Metode de mentorat în organizație. Cum se calculează eficiența unui sistem de mentorat? Importanța stabilirii corecte a obiectivelor

În acest articol vom vorbi despre esența mentoratului. Vom explica cum să alegem mentori și să implementăm sistemul într-o organizație, astfel încât să nu fie o formalitate.

Din articol vei afla:

Descărcați mostre și materiale pentru a ajuta la implementarea sistemului

Care este esența mentoratului?

Sistemul de mentorat este o metodă modernă eficientă de adaptare și formare a angajaților atât la angajare, cât și la transferul pe o nouă funcție. Mentoratul reduce nivelul de stres la angajare, accelerează dezvoltarea responsabilităților postului și face procesul de cunoaștere a echipei și a valorilor corporative mai ușor.

Dacă te gândești la mentorat, înseamnă că compania ta este destul de dezvoltată. Mentoratul este un sistem complex care necesită timp pentru a fi implementat, dar are avantaje incontestabile: implementarea cu succes va crește semnificativ eficiența angajaților organizației.

Mentoratul nu mai este o abordare inovatoare, ci s-a impus deja ca o metodă dovedită și eficientă de adaptare și formare a personalului. Chiar și în lumea antică, maeștrii au angajat asistenți pentru ca aceștia să câștige experiență și să-și stăpânească meșteșugul prin practică. Astăzi, multe companii, în special cele de producție, folosesc mentoring pentru noii angajați. Scopul introducerii mentoratului este de a instrui rapid noii veniți în procesele de producție, regulile echipei, cultură corporatistă.

Mentoratul este un sistem organizat, al cărui element lucrează împreună cu alții pentru un scop comun. Atingerea obiectivului este monitorizată în mod regulat. În acest scop, se disting următorii indicatori:

Când vine vorba de mentorat organizațional, oamenii vorbesc cel mai adesea despre personalizare și instruire.

Un nou venit, căruia un angajat cu experiență i-a acordat atenție, a lucrat cu el, l-a explicat și l-a prezentat altor colegi, simte recunoștință față de companie și o dorință interioară de a plăti la fel. Acest lucru ajută la reducerea numărului de disponibilizări și la îmbunătățirea atmosferei la locul de muncă.

Ce companii au nevoie de un sistem de mentorat?

Efectul pozitiv al sistemului de mentorat în organizație

Mentoratul are un efect pozitiv asupra vitezei de adaptare, calității pregătirii, loialității și satisfacției personalului. Dar există și alte rezultate importante ale introducerii unui sistem de mentorat. Aceasta este o atmosferă de continuitate în companie, când mentorii înșiși arată prin exemplul lor ce valori corporative sunt importante pentru companie, ce funcții îndeplinesc angajații, cum comunică între ei, ce produse lansează pe piață.

Mentorul este încurajat financiar și nematerial. De exemplu, un mentor talentat poate participa la un concurs pentru poziții de conducere (în rezerva de personal).

Mentoratul ca modalitate de reducere a fluctuației personalului

Fluctuația mare a personalului este costisitoare pentru companie. Este deosebit de mare în timpul perioadei de probă. Stagiarul renunță pentru că nu simte atenție la sine și rămâne singur cu ignorarea cerințelor și a stresului. Erorile care nu sunt corectate în timpul perioadei de probă pot deveni înrădăcinate în algoritmul de lucru al angajatului pentru o lungă perioadă de timp. Într-o perioadă scurtă de 3-6 luni, un nou venit se poate epuiza emoțional și se poate simți inutil. Un mentor ajută să facă față acestor condiții, dă un sentiment de semnificație și importanță și umple munca noului venit cu scop și sens.

Angajatul cu care mentorul lucrează se alătură cu ușurință echipei. Deja în perioada de probă, ajunge să-și cunoască toți colegii, știe la cine și când să apeleze dacă are nevoie de ajutor sau sfaturi. O echipă prietenoasă întărește încrederea noului venit că merită să rămână și să lucreze mai departe în această companie.

Mentoratul ca factor care influențează performanța

Pierderile pe care le suportă o companie atunci când antrenează un începător nu se plătesc curând. Mentoratul ajută, de asemenea, la instruire, reducând astfel la minimum pierderile organizației. Noul angajat este pregătit să-și îndeplinească eficient funcțiile postului, înțelege cerințele postului, își cunoaște responsabilitățile și criteriile de calitate a muncii deja în primele luni. O atmosferă prietenoasă de asistență reciprocă determină o creștere a motivației, iar productivitatea muncii crește.

Vechii angajați încearcă, de asemenea, să facă treabă bună pentru a da exemplu noului venit. În același timp, în echipă domnește un spirit de competiție pozitivă.

Când sistemul va funcționa și va aduce un efect pozitiv

Prevederea de mentorat se bazează pe câteva principii cu care nu toată lumea va fi de acord. Dacă liderii nu acceptă principiile mentoratului, sistemul nu va funcționa eficient. Stabiliți dinainte că compania dumneavoastră este pregătită pentru acest lucru. Mentoratul funcționează dacă:

• nu sunt stabilite obiective exagerate pentru mentorat;
• managerul înțelege ce abilități de bază trebuie predate unui nou venit;
• compania are posibilitatea de a implementa o metodă de formare și adaptare pe termen lung;
• organizația are fonduri pentru a investi într-un sistem de mentorat;
• mentorii au timpul și oportunitatea de a lucra cu un nou venit;
• este posibil să se controleze calitatea și cantitatea cunoștințelor transferate angajatului;
• mentorul lucrează cu unul sau mai mulți nou-veniți, dar nu mai mult de 5.

Puncte cheie pe baza cărora este dezvoltat un sistem de mentorat

Descărcați tabelul în întregime

În compania noastră, angajații care devin mentori au posibilitatea de a urma cursuri de formare în abilități de management. În plus, acești specialiști primesc bonusuri pentru mentorat. Toate acestea sunt precizate în documentul nostru intern care reglementează sistemul de mentorat. Există, de asemenea, o bază internă de informații în care sunt introduse obiectivele și planurile mentorului, iar apoi se înregistrează ce face și cum o face. Pe baza acesteia, determinăm mărimea bonusului mentorului. Dar permiteți-mi să subliniez că nu numai motivația materială este importantă. Angajații ar trebui să știe că participarea la sistemul de mentorat este un nou pas pe scara carierei. Mentorul poate primi o promovare, de exemplu, să devină manager de conducere dacă anterior a fost doar manager, sau să intre în rezerva de personal, aplicând pentru funcția de adjunct sau șef de departament.

Cerințe pentru un mentor

Nu fiecare angajat este potrivit pentru rolul de mentor. În primul rând, selectați dintre angajați pe cei care îndeplinesc formal cerințele pentru un mentor. Astfel de persoane au următoarele caracteristici:

• le place să răspundă la întrebări;
• împărtășesc de bunăvoie experiența lor;
• doresc să fie nevoie;
• învață de bunăvoie pe alții.

Ce calități ar trebui să aibă un mentor?

Apoi treceți la o analiză mai profundă. Calculați angajați - candidații ideali pentru rolul de mentor pe baza următoarelor caracteristici:

• un profesionist experimentat și competent, care are cunoștințe, abilități și abilități;
• se dezvoltă și învață în mod constant;
• experiență vastă de lucru în companie, cel puțin un an experiență în post;
• angajați executivi, disciplinați, care își desfășoară munca eficient și la timp pentru o perioadă lungă de timp;
• doresc să fie mentori;
• se bucură de autoritate în rândul colegilor și sunt lideri la care oamenii apelează pentru sfaturi;
• profesori care sunt înclinați să predea și să explice, răbdători și înțelepți;
• sociabil, deschis, sociabil, emoțional și predispus la empatie;
• Organizați, capabili să-și structureze timpul și informațiile, gândiți-vă la un plan de pregătire.

