmel kíséri a szállítási időket, gondoskodik az értékesítési terv végrehajtásáról, irányítja és képezi a vezetőket, kommunikál a partnerekkel és beszállítókkal, részt vesz a felelős tárgyalásokon. A sikeres értékesítési vezető gyorsan vezetői, pénzügyi vagy vezérigazgatói pozícióba kerülhet.
Munkahelyek
Az értékesítési osztály vezetői posztjára számos termelésben, adásvételben vagy szolgáltatásnyújtásban részt vevő szervezetnél van kereslet.
A szakma története
A 20. század elejére a kereskedelem külön üzletággá vált - kialakult a nagykereskedelmi központok rendszere, fejlődött a globális közlekedési ipar, megjelentek a nagy kereskedelmi láncok. Ebben az időszakban nőtt meg a kereslet a kereskedelmi szakemberek – értékesítési vezetők – iránt. Szükség volt továbbá a vezetők funkcióinak ellenőrzésére és a kiosztott feladatok végrehajtásának ellenőrzésére. Így alakult ki az értékesítési osztályvezetői szakma.
Az értékesítési osztály vezetőjének feladatai
Az értékesítési osztály vezetőjének főbb munkaköri feladatai a következők:
- értékesítési részleg vezetése;
- az osztály munkájának tervezése (ideológia, célok, célkitűzések, motiváció);
- alkalmazottak kiválasztása, adaptálása és képzése;
- ügyfelek felkutatása és vonzása;
- jelentések készítése;
- ügyfélkör kezelése, karbantartása és fejlesztése.
Néha az értékesítési osztály vezetőjének feladatai közé tartozik:
- motivációs programok készítése;
- piacelemzés és vásárlói információk gyűjtése;
- a cég képviselete konferenciákon és bemutató rendezvényeken.
Az értékesítési osztály vezetőjével szemben támasztott követelmények
Íme egy hozzávetőleges lista az értékesítési osztály vezetőjére vonatkozó alapvető követelményekről:
- Legalább 1 év vezetői tapasztalat (lehetőleg értékesítési területen);
- aktív értékesítési tapasztalat;
- Különböző profilú vezetők toborzásában szerzett tapasztalat;
- PC ismeretek.
Folyékony angol nyelvtudás és autó gyakran szükséges.
Önéletrajz minta az értékesítési osztály vezetőjének
Hogyan lehetsz értékesítési osztályvezető
Ahhoz, hogy az értékesítési osztály vezetője lehessen, felsőfokú végzettség szükséges (lehetőleg marketing vagy menedzsment területen). Ebben az esetben a foglalkoztató cég tevékenységi körébe tartozó bármilyen végzettség megfelelő.
Ezenkívül ahhoz, hogy jól megbirkózzon egy pozícióval, számos speciális készségre van szüksége - tárgyalási képességre, munkacsoport-szervezésre és sok más készségre. A legegyszerűbben értékesítési menedzserként vagy értékesítési képviselőként, promóterként, értékesítőként vagy más reklám- és kereskedelemmel foglalkozó szakemberként szerezheti meg őket.
A jó osztályvezetők sikeres értékesítési vezetőkből fejlődnek ki.
Az értékesítési osztály vezetőjének fizetése
Az értékesítési osztály vezetőjének fizetése általában darabmunka, és az osztály teljesítményétől függ. A jövedelem havi 40-150 ezer rubel között mozoghat, a bónuszkifizetések figyelmen kívül hagyásával. Az értékesítési osztály vezetőjének átlagos fizetése körülbelül 60 ezer rubel havonta.
A legtöbb orosz vállalat személyzeti politikájának elemzése azt mutatja, hogy az osztályvezetői pozíciókra jelöltek kiválasztása és értékelése során elsősorban a szakmai ismereteket és készségeket veszik figyelembe, és a vezető és a vezető tulajdonságaira leggyakrabban nem fordítanak figyelmet.
Például az értékesítési menedzsereknek nemcsak szakmai kompetenciákkal kell rendelkezniük az értékesítésben, és a magas eredményekre és eredményekre kell összpontosítaniuk, hanem vezetői, ügyfélközpontúsági, csapatmunka és kommunikációs készségekkel is.
A kompetenciamodellek fejlesztésével foglalkozó publikációk elemzése a kompetencia fogalmának sokféle megközelítését mutatja. Különböző nézetek léteznek a kompetenciák osztályozásáról, a kompetenciák számáról egy hatékony modellben, a szintek meghatározásáról a kompetenciamodellben stb.
Egy dologban azonban egyetértenek: a kompetencia az ember legfőbb jellemzője, ami ok-okozati összefüggésben van a hatékony munkával.
Tekintsük az értékesítési osztály vezetőjének kompetencia modelljét.