Ce calități ar trebui să aibă un mentor eficient?

Descărcați tabelul în întregime

Doar după o selecție atentă un specialist poate fi aprobat și inclus în ordin de mentorat.

Descărcați documentele de mentor

Materiale și mai utile pentru descărcare în secțiune Mostre și documente pentru materialele jurnalului

Reguli de conduită pentru un mentor

Fiecare mentor trebuie să respecte următoarele reguli:

să comunice cu noul venit în mod confidențial și deschis;

antrenează-l pe stagiar personal, alocă-i timp personal;

arata noului venit valorile potrivite: invatare, dezvoltare, perfectionare, crestere;

învață un începător cum să obțină răspunsuri la întrebările sale, să învețe eficient din experiența altora și a lui;

lauda pentru succes.

Motivele mentorului și ale noului venit

Succesul sistemului de mentorat într-o organizație depinde de combinarea corectă a motivelor interne ale celor două părți ale procesului - stagiar și mentor.

1. Mentorul se afirmă, iar mentoratul se străduiește să-și ridice autoritatea.
2. Mentorul manifestă un comportament dominator, iar stagiarul dorește sprijin și asistență reciprocă.
3. Mentorul se îngrijorează, îndrumă, are grijă, iar stagiarul primește aprobarea managerului.

Cum să antrenezi mentori

Pregătește mentori conform planului specificat în regulamentul de mentorat al organizației.

Probleme de implementare a unui sistem de mentorat

Problema 1: mentoringul a fost inventat de HR

Angajații nu înțeleg scopul mentoratului și tratează sistemul ca pe o idee de departament de resurse umane. Acest lucru provoacă rezistență; angajații nu sunt implicați în proces și îl sabotează. Implicați angajații în elaborarea și implementarea reglementărilor de mentorat la întreprinderea producătoare, acceptați ideile de la aceștia, organizați întâlniri de echipă, astfel încât angajații să considere mentoringul ca pe propria lor inițiativă.

Problema 2: Mentorii nu vor să-i învețe pe începători

Dacă mentorii nu înțeleg valoarea muncii lor, nu doresc să formeze pe nimeni și nu își asumă responsabilitatea pentru succesul noului venit, sistemul de mentorat nu va funcționa. Asigurați-vă că lucrați cu motivația mentorilor, selectați-i pe cei care sunt interesați intern să fie profesor pentru cursant. Se întâmplă ca managerii să-și oblige subalternii să fie mentori. În acest caz, lucrarea nu va avea succes.

Problema 3: Mentorii nu doresc să fie instruiți în mentorat, tehnici pedagogice și profesionale

Mentorii ar trebui să fie motivați personal și creștere profesională. Alocați timp pentru formare, astfel încât angajații să nu zăbovească după muncă.

Problema 4: mentorii nu vor să susțină testul după antrenament

Încurajați angajații să aibă o atitudine pozitivă față de certificare și formare. Succesul sistemului depinde de calitatea stăpânirii tehnicilor pedagogice și profesionale.

Problema 5: Mentorii adoptă o abordare formală a sarcinii

Dacă angajații nu sunt implicați în formarea noilor veniți, le oferă informații minime și nu le dedică suficient timp, efectul va fi invers. Monitorizează și evaluează performanța mentorilor. Obțineți atât rezultate intermediare, cât și rezultate finale.

Descărcați chestionare care vă vor ajuta să mențineți munca mentorilor sub control

Vă rugăm să acordați atenție acestor probleme. Dacă cel puțin unul dintre ei este prezent, rezultatele mentoratului vor fi inverse. Noii angajați și vechii angajați vor fi demotivați, procesele de lucru vor fi mai puțin eficiente, iar cunoștințele nu vor fi transferate stagiarilor în măsura necesară. Dacă stagiarul și mentorul nu lucrează bine împreună, înlocuiți prompt mentorul cu altul.

În loc de departamentele obișnuite, avem grupuri de resurse. Șeful acestui grup - un manager de resurse cu experiență - este responsabil pentru pregătirea profesională a noilor angajați, pentru adaptarea acestora, supraveghează activitățile lor profesionale ulterioare și promovează creșterea carierei. Managerul de resurse alcătuiește un „curs pentru tineri luptători” pentru tinerii specialiști, dezvoltă sarcini de control, monitorizează modul în care acestea sunt efectuate și lucrează la greșeli. Dacă grupul de resurse a crescut prea mult, managerul de resurse poate alege un asistent - selectează o persoană specială din grupul său - un lider de echipă, care preia și funcțiile de mentor.

Cum să implementați mentoring într-o organizație

Pentru a evita problemele în timpul implementării, solicitați sprijinul managerilor de top ai companiei. În plus, HR-ul ar trebui să creeze în mod proactiv un mediu de informare favorabil cu privire la mentorat. Sistemul trebuie descris din partea cea mai bună și beneficiile implementării sale explicate.

De asemenea, șefii de departamente trebuie să cunoască și să înțeleagă beneficiile implementării sistemului în organizație. Ei transmit informații subordonaților și popularizează mentoratul în cadrul echipei.

Stimularea mentorilor

Pentru mentori pot fi dezvoltate atât sisteme de stimulare tangibile, cât și intangibile. Acesta ar putea fi un bonus bazat pe rezultatele de formare ale cursanților, compensarea pentru orele suplimentare și intensitatea muncii. De asemenea, este important să încurajăm angajații să își valorifice rolul de mentori. Metodele intangibile sunt perfecte pentru asta. De exemplu, evaluarea celor mai buni mentori.

Oferiți mentorilor un pachet social:

• zile de concediu plătite suplimentare;
• reduceri la educație, seminarii profesionale gratuite, cursuri și training-uri;
• includerea în rezerva de personal ;
• loc de parcare corporativ gratuit;
• tichete la un sanatoriu, tichete pentru copii;
• premii personalizate: ceasuri, accesorii;
• bilete la evenimente de divertisment etc.

Toate alocațiile trebuie formalizate. Angajații trebuie să cunoască criterii clare pentru îndeplinirea sarcinilor lor și sumele pe care le vor primi pentru muncă suplimentară. Dacă sistemul de motivare non-financiară este bine dezvoltat, iar personalul este inițial loial companiei, stimulentele materiale pot fi minime sau chiar absente.

Cum să numiți un mentor, să vă înregistrați și să plătiți pentru munca lui

Semne că o organizație are nevoie de un sistem de mentorat

Compania are un sistem distribuit de departamente în care este concentrată performanța unei varietăți de funcții.

Angajații părăsesc adesea compania în timpul perioadei de probă sau în primii trei ani de muncă în companie.

Este dificil să transferi cunoștințe în companie; după ce un angajat pleacă, nimeni nu știe ce a făcut; nu se transferă, deoarece sarcinile fiecărui angajat nu sunt formalizate.

Produsul companiei este complex și bogat din punct de vedere intelectual, compania are know-how și necesită pregătire la fața locului pentru noii veniți.

Compania coexistă pe piață cu concurenți puternici, trebuie să se dezvolte constant.

Există și alte motive pentru care poate fi necesară introducerea unei forme de mentorat într-o organizație.

Profilul postului ca unul dintre factorii de succes ai sistemului de mentorat

Rezumând tot ceea ce s-a spus, devine clar că pentru succesul sistemului de mentorat sunt importante atât componentele interne (motivaționale), cât și înțelegerea obiectivelor (cunoștințe, abilități și abilități specifice). Pentru a alege planul de mentorat potrivit pentru un nou angajat, trebuie să creați un profil de post. Descrieți în mod clar funcțiile fiecărui angajat, ceea ce trebuie să știe și să poată face pentru a-și face treaba eficient. Identificați, de asemenea, domeniile de dezvoltare imediată și posibilă creștere a carierei. Aceasta este baza pentru planul dvs. de formare de onboarding.

Modul în care pregătiți un proiect este modul în care îl veți realiza. Ce trebuie luat în considerare în etapele preliminare, cum să decideți participanții, ce puncte pot face sarcina de a introduce mentorat într-o companie mai ușoară - a spus un expert în domeniul formării personalului Evgenia Lezina.

Astăzi, mentoratul este una dintre componentele importante ale sistemului de formare în multe companii. Și voi vorbi în mod specific despre „sistemul de mentorat”, deoarece pentru ca mentoring să dea roade, trebuie să fie într-adevăr de natură sistemică, altfel rezultatul va fi mai mic decât s-a așteptat.

Dar să începem cu de ce să introducem un sistem de mentorat într-o companie; mi se pare că aceasta este întrebarea principală pe care și-o poate pune proprietarul unei companii.

Sistemul de mentorat vă permite să:

Reduceți fluctuația personalului , datorită adaptării fără probleme a angajatului (și după cum știm, primele zile de muncă într-o companie au adesea cel mai mare impact asupra părerii angajatului despre companie).

Transferați cunoștințele de specialitate și, cel mai important, abilitățile și abilitățile . Cunoștințele pot fi colectate, standardizate și transferate sub diferite forme: cursuri electronice, mijloace didactice, dar abilitățile și abilitățile sunt aproape imposibil de transferat fără mentori.

Transferați cât mai curând posibil toate datele necesare (cunoștințe, abilități, abilități) pentru a obține rezultate de afaceri cât mai repede posibil. Un angajat care este introdus într-o poziție de către un expert în domeniul său și introdus corect, începe să aducă rapid rezultate afacerii.

Păstrați experți în cadrul companiei , și împreună cu acestea păstrează cele mai valoroase cunoștințe, și nu „secate”, ci bazate pe experiență și situații din viața reală.

Dezvoltați experți - din aceasta cauza ii pastram in companie si crestem rezerva de personal, intrucat este cel care a ajuns la nivelul de expert, si cel care a fost mentor, care poate aplica pentru postul de sef de departament. .

Acestea sunt exact obiectivele pe care le-am urmărit când am construit un sistem de mentorat într-una dintre cele mai mari rețele federale, lider în segmentul său.

Teluri si obiective

Înainte de a începe un proiect de construire a unui sistem de mentorat, este necesar să stabilim obiectivele, apoi să înțelegem cum și cu ce ajutor vom atinge aceste obiective, i.e. împărțiți obiectivul în componente, în sarcini și apoi în subsarcini.

După aceasta, este important să decideți asupra priorității acestor sarcini și credeți-mă, nu veți avea întrebări despre ce să faceți mai întâi, deoarece totul se va alinia singur: de multe ori vă dați seama că nu puteți finaliza o sarcină, deoarece înainte de asta trebuie să faci altul.

Pregatirea proiectului:minteHartă

Când am schițat întregul proiect, am primit o hartă mentală pe 3 foi de flipchart, pe care erau vizibile toate sarcinile majore, subsarcinile care decurg din acestea, precum și rezultatul așteptat. Pot spune că mi-am petrecut destul de mult timp pregătindu-mă, dar m-a ajutat pe viitor, deoarece harta mintală m-a ținut pe curs și mi-am putut orienta colegii și superiorii în ce stadiu mă aflam acum, iar asta mi-a permis eu să văd clar explic câteva detalii ale proiectului.

Atragerea de experți

După ce toate lucrările pregătitoare au fost finalizate, a trebuit doar să-mi dau seama ce aș putea face pe cont propriu și unde ar trebui să implic alți angajați de HR și pentru unele sarcini alți experți. Și acesta este un punct important, deoarece unul dintre scopurile sistemului de mentorat este acela de a transfera cunoștințe de specialitate de la un angajat cu mai multă experiență la unul mai puțin experimentat, iar pentru asta aveam nevoie în mod firesc de experți.

După primii pași, fiecare etapă ulterioară a devenit mai ușoară și deja simțeam progrese, iar obiectivul era din ce în ce mai aproape.

Testare

Dar asta nu este tot! După lansare, testarea este foarte importantă. Să vă dau un exemplu. Am finalizat una dintre subetapele proiectului: am scris un sistem de motivare pentru mentori, după care l-am testat, adunându-mi colegii din HR și experți din departamentul comercial, am făcut o prezentare, am acceptat obiecții și sugestii de la colegi. Toate întrebările și comentariile lor au fost întotdeauna utile și, cel mai important, acestea au fost întrebările pe care, în timpul implementării, mi-au putut fi adresate și adresate, participanții la sistemul de mentorat: mentorii înșiși, managerii lor, cursanții.

Și cred că atunci când dezvoltați un sistem de mentorat de la zero și, probabil, orice proiect în general, aveți întotdeauna nevoie de o perspectivă exterioară. Deoarece aceste întâlniri intermediare cu testarea rezultatelor mi-au oferit o viziune completă asupra dificultăților așteptate și m-au ajutat să le elimin în etapa de dezvoltare, și nu în etapa de implementare.

Prezentarea proiectului

Și ultima etapă este, bineînțeles, acordul cu autoritățile, iar apoi, când nu există întoarcere, și toate documentele, regulamentele, cererile, motivațiile și așa mai departe sunt semnate, aceasta este prezentarea proiectului dumneavoastră tuturor. participanții la sistemul de mentorat și acesta, desigur, este cel mai interesant.

Din experiență, pot spune că, dacă te-ai gândit la toate și îți cunoști proiectul ca dosul mâinii, poți răspunde la orice întrebare, pentru că ai comunicat anterior cu colegii, managerii și departamentele aferente, atunci să răspunzi la întrebările pentru participanții la sistem nu este deloc dificil.

concluzii

Din toate cele de mai sus, reiese o concluzie destul de simplă, dar nu mai puțin valoroasă și semnificativă: cu cât planificarea și pregătirea sunt mai bune, cu atât mai mult timp alocat testării preliminare și etapelor intermediare, cu atât mai puține întrebări și obiecții veți întâlni în timpul implementării. Deoarece ați rezolvat deja majoritatea problemelor cu colegii dvs. în timpul etapei de pregătire.

Succes cu proiectele tale de resurse umane și reține: primul proiect de resurse umane este cel mai dificil, dar cel mai interesant și memorabil.

În prezent, atunci când descriu sistemul de mentorat, aceștia se bazează pe una dintre definiții. Da, David Meister consideră că mentoratul este o investiție în dezvoltarea pe termen lung a organizației, „sănătatea” acesteia.

Potrivit lui Gareth Lewis, mentoringul este un sistem de relații și o serie de procese în care o persoană oferă ajutor, îndrumare, sfaturi și sprijin altuia.

În general, mentoring poate fi definit ca procesul de transfer de cunoștințe și abilități de la o persoană mai experimentată la o persoană mai puțin experimentată.

Noi suntem mentorat Vom înțelege asistența tinerilor specialiști în adaptare și/sau asistență angajaților cu experiență din companie în schimbarea responsabilităților lor în cazul numirii într-o nouă poziție ca urmare a creșterii carierei sau a rotației. . Să numim aceste categorii de personal al companiei „ saloane ”.

Elementele unui sistem de mentorat

Întregul sistem de mentorat din companie poate fi împărțit aproximativ în trei componente: mentori pentru condițiile externe și interne ale mediului de afaceri, ei și suport ulterior.