A munkavállalói kompetencia értékelésének szintjei:
| Szint | Rövid leírás |
| 1 - Belépő szint | Ebben a kompetenciában nincs elegendő tudás. A viselkedés nem felel meg a kompetenciának. Képzést/korrekciót/helyes magatartás kialakítását igényli. |
| 2 – Fejlődési szint | Jelentős hiányosságok vannak a tudásban és a készségekben. Aktívan tanul és tanul a tapasztalatokból. A viselkedés edzéssel könnyen korrigálható. |
| 3 - Tapasztalati szint | A munkavállaló megfelelő szintű tudást bizonyít ebben a kompetenciában. A munkavállaló tapasztalatai alapján bizonyítja, hogy jártas ebben a kompetenciában. Tevékenységében elsősorban csak saját tapasztalataira támaszkodik. |
| 4- Mesterségi szint | A munkavállaló szakmai tudásáról tesz tanúbizonyságot ebben a kompetenciában. A munkavállaló bizonyítja a kompetencia szakmai elsajátítását. Az alkalmazott tudást és tapasztalatot oszt meg kollégáival. |
| 5 - Szakértői szint | A munkavállaló szakértői szintű tudást tanúsít ebben a kompetenciában. A munkavállaló példát mutat szakmai hozzáértésére. A munkavállaló aktívan adja át tudását és tapasztalatát kollégáinak. |
Az értékesítési vezető kompetenciáinak profilmodellje
A szakmai tevékenységek, munkaköri funkciók, szükséges ismeretek és készségek elemzése alapján összeállították az értékesítési osztály vezetőjének kompetenciatérképét.
A vezetők számára 10 fontos kompetenciát választottak ki:
1. Vezetés.
2. Döntéshozatal.
3. A munka szervezése.
4. Eredményorientáció.
5. Ügyfélközpontúság.
6. Csapatmunka.
7. A munkavállalók motiválása, fejlesztése.
8. Analitikus gondolkodás.
9. Kommunikációs készségek.
10. Hűség.
Nézzük meg az egyes kompetenciák fejlettségi szintjeit.
1. Vezetés.
Képes befolyásolni a csapat viselkedését, hiedelmeit és motivációját.
| Szint, pontok | A szint rövid leírása |
| 1 - Belépő szint | Kerüli azokat a helyzeteket, amikor kénytelen a vezető szerepet játszani. Alacsony aktivitást mutat a csoport mozgósítását igénylő helyzetekben. A beosztottakkal való kommunikációban formális és nem elég aktív. Képtelen befolyásolni a beosztottak véleményét és viselkedését. Megpróbálja „lökni” a beosztottakat. Destrukciót hoz a csapatba. Gyakran emelt hangon kommunikál. Tekintélyelvű vezetési stílust alkalmaz. |
| 2 – Fejlődési szint | Személyes példát mutat. Vezetni próbál. A versenyben átengedi szerepét egy informális vezetőnek. Kizárólag adminisztratív jogkörükre támaszkodva befolyásolja a beosztottakat. Nem tudja, hogyan győzze le az ellenállást. Befolyásolhatja az új alkalmazottakat és a lojális beosztottakat. |
| 3 - Tapasztalati szint | Vezető a csapatban. Mozgósítja a csapatot. Megoldja a csapaton belüli konfliktusokat. A csapatba beleoltja a szervezet fejlesztésének céljait és célkitűzéseit. Meggyőzi a beosztottakat a rájuk váró feladatok elvégzésének szükségességéről. Tapasztalatait, módszereit átadja a csapatnak, de nem fejleszti azokat. Gyakrabban alkalmaz demokratikus vezetési stílust. |
| 4- Mesterségi szint | Vezető a csapatban. Kritikus helyzetekben is megőrzi a csapat sikerbe vetett bizalmát. Szívesen vállal felelősséget a csoportért és önmagáért. Sikeresen befolyásol másokat. Inspirálja a beosztottakat, felébreszti bennük a kezdeményezőkészséget és az elérési vágyat. Képzi és fejleszti a csapat minden tagját. Gyakrabban alkalmaz demokratikus vezetési stílust. |
| 5 - Szakértői szint | Feltétel nélküli vezető. Oktatási és karrier csapatot alkot. A csapat a fejlődésre és a magas eredmények elérésére összpontosít. A fejlődés, a kölcsönös segítségnyújtás és az együttműködés légkörét teremti meg a csapatban. Képes a helyzettől függően különböző vezetési stílusokat alkalmazni. |
2. Döntéshozatal.
A menedzser azon képessége, hogy hatékony döntéseket hozzon, és hajlandó felelősséget vállalni értük.