Toate aceste procese pot avea loc simultan și/sau se pot suprapune. Chiar dacă mentorații au stăpânit un anumit set de operațiuni, atunci când se deplasează într-o altă poziție sau stăpânesc un nou domeniu de lucru, întregul proces se repetă de la început, dezvoltându-se într-o spirală. În general, întregul sistem de mentorat este un instrument de includere a angajaților în procesele de afaceri ale companiei.

Conținutul elementelor sistemului de mentorat

Un studiu realizat de Grant Thornton arată cât de relevantă este problema introducerii unui sistem de mentorat în companiile rusești.în 2016. Acesta a arătat că antreprenorii ruși au început să se gândească mai des la găsirea de angajați calificați și dezvoltarea personalului. 35% dintre respondenți au spus că plănuiesc să investească bani în dezvoltare, iar 23% se gândesc să introducă un sistem de identificare a talentelor în primele etape ale carierei lor.

După cum notează experții, în ultimii ani, întreprinderile rusești și-au schimbat atitudinea față de angajați. Acest lucru se explică prin faptul că mulți foști manageri ai marilor companii, inclusiv internaționale, au venit la întreprinderile mici și mijlocii și au transferat acolo cultura de a conduce afaceri mari. Conceptele de management împrumutate de întreprinderile mici și mijlocii de la cele mari vor contribui doar la creșterea întreprinderilor mici.

Directorii și proprietarii companiei sunt de acord că recrearea și dezvoltarea unei culturi de mentorat în cadrul unei întreprinderi individuale nu necesită investiții uriașe. Și având în vedere lipsa de specialiști calificați cu care se confruntă întreprinderile mijlocii de mulți ani, aceasta este, de asemenea, o modalitate bună de formare și dezvoltare a personalului.

Studii de caz

Toate cele de mai sus sunt confirmate de mulți ani de experiență în consultanță în afaceri. La multe întreprinderi rusești, mentoratul a devenit deja o parte integrantă a culturii corporative. Lucrând constant cu companii din diferite sectoare ale economiei, suntem convinși că există suficiente exemple de dezvoltare și implementare a unor sisteme eficiente de mentorat. Aici sunt câțiva dintre ei:

Exemplul nr. 1.

Într-o exploatație de restaurant regional cu un personal de 750 de persoane, până la 70% din personal sunt angajați de linie și anume: ospătari, bucătari, barmani. Este vorba de tineri, în majoritate studenți care nu au lucrat niciodată nicăieri, care au venit să învețe o meserie și să lucreze în companie cel mult doi-trei ani. Sunt doar câțiva oameni cu experiență practică reală. Prin urmare, una dintre sarcinile principale stabilite de conducerea exploatației este formarea angajaților în cel mai scurt timp posibil, astfel încât aceștia să poată rezolva sarcinile necesare companiei.

După o perioadă de adaptare, două căi sunt deschise tinerilor specialiști. Primul este să rămâi, de exemplu, ospătari, să fii buni vânzători și să primești o remunerație decentă pentru munca ta. Iar al doilea este să te dezvolți în continuare și să devii mentori. Mentorii sunt incluși în rezerva de personal, cu condiția ca aceștia să fi pregătit cu succes un anumit număr de chelneri stagiari, să fi parcurs programul corespunzător de formare corporativă și să aibă niveluri ridicate de eficiență personală.

Apoi, dezvoltarea mentorilor are loc în spirală: aceștia sunt incluși în rezerva de personal pentru funcții de conducere, apoi transferați la nivelul „manager începător”, unde au mentori de un alt nivel, superior etc. Astfel, ei pot ajunge la postul de manager al unei cafenele sau restaurantului.

Exemplul nr. 2.

Există, de asemenea, o vedere asupra sistemului de mentorat în companie de dezvoltare interregională cu un personal de 130 de persoane. Această companie este cu adevărat orientată social și una dintre principalele valori pe care le promovează este grija față de angajații săi. O practică care s-a dovedit este că încă din primele zile se străduiesc să îi înconjoare pe noii veniți cu atenție, sprijin, o atmosferă caldă și să le ofere instrumente eficiente, astfel încât să se poată alătura rapid echipei și să se simtă confortabil cu procesele de afaceri.

Sistemul de management al personalului este structurat astfel încât managerii de mijloc să fie interesați de dezvoltarea ulterioară a angajaților și să fie responsabili pentru creșterea ulterioară personală, profesională și de carieră a acestora. Ei sunt cei care formează și antrenează rezerva de personal a companiei, inclusiv pentru funcțiile lor.

Potrivit serviciului HR, până la 80% din pozițiile de vârf sunt ocupate de angajați care au crescut în cadrul companiei. La categoria „Manager de proiect”, 100% dintre manageri și-au început cariera în posturi de inginerie.

Astfel, compania funcționează pe principiul unei organizații de auto-învățare, ceea ce îi permite să răspundă eficient la schimbările din mediul de afaceri prin crearea de tehnologii de construcții inovatoare și dobândirea de noi cunoștințe și abilități.

Exemplul nr. 3.

La o mare întreprindere de producție a complexului militar-industrial are peste 8.000 de angajați. După vremurile grele din anii 90 ai secolului trecut, au recreat sistemul sovietic de mentorat aproape bucată cu bucată, luând tot ce este mai bun din el și adaptându-l la legile pieței.

Astăzi, munca cu personalul se desfășoară în trei direcții:

1. • Adaptarea accelerată a noilor veniți la procesul de producție. Această lucrare este construită conform planurilor individuale de dezvoltare și sub îndrumarea unor mentori special desemnați. Mentorii participă la evaluarea succesului mentoraților lor în finalizarea perioadei de probă. Ei își exprimă opinia, care este decisivă, cu privire la oportunitatea de a lucra în continuare pentru noii angajați la întreprindere;
   • Efectuarea regulată de formare avansată sub formă de traininguri și stagii pentru angajații existenți. Acest lucru permite companiei să dezvolte eficient o nouă generație de specialiști în inginerie și tehnici;
   • Formarea și dezvoltarea sistematică a rezervei de personal. Include cei mai motivați și loiali angajați ai întreprinderii care au setul necesar de competențe pentru a ocupa în viitor funcții de conducere. De regulă, perioada de ședere a specialiștilor în rezerva de personal nu depășește 2-3 ani.

Pentru a preveni lipsurile de personal, întreprinderea implementează cu succes următoarea practică. Cu cel puțin 2 ani înainte de împlinirea vârstei de pensionare, fiecare manager este obligat să selecteze un specialist capabil să-și ocupe funcția și să înceapă să-l cufunde în specificul activităților sale. În cazul în care managerul nu poate decide asupra unui succesor, serviciul HR oferă candidați din rezerva de personal. Ea efectuează, de asemenea, toată coordonarea și controlul ulterioare asupra procesului de mentorat.

Tot la această întreprindere există un sistem de înlocuire a vechilor specialiști cu alții noi, în care fostul angajat devine expert sau consilier. Totodată, își păstrează întregul salariu, iar locul său este luat de un nou angajat, pregătit de cel vechi pentru remunerație suplimentară. Acest sistem permite generației mai în vârstă să cedeze fără durere colegii mai tineri.

Din exemplele de mai sus reiese clar că companiile rusești, diferite ca specificitate și amploare, folosesc o abordare sistematică a mentoratului. Acest lucru le permite să dezvolte la angajați capacitatea de a îndeplini în mod independent și eficient funcțiile care le sunt atribuite. Și, de asemenea, se adaptează rapid la condițiile de muncă și la cultura corporativă a întreprinderii.

„Ofițer HR. Managementul personalului (Managementul personalului)”, 2012, N 9

CUM SĂ FACEȚI EFICIENȚA MENTORATULUI

Articolul evidențiază principiile formării și creșterii eficienței unui sistem de mentorat pentru a pregăti noii angajați de specialități de masă pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile de serviciu. Articolul discută conceptul și elementele sistemului de mentorat; procese de selectare, formare și motivare a mentorilor, precum și instrumente de gestionare a sistemului de mentorat.

Domeniul de aplicare al mentoratului în organizații este larg și cu mai multe fațete, la fel ca și procesul de mentorat în sine, care este strâns legat de funcții de management al personalului precum adaptarea, motivarea, formarea și dezvoltarea diferitelor categorii de angajați - de la tineri profesioniști la manageri. În organizațiile moderne, mentoringul este folosit cu succes atât pentru formarea de noi angajați, cât și pentru dezvoltarea celor existenți. În funcție de scopurile și obiectivele mentoratului diferă și criteriile de formare, management și îmbunătățire a eficacității sistemului de mentorat. Acest articol se va concentra în principal pe principiile formării unui sistem de mentorat pentru a pregăti noii angajați de specialități de masă pentru a-și îndeplini în mod independent și eficient sarcinile de serviciu.

Mentoratul ca sistem gestionat

Mentoratul este o modalitate de a transfera cunoștințe, abilități și abilități de la un angajat mai experimentat la unul mai puțin experimentat într-un anumit domeniu. Nu întâmplător legătura cu domeniul subiectului a fost introdusă în definiția propusă, deoarece istoric a existat un stereotip al unui mentor, ale cărui atribute obligatorii sunt o experiență vastă de muncă sau un anumit nivel de poziție. Potrivit autorului, această abordare nu reflectă în mod adecvat caracteristicile obligatorii ale unui mentor, care includ în primul rând cunoștințe profesionale de specialitate și un nivel ridicat de calificări într-un anumit domeniu, care nu însoțește întotdeauna nivelul de poziție și experiența de lucru a angajat.

Obiectivul principal al mentoratului este de a pregăti angajații care au cunoștințe și experiență insuficiente într-un anumit domeniu pentru a-și îndeplini în mod independent și eficient responsabilitățile funcționale la locul de muncă.

Drept urmare, mentoratul vă permite să creșteți rapid și eficient productivitatea angajaților prin formarea lor profesională de înaltă calitate.

O trăsătură distinctivă a mentoratului față de alte forme de formare este faptul că formarea se desfășoară direct la locul de muncă, fără întrerupere din activitățile principale atât ale mentorului, cât și ale mentoratului.

În ciuda acestui fapt, ar fi naiv să credem că mentorul și mentoratul în această perioadă își vor putea îndeplini pe deplin responsabilitățile de serviciu, menținând în același timp niveluri ridicate de eficiență a muncii. Acest fapt trebuie luat în considerare la construirea și implementarea unui sistem de mentorat, deoarece în caz contrar există riscul rezistenței la implementarea sistemului de mentorat atât din partea șefilor de departamente supraîncărcate, cât și din partea mentorilor înșiși, ale căror salarii depind de suma de lucrările efectuate. O atenție deosebită trebuie acordată acelor departamente care au indicatori de performanță stricti.

De aceea, procesul de mentorat este un fel de investiție pentru companie, întrucât în ​​prima etapă a procesului de mentorat productivitatea muncii atât a mentorului, cât și a mentoratului scade. Cu toate acestea, cu un sistem de mentorat bine structurat, această investiție se amortizează rapid datorită economiilor la pregătirea profesională a angajaților, productivității și motivației crescute, precum și minimizării costurilor de recrutare (prin reducerea fluctuației de personal și a cerințelor profesionale de bază pentru noii angajați).

În acest sens, se pune întrebarea: cum să construim un sistem de mentorat într-o organizație în așa fel încât procesele de mentorat să poată funcționa eficient, crescând în același timp eficiența și calitatea proceselor nu numai a sistemului de management al personalului, ci și a companiei ca un întreg?

În orice companie modernă, procesele de mentorat sunt implementate într-un fel sau altul, indiferent dacă este sau nu gestionat de departamentul de HR. Cu toate acestea, în acest caz, nivelul de eficacitate al proceselor de mentorat nu este de obicei suficient pentru a răspunde nevoilor afacerii și ale sistemului de management al personalului în ansamblu. Dacă vorbim despre mentorat ca un sistem controlat, eficient, atunci acesta trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici de bază:

Să aibă procese clar descrise, structurate și formalizate;

Asigurarea unei distribuții transparente a rolurilor și repartizarea responsabilităților pentru implementarea fiecărei etape între toți participanții la procesul de mentorat;

Fii flexibil și adaptabil la condițiile de mediu în schimbare.

Sistemul de mentorat rezolvă următoarele probleme (Tabelul 1).

tabelul 1

Probleme pe care mentoring le rezolvă

Deci, mentorul este un element cheie al sistemului de mentorat, deoarece el servește drept „motor” al procesului de mentorat (Fig. 1). Prin urmare, la construirea unui sistem de mentorat, serviciul HR ar trebui să acorde o atenție deosebită acestui element.

Elementele unui sistem de mentorat

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │Mentee│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │Cunoștințe și│└──────────┘

│ │ aptitudini │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ Mentor │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

Pentru ca un mentor să își îndeplinească eficient funcția, el trebuie:

Să aibă cunoștințele și experiența necesare;

Să fie capabil să transfere cunoștințele și experiența acumulate;

Vrei să o faci.

În acest context, sarcina funcției HR este de a oferi companiei mentori cu caracteristicile enumerate mai sus. În cadrul implementării acestei sarcini, serviciului de management al personalului i se atribuie funcțiile de selectare a mentorilor, instruire și motivare a acestora.

Selectarea mentorilor

În etapa procesului de selecție a mentorului, este necesar să se stabilească dacă mentorul are cunoștințele, abilitățile și abilitățile profesionale care vor fi necesare pentru a se transfera la mentor, precum și dorința și capacitatea de a forma alți angajați. Având în vedere faptul că un mentor, predând prin exemplu, acționează de obicei ca un fel de model pentru mentor, este de asemenea important să se evalueze nivelul de conformitate a mentorilor candidați cu cultura corporativă și valorile companiei. Procesul de selecție a potențialilor mentori ar trebui să implice cel puțin personalul de HR și supervizorii imediati ai potențialului mentor.

La evaluarea nivelului de cunoștințe și abilități profesionale ale unui potențial mentor, nu va exista întotdeauna o relație clară cu nivelul postului și cu experiența de muncă a angajatului, așa că autorul nu recomandă să se bazeze doar pe aceste caracteristici atunci când se evaluează candidații pentru mentori. . Dacă compania are indicatori de performanță clar definiți și măsurabili pentru potențialii mentori, acest lucru facilitează sarcina de selectare a mentorilor pe criteriul „nivelului ridicat de profesionalism” (adică „deținerea cunoștințelor și experienței necesare”).

De asemenea, pentru a selecta mentori după acest criteriu, puteți folosi rezultatele testării profesionale; sesiuni demonstrative în care mentorii își demonstrează abilitățile; sarcini de testare special concepute, rezultate ale competițiilor și concursurilor profesionale. Pe lângă metodele enumerate, vă puteți baza pur și simplu pe o evaluare expertă a calităților profesionale ale unui potențial mentor, obținută de la supervizorul său imediat. Această metodă este cea mai puțin intensivă în muncă, dar și mai puțin fiabilă, deoarece în acest caz crește riscul evaluării subiective. Puteți evalua dorința unui candidat mentor de a instrui alți angajați în timpul unui interviu simplu. Puteți identifica capacitatea unui candidat mentor de a-i învăța pe alți oameni observându-l în procesul de îndeplinire a funcției de mentorat, interacționând cu colegii în procesul de lucru sau rugându-i să demonstreze un fragment de pregătire a unui angajat pentru a efectua o anumită etapă de muncă.