| 1 –
Első szint |
Képtelen egyedül dönteni. Nem mutat kezdeményezést. Nem veszi figyelembe a körülményeket. Cselekedeteit nem hangolja össze más személyek cselekedeteivel. Nem védi meg döntéseit beosztottai és vezetése előtt. Gyakran meggondolja magát, és egyetért a többség véleményével. Nem vállal felelősséget az előterjesztett döntésekért. A felelősség a beosztottakra hárul. Nem hajlandó kockázatot vállalni. |
| 2 –
A legkorszerűbb |
Megpróbálja elemezni a megtörtént eseményeket, és különösen nehéz helyzetekben késlelteti a döntést. Gyenge kezdeményezés. A meghozott döntések után nincs jövőkép a helyzet alakulásáról. Gyakrabban egy tapasztaltabb kollégával egyeztetve hozzák meg a döntést. Nem érti kellőképpen annak szükségességét, hogy döntéseit össze kell hangolnia a kapcsolódó részlegekkel. Nem képes meggyőzően megvédeni döntéseit a vezetőség és a beosztottak felé. A meghozott döntésekért való felelősség általában megoszlik a csapat minden tagja között. A korábbi tapasztalatok alapján hoz döntéseket. Követi az előre meghatározott döntéshozatali eljárásokat. |
| 3 –
Tapasztalati szint |
Összegyűjti és felhasználja a döntések meghozatalához szükséges összes információt. Rendszeresen felülvizsgálja és megállapodik a szerepkörnek megfelelő döntéshozatali határokat. Lehetőség szerint másokra ruházza a döntéseket. Önállóan hoz döntéseket, csak a hasonló döntések meghozatalában szerzett tapasztalattal. Ritkán vállal kockázatot. Személyes tapasztalatai alapján megérti, hogy a hatékony döntések érdekében össze kell hangolnia tetteit mások cselekedeteivel, de ezt rendszeresen megteszi. |
| 4-
Képességszint |
Ha kell, hajlandó kockázatot vállalni. Megérti, hogy tevékenységét össze kell hangolnia mások cselekedeteivel, és ezt rendszeresen igyekszik megtenni. Vezető hiányában képes önállóan döntéseket hozni és azokért felelősséget viselni. Döntései védelmében világos érveket használ, képes meggyőzni a vezetőket és magával ragadni a csapatot. Megszervezi a beosztottai közötti interakciót, ellenőrzi tevékenységüket, emlékezteti őket az alkalmazottak által elfelejtett határidőkre és feltételekre, ezzel felelősségérzetet tanúsítva. Különféle lehetőségeket keres a megoldások megvalósítására. Felelősséget vállal a döntések meghozataláért. Megvédi döntéseit, meggyőzi a vezetőket, hogy már van tapasztalata ezeknek a problémáknak a megoldásában. Felelősséget vállal egy meghatározott munkaterületért. |
| 5 –
Szakértői szint |
Átfogó terveket készít és átfogó elemzéseket végez. Különféle analitikai módszereket alkalmaz a lehetséges megoldások azonosítására, amelyeket aztán értékük alapján összehasonlít. Döntéshozatal előtt mindig mérlegeli az alternatív lehetőségeket, elemzi a kockázatokat és a következményeket. Gondosan elemzi az új eseményeket és azok lehetséges következményeit. Stratégiai döntéseket hoz. Minden helyzetben tudja, hogyan kell helyes döntéseket hozni. Bizonyítja, hogy a vezetés minden szintjén támogatni kell a döntések végrehajtását. Népszerűtlen döntéseket hoz, ha a helyzet úgy kívánja. A meghozott döntések magas hatékonysága. |
3. A munka szervezése
Képes a VTP rábízott feladatai végrehajtásának hatékony tervezésére, a feladatok helyes delegálására, a feladatok végrehajtásának hatékony motiválására és kompetens nyomon követésére.
| 1 –
Első szint |
Nem tartja szükségesnek a beosztottak motiválását. Nem irányítja a feladat végrehajtásának folyamatát. Nem használja a SMART elvet a feladatok beállításakor. A csapattal nem tartanak megbeszéléseket/tervező értekezleteket, vagy kaotikusak. |
| 2 –
A legkorszerűbb |
Az értekezletek/tervezési értekezletek során nem jelöl ki egyértelműen feladatokat beosztottjainak. Nem jelez konkrét szabványokat és szabályozási paramétereket. A cselekvéseket nem határozza meg az idő. A beosztott motiválására kizárólag anyagi motiváció módszereit és adminisztratív erőforrásokat alkalmaz. A SMART technika gyenge ismerete. |
| 3 –
Tapasztalati szint |
A megbeszélés során egyértelműen és konkrétan meghatározza a VTP céljait és célkitűzéseit. Ha szükséges, elmagyarázza azok jelentését és lényegét. Világos megjegyzéseket és ajánlásokat ad, hogy a feladatot a lehető legjobb minőségben végezzék el. A SMART technikát használja a célok kitűzésekor. Rendszeresen alkalmazza a nem anyagi motiváció módszereit. |
| 4-
Képességszint |
Előre meghatározza a közbenső pontokat a feladat teljesítésének figyeléséhez. Mechanizmusokon gondolkodik a parancsok előre nem látható helyzetekben történő végrehajtására. A SMART technológia kiváló ismerete. Projektmenedzsment technikákat vagy elemeket alkalmaz. |
| 5 –
Szakértői szint |
Ismeri és alkalmazza a különböző projektmenedzsment technikákat. A feladatok és eredmények világos tervezése. A feladatellátás folyamatos nyomon követése és beállítása. A SMART technológia kiváló ismerete. Képes kezelni az alkalmazottak motivációját. |
4. Eredményorientáció.
— a lehető legnagyobb elvárt eredmény elérésének képessége a célok/prioritások helyes meghatározásával;
— képesség arra, hogy erőfeszítéseket tegyen és aktív maradjon a kitűzött célok és célkitűzések elérése érdekében;
- képes világosan elképzelni a végeredményt és törekedni annak elérésére a munkafolyamat során.