De exemplu, într-una dintre cele mai mari companii de telecomunicații, lider în comunicații celulare, pentru selectarea candidaților pentru mentori sunt utilizate următoarele criterii: prezența experienței și cunoștințelor profesionale într-un anumit domeniu, un nivel înalt de dezvoltare a funcționalității și corporative. competențe, atingerea valorilor țintă pentru îndeplinirea indicatorilor cheie de performanță pentru ultima perioadă de raportare, absența faptelor de încălcare a disciplinei muncii, capacitatea de a transfera experiența și cunoștințele acumulate altor angajați, dorința de dezvoltare și capacitatea de învățare. Supervizorul imediat și angajații departamentului de selecție și formare a personalului participă la selecția candidaților pentru mentori. O condiție prealabilă este dorința personală a angajatului de a fi mentor. Supraveghetorul imediat evaluează suficiența experienței și cunoștințelor profesionale, nivelul de dezvoltare a competențelor profesionale, disciplina și eficacitatea candidatului mentor. Angajații departamentului de selecție și dezvoltare desfășoară un interviu cu un candidat mentor, în cadrul căruia determină motivația și potențialul angajatului de a îndeplini rolul de mentor, conformitatea acestuia cu valorile companiei, capacitatea de învățare, dorința de dezvoltare și capacitatea de a forma alți angajati. O altă companie din industria de telecomunicații folosește teste ocupaționale periodice, indicatori de performanță și un examen pentru a testa mentorii pentru nivelul de calificare necesar pentru a selecta candidații mentori pentru formarea noilor angajați.

Formarea mentorilor

Odată ce candidații mentori au fost selectați, puteți începe formarea acestora. În funcție de obiectivele și capacitățile organizației, acesta poate fi o formare, un curs la distanță, un seminar sau un alt format de formare. În procesul de formare a mentorilor, este important nu numai să-i învățați tehnologia mentoratului, ci și să-i inspirați să îndeplinească eficient funcția de mentorat, să-i introduceți în sistemul de mentorat al companiei, să analizați dificultățile tipice atunci când lucrați cu un mentorat și predați metode de furnizare a feedback-ului de dezvoltare pentru mentor. Această abordare face posibilă creșterea eficienței mentorilor, precum și standardizarea procesului de implementare a mentoratului.

Astfel, compania MTS desfășoară un training de o zi pentru viitorii mentori, în cadrul căruia participanții se familiarizează cu rolul și instrumentele de bază ale unui mentor, învață să le aplice în practică, își împărtășesc experiența și se familiarizează cu sistemul de mentorat în vigoare în Compania. Pentru angajații la distanță geografică a fost dezvoltat un curs la distanță bazat pe pregătire față în față, care le permite angajaților să dobândească cunoștințele necesare pentru a îndeplini cu succes funcția de mentorat. Dezavantajul unui curs la distanță, ca orice alt curs, este incapacitatea de a exersa cunoștințele dobândite, de a primi feedback de la un trainer și de a face schimb de experiență cu colegii, ceea ce reduce semnificativ eficiența formării mentorilor și, prin urmare, formatul de formare cu normă întreagă. mentori este aprobat ca fiind cel mai preferat.

Motivarea mentorilor

Atunci când mentorii au fost deja formați în abilitățile de mentorat, nu mai rămâne decât să le asigurăm nivelul necesar de motivație pentru ca aceștia să îndeplinească bine funcția de mentorat. Pentru realizarea acestei sarcini pot fi propuse următoarele instrumente:

1) reducerea planului de lucru personal al mentorului pentru perioada de mentorat;

2) motivația materială, strâns legată de rezultatele activităților de succes ale mentoratului instruit; motivație nematerială datorată: cultivării statutului de mentor; organizarea de concursuri pentru cel mai bun mentor cu premii ulterioare cu suveniruri memorabile; recunoașterea publică regulată a realizărilor, furnizarea de formare suplimentară sau zile suplimentare de odihnă.

Exemplu. O companie de telecomunicații aplică o reducere a planului personal al mentorului cu 10 - 30%. Motivația financiară pentru mentorat este oferită numai pentru angajații de linie din specialitățile de masă și se calculează ca procent din bonusul mentoratului pentru prima perioadă independentă de muncă. Astfel, cu cât mentorul îl învață mai bine pe mentorat, cu atât bonusul acestuia va fi mai mare. Ca motivație nematerială, se organizează concursuri pentru cel mai bun mentor, prezentarea ecusoanelor de mentor, plasarea fotografiilor mentorilor pe panouri informative, prezentarea suvenirurilor și dreptul preferențial de a fi luate în considerare pentru posturi superioare.

Modalități de monitorizare și evaluare a eficienței sistemului de mentorat:

1) analiza periodică a feedback-ului privind procesul de mentorat primit de la mentorati;

2) analiza nivelului de productivitate a muncii a mentoraților instruiți de mentor;

3) analiza nivelului de pregătire profesională a secţiilor;

4) analiza rezultatelor hărții de mentorat (acest instrument este discutat mai detaliat mai jos).

Pentru a putea monitoriza și evalua eficacitatea sistemului de mentorat în aceste moduri, este necesar să-și exprime rezultatele în format digital. De exemplu, pentru a exprima digital feedback-ul mentorat cu privire la procesul de mentorat, puteți dezvolta un scurt chestionar în care mentorat va fi rugat să evalueze (de exemplu, să acorde o evaluare de la 1 la 5) procesului de mentorat în funcție de mai multe criterii. O analiză comparativă a indicatorilor obținuți poate fi realizată pentru mentori individuali sau grupuri de mentori, pe departamente, pe baze teritoriale etc., în funcție de obiectivele stabilite. Dacă primiți în mod regulat indicatori negativi pentru un mentor individual, este logic să luați în considerare eliminarea acestuia din funcția de mentorat.

Suport metodologic pentru procesul de mentorat

Un ajutor excelent pentru un mentor poate fi un card de mentorat, care va indica clar: cunoștințele și abilitățile pe care le va transfera mentoratului în procesul de mentorat; momentul mentoratului. Acest lucru îl va ajuta pe mentor să își planifice în mod corespunzător munca cu mentoratul, precum și să facă procesul de mentorat transparent atât pentru mentor, cât și pentru mentorat. În plus, harta de mentorat este un instrument excelent pentru monitorizarea și evaluarea eficienței procesului de mentorat atât pentru managerul imediat, cât și pentru angajații din HR. La introducerea unui sistem de mentorat pentru angajații de specialități de masă, autorul recomandă elaborarea unui card de mentorat care conține deja o listă de cunoștințe și abilități de bază pe care mentoratul trebuie să le stăpânească în timpul formării cu un mentor. Această abordare rezolvă problema unificării sistemului de formare și face posibilă nivelarea nivelului de pregătire profesională de bază a angajaților în specialitățile de masă. Mai jos este un exemplu de hartă de mentorat.

Exemplu de card de mentorat

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Harta de mentorat │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│Diviziunea │ │

│Warde (nume complet) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Poziție │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Mentor (nume complet) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Poziție │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Cap (nume complet)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Poziție │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Data de începere │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Data de încheiere │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ Scala de evaluare: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│nu corespunde│corespunde parțial│corespunde │depășește │

│ cerințe │ cerințe (cunoștințe și│ cerințe │ cerințe │

│ (cunoștințe și │ aptitudini sunt insuficiente,│ (cunoștințe │(cunoștințe și aptitudini│

│ posesie │ incomplet și │ suficient │ pe subiect │

│ aptitudini │nesistematizate,│ complete, dar │ exhaustive, │

│ absent) │aplicat nesigur│au întrebări,│încrezător │

│ │ în practică) │ care necesită │ aplicat la │

│ │ │ suplimentar │ practică) │

│ │ │ consultații; │ │

│ │ │ posesie │ │

│ │ │ aptitudini │ │

│ │ │ suficient │ │

│ │ │ încrezător) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ Cunoștințe și abilități profesionale │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │Nume│ Data │ Data │ Evaluare │ Evaluare │ Comentarii │

│ │ │început│terminare│mentor│lider│ │

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ Evaluare preliminară │ │ │

│ (pe baza setului │ │ │

│ mentor de evaluare) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│Nota finală (inclusiv ajustări │ │ │

│manager) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│Cap __________ ________________________ "__" ___________ 20__│

│ (semnătură) (nume complet) │

│Mentor __________ ___________________________ "__" ___________ 20__│

│ (semnătură) (nume complet) │

│Mentoratul este familiarizat cu rezultatele mentoratului │

│ ____________________ "__" ___________ 20__│

│ (semnătură) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Materialele metodologice pe temele studiate, hărțile tehnologice și tot felul de materiale vizuale ajută, de asemenea, la rezolvarea problemei implementării unui standard de instruire unificat și ajută la utilizarea mai eficientă a timpului mentorului.

Adică, dacă compania a dezvoltat materiale didactice pe teme standard pentru angajații specialităților de masă, pe care mentorul le folosește în munca sa, acest lucru reduce riscul interpretărilor diferite ale conținutului unui anumit subiect de către mentori atunci când predă un mentor.

Un document normativ care conține o descriere pas cu pas a procesului de mentorat și o atribuire clară a responsabilităților pentru implementarea fiecărei etape este cheia implementării și funcționării cu succes a sistemului de mentorat.

În cele din urmă, aș dori să remarc încă o dată că, atunci când se creează un sistem de mentorat, este necesar să se asigure flexibilitatea acestuia, adică capacitatea de a răspunde rapid și mai puțin intensiv la forța de muncă la schimbarea condițiilor de afaceri și a mediului extern pentru toți participanții la procesul de mentorat.

Bibliografie

1. Bagrakova A. Ya. Mentoring într-o organizație // Managementul dezvoltării personalului. 2008. N 4. P. 296 - 311.

2. Smirnova L.V. Mentoratul ca o componentă importantă a sistemului de formare profesională. Artă marțială și traducere a ideologiei corporative // ​​Universități corporative. 2008. N 15. P. 18 - 30.

3. Cheglakova L. M. Mentoring: noi contururi ale organizării spațiului social pentru formarea și dezvoltarea personalului din organizațiile industriale // Sociologie economică. 2011. T. 12. N 2. P. 80 - 98.

4. Shaposhnikova I.V. Mentoring în sistemul de formare și dezvoltare a companiei // Probleme actuale ale dezvoltării socio-economice a Rusiei. 2009. N 1. P. 99 - 101.

N. Suleymanova

Supraveghetor

proiecte de departament

„Universitatea corporativă”

Semnat pentru sigiliu

Când se acordă o perioadă de probă?- Conform legislației muncii din Rusia, procedura de concediere a unui angajat este foarte dificilă. Prin urmare, cu ajutorul unei perioade de probă, angajatorul este reasigurat - în cazul în care recrutorul greșește și noul venit se dovedește, după cum se spune, deplasat. Teoretic, un specialist are temeiuri legale pentru a refuza testele, dar un astfel de candidat, în ochii angajatorului, trece instantaneu de la categoria promitent la categoria probleme. Acest lucru cu greu vă promite o muncă de succes în continuare în companie. Cu toate acestea, există anumite categorii de lucrători pentru care, conform Codului Muncii al Federației Ruse, nu este stabilită o perioadă de probă. Acestea sunt femeile însărcinate, femeile cu copii sub vârsta de un an și jumătate, candidații sub 18 ani, tinerii specialiști, cei angajați pe posturi prin concurs etc. (a se vedea articolul 70 din Codul Muncii al Federației Ruse) .

• Cum să învingi teama de un nou loc de muncă?
• Care este cursul optim de acțiune în primele luni de muncă?
• Cum să te obișnuiești rapid cu o nouă echipă și să stabilești relații cu colegii?
• Ce vă poate ajuta să treceți eficient și confortabil prin perioada de adaptare la un nou loc de muncă?

Programul Perioada de Probă 2.0 – Asistentul tău de încredere în noul tău loc de muncă

Un program de specialitate modern numit „Perioada de probă 2.0” este un instrument excelent pentru adaptarea confortabilă la un loc nou. Fiecare începător primește cantități gigantice de informații în primele zile, așa că șansa de a se pierde în ea și de a face cea mai simplă și stupidă greșeală este foarte mare. Acest lucru poate face ca noul angajat să pară incompetent. Un program specializat vă permite să salvați informații și să consultați ulterior notele completate atunci când efectuați diferite sarcini zilnice. Puteți să vă familiarizați cu funcționalitatea în detaliu și să descărcați programul gratuit de pe site-ul proiectului „TEST-TERM.RF” (secțiunile: „Despre sistem” și „Descărcare”).

Crearea unui sistem de mentorat

„Program pentru crearea unui sistem corporativ pentru dezvoltarea profesională a managerilor din compania „X” - un sistem de mentorat”

Etapa 1. pregătitoare. Crearea unui standard PVC pentru managerii de mijloc și dezvoltarea resurselor individuale pentru managerii de top ai companiei.

Obiective:

• creați un standard corporativ de calități importante din punct de vedere profesional ale unui manager de mijloc, formalizați în detaliu competențele sale cheie;
• dezvoltarea unui algoritm pentru identificarea PVC-ului;
• modificarea actualei competențe manageriale a managerilor în domeniul mentoratului.

1) Primul pas al proiectului a fost crearea unui grup de lucru format din consultanți și angajați ai companiei: directori primari, șefi de departament și directorul companiei (12 persoane în total).

Sarcina sa a fost de a dezvolta un standard corporativ de cerințe pentru calitățile importante din punct de vedere profesional (PVK) ale unui „manager de mijloc”, adică. crearea imaginii unui manager de companie profesionist, eficient. Pentru a face acest lucru, grupul de lucru s-a întrunit în cursul lunii septembrie în zilele de luni și joi de la 17 la 20 de ore, iar în intervale au lucrat independent, primind teme.

Activitățile grupului aici au constat în mai multe sarcini:

1. Identificarea valorilor pe care un manager de nivel primar le creează în raport cu diferitele structuri ale organizației.
2. Identificarea calităților importante din punct de vedere profesional (PVK) ale unui manager care contribuie la crearea de valoare pentru ceilalți.
3. Crearea unui algoritm pentru identificarea PVC-urilor „cheie”.

Totodată, a fost lansată instruirea situațională pentru participanții la grupul de lucru, printr-o analiză a problemelor reale ale managerilor de nivel primar ai companiei.

Ca urmare, rolul mentorului și posibilitatea unui sistem de mentorat în cadrul companiei au fost problematizate. Acest lucru ne-a permis să trecem la a doua etapă.

2) Următorul pas a fost desfășurarea unui training de Mentoring (titlul complet: „Mentoring of a manager in a company; Ideologie, tehnologii, instrumente pentru dezvoltarea profesionalismului mentorees”). La ea a participat un grup extins care a inclus toți potențialii mentori ai companiei. Antrenamentul s-a desfășurat în același mod în care a lucrat grupa: luni, joi, de la 17 la 20 de ore.