| 1 - Belépő szint | Elégedett vagyok az elért eredményekkel. A tervek megvalósításának taktikájának megválasztása kaotikus. Teljes mértékben külső körülményeknek tulajdonítja a felelősséget az eredményért. |
| 2 – Fejlődési szint | Saját minőségi kritériumokat hoz létre, hogy mérje az eredményeket, és összehasonlítsa azokat saját szabványaival, nem pedig mások által meghatározottakkal. Sikerre vágyik. Amikor kudarcokkal szembesül, elveszíti kitartását, érdeklődését és munkatempóját. A hibákra összpontosít. Nem mindig következetes a döntéseiben. |
| 3 - Tapasztalati szint | Folyamatosan és fokozatosan javítja a teljesítménymutatókat; folyamatosan megtalálja a módját, hogy a közvetlen felelősségi körébe tartozó feladatokat jobban, könnyebben, gyorsabban és magasabb minőségben tudja elvégezni. Magabiztosan kijelenti, hogy a tervezettnél lényegesen nagyobb eredményeket kíván elérni. Megfelelően beállítja a próbakiválasztások után. Mindig lelkesedéssel dolgozik. Figyelmes és koncentrált. Ha kudarcokkal szembesül, megőrzi a kitartást és a munkatempót. A kudarcokról szólva saját tévedéseire, korlátaira asszociálja (rossz taktikaválasztás, tudáshiány, műveltség, stresszhelyzetben való „összefogni” képtelenség). Biztosítja, hogy a célok elérhetőek legyenek a vállalt kötelezettségeken belül. Megtalálja a siker és az értékelés megfelelő kritériumait. Feltárja és megvilágítja a célok elérésének valószínű körülményeit. |
| 4- Mesterségi szint | Pontos számítások alapján nehezen elérhető célokat tűz ki, miközben döntéseket hoz és prioritásokat állít fel. Egyértelmű célokat határoz meg és tűz ki. A jelenlegi teljesítménynél magasabb célokat tűz ki. Különféle módszereket alkalmaz a célok elérése érdekében. Folyamatosan értékeli saját hatékonyságát. Felállítja a siker és a teljesítmény értékelésének kritériumait. A célok elérése során figyelembe veszi mások támogatását. Áttekinti a célokat és alkalmazkodik a változó körülményekhez. |
| 5 - Szakértői szint | Jelentős erőforrásokat és/vagy időt szentel (bizonytalan helyzetekben) a hosszú távú előnyök és előnyök megszerzésére. A szervezeti célokra összpontosít, hogy értékelje és rangsorolja a feladatokat. Folyamatosan értékeli a célok elérését minden szinten. Ésszerűen rendel feladatokat meghatározott előadókhoz. Új módszereket és gyakorlatokat dolgoz ki az új ötletek megvalósítására. Értékeli az ötletek üzleti életben való megvalósításának valóságát. Energiával és lelkesedéssel hirdeti az előremutató ötleteket. |
5. Ügyfélközpontúság.
— az explicit és implicit szükségletek megértése;
- ezen igények kielégítésére fordított erőfeszítés és idő;
— kívánságok és panaszok megválaszolása;
— kapcsolatok kialakítása és fenntartása az ügyfelekkel;
— orientáció a hosszú távú együttműködésre.
| 1 - Belépő szint | Negatív hozzáállást fejez ki az ügyfelekkel szemben. Nem tudja, hogyan találjon közös nyelvet az ügyfelekkel. Együtt folytat tárgyalásokat vezetővel vagy kollégával. Korlátozott az ügyfelekkel való együttműködéssel kapcsolatos döntések meghozatalában. |
| 2 – Fejlődési szint | Elkíséri az ügyfelet (követi az ügyfél kéréseit, igényeit, panaszait, de nem tisztázza az ügyfél implicit igényeit, rejtett problémáit, kérdéseit). Önállóan tárgyal az ügyfelekkel. Szigorúan a megállapított felelősségi keretek között jár el. Minden tevékenységet összehangol a vezetőséggel. Fenntartja az ügyfélbázist. |
| 3 - Tapasztalati szint | Teljesen elérhető az ügyfél számára (explicit és implicit ügyfélkérésekre működik). Magabiztos tárgyaló. Képes befolyásolni az ellenkező oldalt. Ügyfélbázist tart fenn és aktívan fejleszt. |
| 4- Mesterségi szint | Hosszú távú perspektívát alkalmaz (az ügyfél hosszú távú céljaiért dolgozik, a számára hosszú távú hasznot keres. Képes kulcsszemélyekkel tárgyalni, megállapodásokat kötni. Képes jelentős, összetett, nem szabványos problémák kreatív megoldására. Képes az értékesítési módszerek és eljárások jelentős fejlesztésére. Meggyőző és megalapozott érveket ad elő. Meggyőzően fejezi ki saját álláspontját. Alkalmazkodik és érveket dolgoz ki a kívánt eredmények elérése érdekében. Az ügyfél mélyreható igényeivel dolgozik: Ismeri az ügyfél üzletét és/vagy információkat gyűjt arról, hogy az ügyfélnek valójában mire van szüksége az eredetileg megfogalmazottakon túl. A meglévő (vagy speciálisan megrendelt) áruk és szolgáltatások közül kiválasztja azokat, amelyek megfelelnek az ügyfél mélyreható igényeinek. |
| 5 - Szakértői szint | Az ügyfél megbízható tanácsadójaként működik. Képes kapcsolatba lépni új potenciális ügyfelekkel. Kiválóan kezeli a nehéz ügyfélhelyzeteket. A tárgyalásokon kölcsönösen előnyös eredmény elérésére törekszik. Újításokat vezet be az ügyfelekkel való interakció módszereiben. Stratégiai kezdeményezéseket valósít meg ebben a kompetenciában. Hosszú távú perspektívát vesz: hosszú távú perspektívával dolgozik az ügyfelek problémáinak megoldása során. Lemondhat az azonnali előnyökről a hosszú távú kapcsolatokban Hosszú távú előnyökre törekszik, amelyek az ügyfél számára is előnyösek. Megbízható személyes tanácsadóként működik; bekerül a döntéshozatali folyamatba az ügyfél részéről. Saját véleményt alkot az ügyfél igényeiről, problémáiról, lehetőségeiről. E vélemény alapján cselekszik (például olyan megközelítéseket javasol, amelyek súlyosabbak az ügyfél által eredetileg javasoltaknál). |
6. Csapatmunka.
A közös eredményért való munka, a közös információs mező kialakítása, a felelősségteljes végrehajtás képessége
felelősségüket, tiszteletben tartják a csapat többi tagját és az egymás között létrejött megállapodásokat.
| 1 –
Első szint |
Mereven védi lehetőségeit. Passzív, részt vesz az általános munkában. Nyíltan konfliktusba keveredik más résztvevőkkel, vagy szabotálja őket. |
| 2 –
A legkorszerűbb |
Együttműködik a kollégákkal, amikor csak saját lehetőségeit valósítja meg. Ha viták merülnek fel, akkor vagy belekeveredik, vagy hallgat. Az eredmény ismertetésekor hangsúlyozza, hogy a csoport rosszul döntött, mert nem hallgattam a véleményére. |
| 3 –
Tapasztalati szint |
Együttműködő a többi résztvevővel szemben – más nézőpontot hall. A legjobb ötletek felhasználását javasolja, mindenki terveit mérlegeli. Lehetőséget ad minden résztvevőnek, hogy kifejezze magát – hozzájáruljon. Arra ösztönzi a kollégákat, hogy hozzájáruljanak a csapathoz. Észreveszi és elismeri a csapat többi tagjának hozzájárulását. Tapasztalatokat és információkat oszt meg kollégáival. |
| 4-
Képességszint |
Könnyen működik csapatban. Előre jelzi az esetleges nézeteltéréseket, és intézkedéseket tesz azok elkerülésére. Egyet nem értés esetén a vállalat céljai és célkitűzései alapján interakcióba lép. Kezdeményezéseket tesz a csapatmunka javítására. Arra ösztönöz minden csapattagot, hogy értékes hozzájárulást adjanak munkájukhoz. Meghatározza, hogy a támogatási csoport tagjainak mire van szüksége, és biztosítja ezt a támogatást. Pozitívan reagál a kollégák csapathoz való hozzájárulására. |
| 5 –
Szakértői szint |
Felhasználja a csapattagokban fejlesztendő erősségek, érdeklődési körök és tulajdonságok ismeretét a személyes célok meghatározásához a csapatmunkában. Rendszeresen visszajelzést ad a csapat tagjainak. Biztosítja, hogy a csapat tagjai megértsék a személyes és kollektív felelősséget. |
7. A munkavállalók motiválása, fejlesztése.
Elméleti ismeretek és gyakorlati készségek, amelyek abban állnak, hogy a munkavállalókat a megfelelő pozícióra jellemző új funkcionális felelősségekre és a vállalati kultúra normáira képezzék.
| 1 –
Első szint |
Nincs kedve és képessége beosztottak és mentorok képzésére. Ennek semmi értelmét nem látja. Nem használ alkalmazotti motivációs eszközöket. |
| 2 –
A legkorszerűbb |
Szívesen mentorál egy alkalmazottat, de nincs elméleti tudása és gyakorlati készsége ennek hatékony megvalósításához, vagy hétköznapi elképzelései vannak a munkavállaló munkahelyi képzésének eljárásáról. Megpróbálja motiválni az alkalmazottakat. |
| 3 –
Tapasztalati szint |
Van vágya és jó elméleti ismerete a mentorálási mechanizmusról, de nincs kellő gyakorlati tapasztalata annak hatékony lebonyolításához. Vagy éppen ellenkezőleg, kellő gyakorlati tapasztalattal rendelkezik a munkavállaló megismertetésében egy pozícióban/szakmában/vállalati kultúrában, de ezt nem strukturálja és nem indokolja a modern „személyzeti menedzsment” rendszer elméleti tudásrendszere. Személyes ismereteket épít a szervezetről, annak embereiről és szolgáltatásairól. Keresi a lehetőségeket saját képességeinek fejlesztésére. Pozitívan viszonyul a visszajelzésekhez. Rendszeresen elemzi és javítja a személyes fejlesztési terveket. Korlátozott típusú motivációval motivál. |
| 4-
Képességszint |
Feladatokat vagy képzést rendel az alkalmazottakhoz, hogy fejlesszék szakmai készségeiket. A fejlesztési lehetőségek azonosításakor figyelembe veszi az osztályán működő vállalkozás valós igényeit. Magas szintű elméleti tudással és gyakorlati készségekkel rendelkezik, amelyek meghatározzák a mentorálás folyamatát: hatékonyan és a rászabott időn belül betanítja a munkavállalót a funkcionális felelősségekre, a vállalati kultúra normáira, a meglévő formális és informális kommunikációs csatornákra. Koordinálja és végrehajtja a SMART szabvány szerinti személyzetfejlesztési akcióterveket. Arra törekszik, hogy pozitív visszajelzést adjon. Támogatja az embereket abban, hogy a megszerzett tudást a gyakorlatba is átültessék. Rendszeresen értékeli a személyes fejlődés előrehaladását. Képes kezelni az alkalmazottak motivációját. |
| 5 –
Szakértői szint |
Hosszú távú mentorálási vagy képzési rendszert szervez, lehetőséget keres más munkatársak képességeinek bővítésére, fejlesztésére, valamint további megbízásokat vagy képzéseket biztosít mások készségeinek, képességeinek fejlesztésére; a fejlesztési lehetőségek azonosításakor figyelembe veszi a realitásokat? üzleti igényeket a szervezet egészében és hosszú távon Biztosítja, hogy a képzési és fejlesztési tervek hasznosan hozzájáruljanak az üzlethez. Biztosítja, hogy a működési folyamatok és eljárások tanulásra ösztönözzék a személyzetet. Erőforrásokat kér a tanulás támogatásához a szervezet minden szintjén. Sikeresen alkalmazza a munkavállalók anyagi és nem anyagi motivációját |
8. Analitikus gondolkodás.
Képes a problémák elemzésére, alkotóelemeik azonosítására, ezek alapján szisztematikus és logikus következtetések levonására
helyesen kiválasztott információkon.
| 1 –
Első szint |
A problémákat számos egyszerűbb feladatra vagy műveletre osztja anélkül, hogy fontossági sorrendet jelölne ki. Feladatlistát állít össze anélkül, hogy meghatározott sorrendet vagy prioritási fokot állapítana meg. Csak a külső környezetre jellemző legnyilvánvalóbb tényezőket azonosítja. Nem veszi figyelembe, hogy döntései vagy tettei hogyan befolyásolják a munkáját. Egyedi tényekkel operál, nem kapcsolja össze őket. Nem veszi észre a jelenségek összekapcsolódását. |
| 2 –
A legkorszerűbb |
Ok-okozati összefüggést hoz létre egy helyzet két aspektusa között. Ezeket az elemeket két kategóriába lehet osztani: pro és kontra. A szervezet külső környezetét leíró nyilvánvaló és kevésbé nyilvánvaló tényezőket egyaránt azonosítja. Azonban nem vesz figyelembe minden fontos információt. Nem veszi figyelembe a versenytársak munkáját. Korlátozottan látja döntéseinek, cselekedeteinek a vállalat tevékenységére gyakorolt hatását (a felelősséget külső körülményekre hárítja (a nehéz gazdasági helyzet megszűnésének reménye, a jelenlegi körülmények között nem tud változtatni semmit) A helyzet elemzésekor azonosítja, ill. homogén információkat hasonlít össze.A jelenségek között a legnyilvánvalóbb ok-okozati összefüggéseket állapítja meg. |
| 3 –
Tapasztalati szint |
Az elemzés során figyelembe veszi a külső tényezők összességét, amelyek meghatározhatják a szervezet jövőjét. Ismeri az egyes alkalmazottak felelősségi körét és hozzájárulását a célok eléréséhez. Nem hárítja át a felelősséget a volumencsökkenésért a külső körülményekre - válság stb. Előre jelzi tetteinek a kirendeltség munkájára gyakorolt hatását (munkavállalók képzése, nem anyagi motiváció, ügyfélfejlesztés). A helyzet elemzése, sokrétű információk összehasonlítása, minden lényeges ok-okozati összefüggés azonosítása, a tények egységes rendszerbe kapcsolása. |
| 4-
Képességszint |
Kiemeli a többszörös ok-okozati összefüggéseket; egy jelenségnek több lehetséges okát, egy cselekvés több következményét látja. Elemezi a probléma összetevői közötti kapcsolatokat, képes előre látni az akadályokat, több lépéssel előre számol. Információhiány esetén azonosítja a teljes képhez hiányzó linkeket. Előre látja a többi részleg céljaiban és működésében bekövetkező változásokat, és ennek szem előtt tartásával építi fel munkáját. Készen áll arra, hogy beépüljön a stratégiai változásokba, és korlátozott erőforrások mellett cselekedjen. Hatékonyan strukturálja és rendszerezi a nagy mennyiségű heterogén információt. Hiányos és/vagy egymásnak ellentmondó adatok alapján helyes következtetéseket von le. |
| 5 –
Szakértői szint |
Kiemeli a többszörös ok-okozati összefüggéseket; egy jelenségnek több lehetséges okát, egy cselekvés több következményét látja. Elemezi a probléma összetevői közötti kapcsolatokat, képes előre látni az akadályokat, több lépéssel előre számol. Átfogó terveket készít és átfogó elemzéseket végez. Különféle analitikai módszereket alkalmaz a lehetséges megoldások azonosítására, amelyeket aztán értékük alapján összehasonlít. Mérje fel az egyes döntések kockázatait. |
9. Kommunikációs készségek.
| 1 –
Első szint |
Keveset és alacsony szakmai szinten kommunikál az ügyfelekkel Gyenge prezentációs készségről tesz tanúbizonyságot Nem tudja befolyásolni az ügyfelet. |
| 2 – Fejlesztési szint | Professzionális szintű kommunikációt fejleszt az ügyfelekkel. Bemutatja a prezentációs készség fejlesztését. Megpróbálja befolyásolni az ügyfelet. |
| 3 –
Tapasztalati szint |
Professzionálisan kommunikál az ügyfelekkel. Előadói készségekkel rendelkezik. Tárgyalókészséggel rendelkezik. |
| 4-
Képességszint |
Helyesen fogalmazza meg és adja át az információkat. Védi a cég érdekeit Tudja bemutatni a céget, a terméket és önmagát. Befolyásolási és meggyőzőkészséget mutat a tárgyalások során. |
| 5 –
Szakértői szint |
Világosan és világosan fogalmazza meg a gondolatait. Ügyesen tárgyal az ügyféllel, és érveli az álláspontját. A vitás helyzetekben kölcsönösen előnyös megoldásokat keres. Befolyásolja a tárgyalások eredményét. Képes kudarcokkal dolgozni. Képes új kommunikációs csatornák létrehozására és hatékony információközvetítésre. Ellenáll az érzelmi nyomásnak. |
10. Hűség.
A munkavállaló azon képessége és hajlandósága, hogy magatartását a vállalat szükségleteihez, prioritásaihoz és értékeihez igazítsa.
| 1 –
Első szint |
Figyelmen kívül hagyja vagy kitartóan megtagadja a vállalati szabályok elfogadását. Minimális erőfeszítést tesz, hogy megfeleljen a vállalati normáknak, vagy megteszi a minimumot, hogy megtartsa munkáját. Állandó felügyeletet igényel. |
| 2 – Fejlődési szint | Törekszik a szabályok és előírások betartására. Megfelelően öltözködik, és tiszteletben tartja a cég normáit. Modellezi a vállalati viselkedési szabályokat. |
| 3 - Tapasztalati szint | Megérti és aktívan támogatja a vállalat küldetését és céljait. Cselekedeteit és prioritásait a vállalat igényeihez igazítja. Felismeri az együttműködés szükségességét a nagyobb vállalati célok elérése érdekében. |
| 4- Mesterségi szint | Személyes vagy szakmai áldozatokat hoz. A vállalat igényeit sajátja fölé helyezi. Személyes áldozatot hoz a szakmai identitás és preferenciák, valamint a családi ügyek kapcsán, hogy megfeleljen a vállalat igényeinek. |
| 5 - Szakértői szint | Közli a vállalat küldetését és céljait a beosztottakkal. A hűségre, a fejlődésre és a magas eredmények elérésére összpontosító vállalati kultúrát alakít ki. |
Rangsorolási eredmények és a kompetenciák súlyának meghatározása az értékesítési osztályvezetői poszthoz.
Párban hasonlítjuk össze a kompetenciákat, és azonosítjuk a kapcsolatot a kompetenciafejlesztés szintje és az összehasonlítandó kompetencia között.
0 pont – a kompetencia szintje nem befolyásolja az összehasonlított kompetencia szintjét.
1 pont – mérsékelt függőség és befolyás a sikerre.
2 pont – a kompetencia nagyban befolyásolja az összehasonlított kompetencia súlyosságát.
A kompetenciamodell létrehozásának és alkalmazásának előnyei a szervezet és a munkavállaló számára:
Egy alkalmazottnak:
— a kompetenciákkal szemben támasztott követelmények megértése;
— belépés a személyi tartalékba.
— motiváció a fejlődésre és a magas eredmények elérésére.
Szervezéshez:
— munkavállalói értékelés;
— a személyzet kiválasztására és rotációjára vonatkozó követelmények;
— személyzeti fejlesztési tervezés;
— személyi tartalék képzése;
— a személyzet motivációja;
— KPI-modell létrehozása.
Mi a kompetencia? Mindenki a saját jelentését helyezi ebbe a fogalomba, de a Wikipédia szerint a kompetencia „az ismeretek és készségek alkalmazásának képessége, a gyakorlati tapasztalatok alapján történő sikeres cselekvés különféle problémák megoldásában”. Túl áramvonalas ahhoz, hogy pontosan meghatározható legyen. Ennek a kifejezésnek azonban más értelmezései is vannak, és sokkal részletesebben írják le a szakmai kompetenciát. Ha egy vezető kompetenciájáról beszélünk, az rengeteg pontot tartalmaz. Közülük a legfontosabb a más emberek irányításának képessége. Ha egy vezető tudja, hogyan kell irányítani, akkor már elég kompetens. De ez egyáltalán nem elég ahhoz, hogy sikeres menedzser lehessen. Az a képesség, hogy parancsoló hangon parancsoljon, nem teszi az embert vezetővé, annak ellenére, hogy névleg az.
Mi a kompetencia
Ha egy középvezetőt veszünk példának, kiderül, hogy kompetenciái nagyrészt egybeesnek a magasabb beosztású vezetők szakmai felkészültségével. Sok hasonlóságot találhatunk azonban kompetenciáinak és a vállalati struktúrában szerényebb pozíciót betöltő vezetők képességeinek összevetésével is. Milyen tulajdonságai vannak egy tapasztalt vezetőnek, függetlenül attól, hogy milyen beosztásban dolgozik? A cég osztályvezetője és alelnöke egyaránt sok olyan kompetenciával rendelkezik, amelyek nélkül soha nem válnának vezetőkké. Érdemes közelebbről is szemügyre venni őket.
A vezető kulcskompetenciái
Professzionalizmus- ez egy kiterjedt tapasztalat és egyetemes tudás tárháza, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy hatékonyan dolgozzon egy vállalat vagy szervezet bizonyos tevékenységi területén.
Jogkör átadás. Az igazi menedzser egyik tulajdonsága, hogy képes a munka egy részét másokra ruházni. A jó vezető sokat tud és tud, de megérti, hogy nem pazarolhatja idejét másodlagos problémák megoldására. A beosztottjai könnyen kezelik őket. A megfelelő előadó kiválasztása, aki pontosan betartja a menedzser utasításait, nagyon fontos készség egy sikeres vezető számára.
Kommunikációs képességek. A hozzáértő vezető tudja, hogyan kell „felettes-beosztott” formában kommunikálni az emberekkel anélkül, hogy belecsúszna az ismerősségbe. A távolságtartás képessége, valamint a csapattal való jó és bizalmi kapcsolatok fenntartása olyan készség, amelyet éveken át tartó kemény munka során fejlesztenek ki.
A céljaid elérése. A menedzser egyik legfontosabb kompetenciája. A menedzsernek képesnek kell lennie a problémákat feladatokká alakítani, felelősnek kell lennie az eredményért, és teljes mértékben ellenőriznie kell a teljes munkafolyamatot. Sok tapasztalatlan menedzser gyakran elveszíti a tájékozottságát, miközben jelentéktelen dolgokat csinál. A jó vezető mindig több lépéssel előre kiszámítja a helyzetet, és soha nem téveszti szem elől a fő célt.
A menedzser alapvető kompetenciái közé tartozik még:
- Szervezet
- Kommunikációs képességek
- Beosztottak fejlesztése
- Intellektuális szint
- Innováció
- Konfliktus kezelés
- A helyzet előrejelzése
- Szónoki készség
- A rendelkezésre álló erőforrások hatékony elosztása
A menedzser kompetenciái
Szokás megkülönböztetni a vállalati és a vezetői kompetenciákat. Mivel a menedzser a vállalat személyzetén dolgozik, be kell tartania a vállalati szabályokat, és a lehető leghűségesebbnek kell lennie a szervezet irányelveihez. Más alkalmazottakhoz hasonlóan neki is folyamatosan fejlesztenie kell képességeit, jó kapcsolatokat kell kialakítania a kollégákkal, célorientáltnak kell lennie és meg kell őriznie a csapatszellemet.
De a vállalati kompetenciákkal együtt a vezető menedzser pozíciója további kötelezettségeket ró az emberre. Ahhoz, hogy a vezető megfeleljen a pozíciójának, rendelkeznie kell a megfelelő kompetenciákkal. Ha ez nem történik meg, és bármely vezető előbb-utóbb eléri képességeinek határát, mind a szellemi, mind a fizikai, akkor az ember elveszíti munkáját.
És ez elég rendszeresen megtörténik. A Péter-elv szerint egy hierarchikus rendszerben bármely egyén felemelkedhet a hozzá nem értés szintjére. Ez azt jelenti, hogy a menedzser mindaddig feljebb lép a karrierlétrán, amíg olyan pozíciót nem foglal el, amelyben nem tud megbirkózni a rábízott feladatokkal. Vagyis inkompetensnek bizonyul.
Ennek elkerülése érdekében a vezetőnek folyamatosan dolgoznia kell képességein. A kompetencia szintjét nem csak az állandó gyakorlás növeli - ma a vezetőknek rendszeresen részt kell venniük szemináriumokon és képzéseken, ahol új megközelítéseket sajátíthatnak el a személyzeti menedzsmentben. Felsőfokú képzés nélkül nagyon könnyen átlépheti saját alkalmatlanságának küszöbét, mivel sok cégnél az előléptetés szorosan összefügg a szolgálati idővel. Így az új pozíció az utolsó lehet egy rosszul felkészült vezető munkájában.
Vezetők és menedzserek
Minden vezető számára fontos, hogy világosan megértse, milyen típusú vezetőket lát. Vannak menedzserek-vezetők és menedzserek-menedzserek. Pszichotípusodtól függetlenül sikeres lehetsz – csak az a fontos, hogy legfényesebb jellemvonásaidat a hatékony személyzeti menedzsment eszközeivé változtasd.
A vezető menedzserek hátrányai közé tartozik a túlzottan optimista vállalati jövőkép: kiváló előadók, de karizmájuk gyakran hátráltatja őket, hiszen pusztán a motivációval nem mindig lehet messzire előrelépni - hosszú, fáradságos munkára van szükségük a vállalat minden szakaszában. az aktuális projekt. A vezető nehezen tud a rutinmunkára koncentrálni, a cél mielőbbi elérésére koncentrál, hajlamos a rutinfeladatok megoldását beosztottjaira bízni. Ez a megközelítés néha hibás lehet, mivel az a személyzet, aki nem kap egyértelmű utasításokat, sok hibát követhet el.
A menedzser-menedzser elsősorban a munkaügyekre koncentrál - számára sokkal fontosabb a szisztematikus előrehaladás, a határidők szigorú betartása és a jóváhagyott utasítások betartása. Nem mondható, hogy az ebbe a típusba tartozó menedzserek bármilyen szempontból rosszabbak lennének, mint vezetőtársaik. Egyáltalán nem. Minden azon múlik, hogy a menedzser milyen üzleti megközelítéseket alkalmaz. Lehet, hogy nem tud fényesen és képletesen beszélni, de mindig más eszközök állnak rendelkezésére a munkatársak motiválására. A jelentős fizetésemelés sokszor jobban működik, mint a legtüzesebb beszéd.
Tehát nem számít, milyen típusú vezető - ha elég kompetens, nem lesz nehéz megbirkóznia a rá ruházott összes felelősséggel. A különböző menedzserek különböző megközelítéseket alkalmaznak - az üzleti életben és az emberek irányításának művészetében nincsenek egyértelmű szabályok és megváltoztathatatlan törvények. Ha a választott stratégia helyes, és a taktika köztes eredmények elérésére törekszik, akkor egy ilyen vezető rendelkezik minden szükséges kompetenciával, hogy jogosan töltse be posztját.