În cadrul acestuia, au fost rezolvate următoarele sarcini:

1. Înțelegerea valorii și eficacității unui mentor.
2. Identificarea factorilor de succes în mentorat.
3. Stăpânirea diferitelor stiluri de mentorat și analizarea avantajelor și limitărilor acestora.
4. Stăpânirea algoritmului de mentorat „VIZHU-DOKU” prin dezvoltarea de scenarii pentru rezolvarea problemelor managerilor de nivel primar.

Instruirea a permis participanților să-și înțeleagă resursa în legătură cu mentorat. Folosirea antrenamentului situațional mi-a permis să mă încerc în diferite stiluri de mentorat cu subalternii mei într-o situație de antrenament protejată. Acest lucru a arătat necesitatea unei evaluări suplimentare a resurselor profesionale ale managerilor.

Etapa 2. Dezvoltarea elementelor unui sistem de mentorat. Evaluarea calităților profesionale și dezvoltarea planurilor individuale de dezvoltare pentru managerii de mijloc.

• stăpânește tehnologia evaluării multi-focus a nivelului profesional al angajaților;
• efectuează și oficializează evaluări detaliate ale profesionalismului angajaților;
• dezvoltarea unui algoritm pentru elaborarea planurilor individuale de dezvoltare a angajaților;
• întocmește planuri și grafice de evaluare a angajaților.

1) În primul rând, grupul de lucru a stăpânit metoda evaluării multi-focale a profesionalismului unui manager (evaluare de către conducere, subordonați, autoevaluare). De ce a fost aleasă această metodă pentru evaluarea personalului? O evaluare multi-focalizare permite managerului să obțină o viziune „vie”, tridimensională a standardelor de siguranță personală ale angajatului, îi oferă acestuia posibilitatea de a se evalua și de a se raporta la evaluările colegilor săi și, pe baza acesteia, de a construi un plan pentru dezvoltarea lui. Astfel, scopul său este dezvoltarea în continuare a angajatului.

Lucrările grupului au evoluat după cum urmează:

1. Analiza conținutului metodei de evaluare multi-focal a PIC „cheie” a managerilor de nivel primar, înțelegerea scopului acesteia și a specificului aplicării. Identificarea zonelor de interes pentru evaluarea unei poziții date.
2. Dezvoltarea și adaptarea metodelor de evaluare prin focusuri identificate.
3. Efectuarea unei evaluări multifocale. Analiza progresului și a rezultatelor acestuia.
4. Realizarea de interviuri între mentor/supervizor și evaluat/mentorat pe baza rezultatelor unei evaluări multi-focal, discutarea evaluărilor primite și construirea unui plan de dezvoltare.

La acest grup au participat doi manageri primari - supervizorii departamentului de vânzări. Acest lucru ne-a permis să realizăm multe: în primul rând, să testăm metodologia pe unul dintre acești manageri (desigur, cu acordul lui); în al doilea rând, experiența în acest subgrup a fost necesară pentru ca supraveghetorii să dezvolte un sistem similar de evaluare a subordonaților, pe care l-au început în etapa a 3-a.

Grupul a dedicat destul de mult timp autoevaluării de către mentori (directori de top) a nivelului profesional al managerilor de mijloc folosind o metodologie dezvoltată în comun. Atenția consultanților pentru pregătirea situațională și independența semnificativă a membrilor grupului în stăpânirea metodologiei propuse au făcut posibilă începerea dezvoltării unui sistem alternativ de evaluare a personalului pentru diviziile de producție ale companiei, bazat pe o abordare diferită.

O evaluare multi-focal a managerilor de la diferite niveluri și, ca pas logic următor, construirea unui program de dezvoltare a acestora a lansat un mecanism de mentorat (stăpânit anterior în formare) în companie. Prin urmare, pentru ca interacțiunea managerilor cu subalternii să fie mai eficientă și să dezvolte compania, a devenit necesară consolidarea acestui mecanism la diferite niveluri, adică. crearea unui sistem de mentorat.

2) Următoarea sarcină a fost dezvoltarea unui sistem de evaluare a personalului din departamentul de producție. Dar a fost aleasă o altă abordare pentru îndeplinirea acestei sarcini. Evaluarea managerilor departamentului de vanzari implicati in procesul de comunicare cu clientul sa bazat initial pe identificarea competentelor lor profesionale (PVC). Iar pentru un manager de producție, este mai important să se asigure buna execuție a operațiunilor tehnologice ale procesului de producție și interacțiunea sincronă cu alte servicii. Prin urmare, s-a ales o altă metodă de evaluare a managerului de producție: bazată pe o analiză a procesului de interacțiune dintre angajații din producție, precum și pe o evaluare a sarcinilor pe care le îndeplinesc. Șeful unuia dintre departamentele de producție a preluat dezvoltarea acestui sistem alternativ de evaluare.

Etapa 3. Implementarea unui sistem de mentorat in companie. Crearea procedurilor de management.

Obiective:

• dezvoltarea unui sistem de gestionare a activităților mentorilor;
• creați instrumente de coordonare a activităților mentorilor (metode de interacțiune, algoritmi de întâlnire, forme de documentare de reglementare etc.).

După finalizarea formării de mentorat a apărut întrebarea despre consolidarea experienței acumulate în companie. Așadar, de la sfârșitul lunii octombrie până la începutul lunii decembrie, în paralel cu grupul de dezvoltare a sistemului de evaluare a managementului, un grup de mentori ai companiei a lucrat joi. Sarcinile ei au fost să dezvolte și să implementeze proceduri organizaționale în companie pentru a susține sistemul de mentorat. În această etapă au fost implementați următorii pași: >

1. Organizarea muncii unui grup de mentori

Scopul și conținutul acestui pas a fost crearea unui Consiliu al Mentorilor. Aici a fost foarte important ca, pe lângă conștientizarea de către membrii grupului cu privire la problemele lor private ca lideri și mentori, ei au ajuns să înțeleagă necesitatea interacțiunii de grup. La urma urmei, mentoringul este un sistem complex de relații în cadrul unei companii, iar existența cu succes în companie și eficacitatea acestuia depind de coordonarea muncii tuturor managerilor. Prin urmare, împreună cu consultanții, a fost elaborat un algoritm pentru întâlnirile de mentori, precum și documentația de reglementare care guvernează interacțiunea mentorilor.

2. Întâlniri de coordonare a mentorilor

Pentru funcționarea deplină a Consiliului Mentorilor a fost necesară selectarea conducătorului acestuia. Au fost discutate diferite criterii și mecanisme de selectare a prezentatorilor. Un lucru era clar - acesta nu era directorul. Ne-am hotărât să încercăm. Primul care a preluat rolul principal a fost șeful departamentului de vânzări. Discutarea rezultatelor primului Consiliu al Mentorilor a făcut această procedură mai eficientă. Începând de la următorul Consiliu, șeful departamentului „Y” a devenit liderul acesteia.

3. Supravegherea de către consultanți a întâlnirilor de mentori în etapa muncii independente

Acest lucru a devenit posibil ca urmare a transferului funcției de pregătire și desfășurare a întâlnirilor de la consultanți la managerii companiei. Membrii grupului au avut ocazia să-și încerce mâna la întâlnirile de mentori. Pentru Consiliul Mentorilor, aceasta a fost următoarea etapă de dezvoltare, întrucât, indiferent de consultanți, managerii companiei au început să stabilească și să rezolve în mod independent probleme care sporesc eficiența sistemului de mentorat în companie.

Lista documentelor pentru evaluarea managerului: