Șef departament vânzări: responsabilități și funcții. Competențe cheie ale unui manager pentru managementul eficient al subordonaților - o listă de verificare „înfricoșătoare” pentru autoexaminare și evaluare Competențe ale șefului departamentului de vânzări

Mulți proprietari de afaceri cred în mod eronat că, pentru ca vânzările să fie mari, trebuie doar să echipeze un birou, să formuleze un plan, să recruteze un departament de „oameni de vânzări” și să pună un șef în fruntea acestui departament pentru a-l implementa. Cu toate acestea, practica arată că munca oricărui specialist trebuie îndreptată în direcția corectă și nu numai prin controlul total al managementului, ci și prin atribuirea de responsabilități și drepturi directe. Toate aceste prevederi trebuie aprobate în documentația relevantă. Aceasta înseamnă că nu ar trebui să adoptați o abordare formală pentru crearea fișelor postului. Instrucțiunea trebuie să fie un regulament care să definească clar acțiunile fiecărui angajat și puterile acestuia.

Gama de sarcini

Șeful departamentului de vânzări este un profesionist cu o gamă largă de responsabilități, cu angajați direct subordonați acestuia. Valoarea profitului întreprinderii și absența plângerilor cu privire la marca companiei depind de cât de bine își îndeplinește sarcinile șeful departamentului de vânzări și la ce nivel este dezvoltat profesionalismul său.

Principalele obiective cu care se confruntă o persoană în această poziție:

managementul echipei, instruirea personalului nou;
căutare strategică de noi consumatori de produse și servicii, colaborare cu aceștia;
gestionarea conturilor de încasat;
Formarea unui plan de vânzări, monitorizarea implementării acestuia;
implementarea, împreună cu departamentul de marketing, a strategiei de dezvoltare a companiei.

Amploarea responsabilităților șefului departamentului de vânzări depinde de specificul unei anumite întreprinderi și de numărul de angajați. În principiu, funcția are perspective mari; poți să „crești” până la director comercial sau chiar să devii directorul șef al unei companii sau birou.

Managementul personalului, instruirea personalului nou

Responsabilitățile funcționale ale șefului departamentului de vânzări sunt, în primul rând, managementul personalului care îi este încredințat. Un bun specialist trebuie să aibă o înțelegere excelentă a specificului industriei sale și să înțeleagă principiile prin care funcționează canalele moderne de vânzare, adică trebuie să fie capabil să atragă un client, să stabilească o cooperare cu el și să nu renunțe la cel vechi. . El trebuie să învețe asta și subordonaților săi.

Stabilirea obiectivelor

Șeful trebuie să stabilească clar sarcinile pentru personal și să ajusteze prioritățile în munca lor. Un specialist trebuie să fie capabil să distribuie corect responsabilitățile între toți angajații. Reprezentanții de vânzări și managerii de vânzări trebuie să înțeleagă clar cine este responsabil pentru ce. În același timp, sarcinile atribuite trebuie să fie fezabile în mod realist.

Controlul execuției

Înainte de a monitoriza îndeplinirea sarcinilor, este necesar să se explice subordonaților ce criterii vor fi utilizate pentru a determina eficacitatea muncii lor. În funcție de rezultatele controlului interimar, șeful departamentului de vânzări se poate confrunta cu sarcina de a corecta planurile curente. Responsabilitățile șefului departamentului de vânzări includ și eliminarea situațiilor conflictuale dintre angajați.

Motivația

Corectitudinea ar trebui să fie o prioritate de vârf pentru fiecare lider. Este imposibil să obții o muncă de succes într-o echipă în care doar cei apropiați de management sunt recompensați și „ceștii din afară” sunt certați, chiar dacă au cele mai mari cifre de vânzări.

Atunci când alegeți stimulente pentru subordonați, este necesar să țineți cont de caracteristicile individuale ale acestora, fără a uita interesele generale ale întregului departament.

Căutare strategică a consumatorilor de produse și servicii, lucrând cu aceștia

Acest paragraf al instrucțiunilor ar trebui întocmit în funcție de specificul întreprinderii. În orice caz, cunoașterea tehnologiilor moderne de vânzări pe canalele cheie de vânzare este un factor fundamental în alegerea unui candidat pentru funcția de șef. În plus, responsabilitățile postului șefului departamentului de vânzări necesită capacitatea de a negocia la un nivel înalt. Specialistul trebuie să aibă abilități de prezentare. În mod ideal, candidatul ar trebui să aibă o educație MBA.

Șeful departamentului trebuie să facă față soluționării tuturor situațiilor controversate care pot apărea între manager și client. De asemenea, va trebui să analizeze reclamațiile primite pentru a identifica deficiențele existente atât în activitatea departamentului său, cât și a întregii întreprinderi.

Gestionarea conturilor de încasat

Principalele responsabilități ale șefului departamentului de vânzări includ gestionarea conturilor de creanță. Setul de acțiuni în legătură cu prezentul alineat este format din următoarele prevederi:

selectarea condițiilor optime de vânzare care să asigure un flux de numerar uniform și garantat;
determinarea nivelului primelor și reducerilor, în funcție de categoria de cumpărare a consumatorilor;
limitarea nivelului admisibil al datoriei;
reducerea numărului de datorii.

Specialiștii în marketing știu sigur că această sarcină este mult mai problematică și chiar o prioritate decât extinderea pieței de vânzări. Rambursarea la timp a datoriilor este o garanție a funcționării cu succes a întreprinderii în viitor.

Formarea unui plan de vânzări, monitorizarea implementării acestuia

Poate că nimeni nu va argumenta că planificarea este unul dintre instrumentele principale pentru atingerea oricărui scop. Poate exista un departament de vanzari fara un plan? Se poate, dar nu trebuie să vă așteptați la eficiență din munca personalului.

Responsabilitățile șefului departamentului de vânzări cu amănuntul sunt întocmirea unui plan. Când faceți această muncă, nu ar trebui să vă bazați numai pe rezultatele perioadelor trecute. În acest caz, managerii nu vor avea la ce să se străduiască. Analiza va determina sezonalitatea vânzărilor, dar nimic mai mult. Planul este reglementat de termene strict limitate, iar angajații, pe baza acestuia, trebuie să primească de la manager obiective reale și realizabile.

Implementarea strategiei de dezvoltare a companiei impreuna cu departamentul de marketing

Funcția principală a departamentului de marketing este de a sprijini vânzările, dar asta nu înseamnă că marketerii raportează șefului departamentului de vânzări. Aceste două diviziuni trebuie să fie egale și nimeni nu este obligat să se supună nimănui.

CEO

Lewis Carroll, „Alice Through the Looking Glass”

Distorsiunile în management sunt rezultatul dezvoltării inegale a competențelor manageriale ale unui manager

la care: proprietari, manageri de top, directori și cei care doresc să devină aceștia

Cum să te uiți în oglindă pentru a-ți aduce mai mulți bani

Articolul oferă o cuprinzătoare lista de competențe manageriale pentru managementul eficient al subordonaților conform lui Alexander Fridman. După ce ai citit, vei putea modela vectorul dezvoltării managementului tău și, ca rezultat logic, vei câștiga mai mulți bani pentru tine și compania ta. În curând basmul se va desfășura, dar nu curând fapta se va face. În primul rând, puțin versuri...

„Supraveghetorul! Sunt atât de multe în acest sunet...”

„Supraveghetorul! Cât de mult s-a contopit în acest sunet pentru inima rusă! Cât de mult a răsunat în el...”- dați-mi voie să corectez o frază din celebrul poem al lui Alexandru Pușkin.

„A fi lider este glorios și onorabil. Cunoaște-te, dă ordine și umflă-ți obrajii.”, - cu aceste gânduri în cap, mulți visează să devină lideri. Cel mai rău lucru este atât de mulți asa se comporta ei ocuparea unei pozitii de conducere.

Sunt familiare simptomele: „Este mai ușor să o faci singur”, „Alunecare”, „Ignorarea standardelor”?

Doamne ferește ca tu, uitându-te la competențele tale manageriale, să te înșeli!

Adevărat, cu această abordare, într-o bună zi apar următoarele simptome neplăcute în compania/divizia dumneavoastră: „Este mai ușor să o faci singur decât să o delegi subordonaților”, soluționarea problemelor elementare procedează cu „alunecare” semnificativă, subordonații ignoră standardele de calitate și tehnologia pentru efectuarea muncii.

După cum am menționat deja în articolul meu anterior „ ”, într-o astfel de situație, în primul rând trebuie să te uiți în oglindă si trage concluzii.

„Aș conduce pe alții, lasă-i să mă învețe”

Bine, să presupunem că ești de acord (după ce ai citit articolul din paragraful anterior) că liderul poartă întreaga responsabilitate pentru toate acțiunile subordonaților săi. „Bine, o poartă. Dar ce să faci cu asta? Cum se corectează situația actuală din companie/divizie?”- se aud strigăte nerăbdătoare din sală.

Te-ai gândit vreodată că pentru a fi un lider eficient trebuie să ai anumite competențe de management? Din păcate, acestea nu sunt transferate împreună cu portofoliul. Și există doar două opțiuni - fie vă bazați numai pe experiența dvs. (cum o fac mulți), fie - dezvoltați-vă competențele în mod intenționat(experienta in acest caz va fi un plus bun).

Există doar două opțiuni: fie să vă bazați exclusiv pe experiența dvs. (cum o fac mulți), fie să vă dezvoltați în mod intenționat competențele

Dar!.. Pentru a dezvolta ceva intenționat, trebuie mai întâi definit. În activitățile mele profesionale încerc să evit „reinventarea bicicletelor”. Prin urmare, am luat ca bază pentru dezvoltarea managerilor în „Open Studio” Sistemul Alexander Friedman„Un set de competențe manageriale pentru gestionarea eficientă a muncii subordonaților.”

Competențe de management: depinde atât de mult de ele?

Experiența mea managerială modestă a demonstrat asta circuitul funcționează 100%.. Cu ajutorul lui, mi-am identificat cele mai subdezvoltate (și unele, mi-e teamă să spun, complet absente) ale mele. Și apoi - totul este simplu și complex în același timp - am preluat dezvoltarea lor intenționată. De fapt, continui să fac asta în mod regulat.

Lista de verificare „Trei grupuri de competențe manageriale pentru gestionarea eficientă a muncii subordonaților conform lui Alexander Friedman”

Este logic să lucrezi cu grupuri secvenţial. În primul rând, începeți să vă lucrați la competențele din „Grupul nr. 1”, apoi din „Grupul nr. 2”, și numai după aceea – luați în serios „Grupul nr. 3”.

Cum poți să faci materialul de mai jos cât mai util pentru tine? Folosiți-l ca pe un fel de listă de verificare. Listați toate abilitățile/competențele dvs. în foaia de calcul.. Evaluați nivelul de competență al fiecăruia pe o scară de cinci puncte. Lângă fiecare element, indicați următorii pași pentru dezvoltarea acestei competențe.

Pentru cei care vor să obțină personal tabelul curent, am pregătit o mică surpriză la sfârșitul articolului.

Grupul nr. 1 „Gestionarea propriei eficiențe”

Dezvoltarea solutiilor
Prezentarea solutiilor
Planificare
Dezvoltare de sine

Competențele din acest grup sunt determinate în primul rând eficacitatea personală lider. Îmi propun să analizăm fiecare în detaliu.

1.1. Dezvoltarea solutiilor

Cel mai important lucru este că înainte de a lua orice decizie, defini obiectivele pe care intenționați să le realizați. Evita prima solutie care iti vine in minte (intotdeauna ia-ti timp sa te gandesti).

Luați în considerare mai multe soluții alternative. Faceți o listă cu criteriile relevante

Gândiți-vă la câteva opțiuni alternative solutii. Compune lista de criterii semnificative, prin care veți decide „ce opțiune să alegeți”. Pentru a îmbunătăți calitatea deciziilor de management, este util să stăpâniți elementele de bază ale gândirii logice și metodele de analiză calitativă a informațiilor.

1.2. Prezentarea solutiilor

De fapt, asta „vând” soluția dvs: subalterni, colegi, manageri superiori. De ce este necesar acest lucru? Deciziile „vândute” sunt implementate cu mult mai mult entuziasm (eficiență).

În dezvoltarea acestei competențe, materialele pe conducerea, crearea și structurarea logică prezentări.

1.3. Planificare operationala

Vorbim atât despre planificarea propriei lucrări, cât și despre utilizarea planificării pentru toti subordonatii. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm că monitorizarea implementării planurilor este, de asemenea, importantă. Acest lucru este discutat mai jos în competența „Control” din „Grupul nr. 2”.

1.4. Dezvoltare de sine

Totul este simplu aici. Trebuie să te perfecționezi constant (toată lumea știe, dar nimeni nu știe), atât în managementul oamenilor, cât și în dezvoltarea țintită a competențelor tale de management. Lucrați în mod regulat cupând neajunsurile lor.

Învață să asculți cu atenție criticile constructive. Doar nu vă confundați obiectivele: aveți nevoie găsiți-vă punctele slabeîn scopul dezvoltării lor ulterioare și nu pentru a se angaja în „căutarea sufletului”. În limitele competențelor, recomand să folosiți valori bune de la Vladimir Tarasov: „Alege o carieră orizontală” și „Spune-ți adevărul”. Puteți începe cu articolul „”.

Grupa nr. 2 „Gestionarea acțiunilor subordonaților”

Managementul grupului
Regulament
Delegație
Coordonare
Control
Motivația operațională

Competențele din acest grup vă permit să realizați comportamentul cerut subordonaţilor din punct de vedere al sistemului de management prin formarea „regulilor jocului” și monitorizarea respectării acestora.

2.1. Competența „Management de grup”

Trebuie să studiez regulile și modelele atât ale comportamentului de grup, cât și ale organizării muncii în grup. Unde va fi de folos? Conducerea de întâlniri, discuții de grup, gestionarea muncii colective a subordonaților etc.

Extreme care apar în mod regulat: metodă directă de management al grupului sau anarhie totală. Dacă acesta este cazul dvs., acest lucru indică faptul că managerul trebuie să „împlifice” serios această competență.

2.2. Regulament

Este necesar să te dezvolți atât în tine, cât și în subordonați. În timp ce procesele de afaceri nereglementate rămân în compania dumneavoastră, implementarea lor depinde doar de calitatea memoriei, cunoștințe și bunăvoință a angajaților dumneavoastră.

Toate secretele decorului sisteme de reglementări„Arde” în articolul „”.

2.3. Delegație

Delegarea este stabilirea unei sarcini detaliate, ținând cont de zona de dezvoltare imediată a subordonatului, și nu doar cuvinte scurte „fă asta...”

Delegație- transferul muncii, precum si responsabilitatea si autoritatea catre subordonati. Când delegați, este necesar luați în considerare 2 factori importanți:

complexitatea sarcinii, noutatea acesteia, criticitatea/importanța rezultatului.
cunoștințele, experiența, caracteristicile personale ale subordonatului (cu alte cuvinte, zona de dezvoltare imediată a angajatului).

Un punct important: dacă situația este de așa natură încât nu puteți delega majoritatea sarcinilor din cauza nivelului scăzut de configurare a factorilor specificați în subordonat, atunci fie trebuie dezvoltată la nivelul cerut; sau, - dacă nu dorește și/sau nu se poate dezvolta, - foc. Nu te mai amăgi - nu se va întâmpla un miracol!

În opinia mea, a folosi delegarea în mod eficient, este foarte util să fi implementatîn compania/diviziunea dumneavoastră „ ”. În caz contrar, puteți delega eficient, dar rezultatele muncii efectuate vă vor dezamăgi iar și iar.

2.4. Coordonare

Abilitatea de a sprijini modul „feedback”. atunci când îndeplinesc sarcini de către subordonați, acordați-le sprijin pe parcursul procesului de muncă. Recomand să distingem sprijinul de încercările subordonaților de a „transplant maimuța” (să returneze, în totalitate sau în parte, munca care le-a fost delegată anterior).

Mutarea „maimuțelor” este necesară ucide în germene. Nu ar trebui să excludeți posibilitatea ca subordonații voștri să fie „transplant de maimuțe” pentru că asta sunt obișnuiți (tu însuți le-ai permis să facă asta înainte!). O recomandare simplă: de îndată ce întâmpinați o problemă similară, puneți o întrebare simplă: „Vrei să-mi transplantezi o maimuță sau poate că am înțeles cumva greșit situația actuală?”

Citiți mai multe despre cum să nu deveniți o „victimă a maimuțelor” „”.

2.5. Control

Esența controlului este evaluarea conformității parametrilor sarcinii și a rezultatului obținut. Controlul este împărțit în 3 tipuri principale:

Porniți controlul: Asigurați-vă încă o dată că subordonatul are tot ceea ce este necesar pentru a finaliza sarcina și că a înțeles-o corect.
Control intermediar: evaluarea corectitudinii sarcinii în etapele intermediare (este important să se aranjeze aceste etape astfel încât să nu fie prea târziu pentru a corecta abaterile detectate).
Control final: evaluarea rezultatului final obtinut. Vă recomand să acordați atenție faptului că sarcinile nu sunt niciodată finalizate în proporție de 99%. Rezultatul unei sarcini poate avea doar 2 opțiuni: fie este finalizată complet, fie nu este finalizată.

Acordați o atenție deosebită comenzilor de pornire și intermediare. La linia de sosire, este adesea prea târziu pentru a corecta ceva.

Pe baza rezultatelor controlului, trebuie să existe apreciat calitatea muncii efectuate, precum și rezultatele acesteia. Ce să faci dacă rezultatul este negativ? Găsiți mai întâi motivul. Și abia apoi identificați și pedepsiți pe cei responsabili.

2.6. Motivația operațională

Liderul trebuie să înțeleagă teoriile motivaționale de bază, precum și în toate caracteristicile sistemului de motivare corporativă. Dacă subordonații (și mai ales managerul) nu înțeleg sistemul de motivare, atunci pur și simplu nu mai funcționează.

Prin urmare, sarcina managerului este de a transmite subordonaților săi (la stadiul de înțelegere 100%) totul nuanțe ale sistemului de motivare corporativă+ adăugați metode personale de motivare operațională din arsenalul dvs. ca fiind complementare. Citiți mai multe despre una dintre metodele eficiente de motivare „”.

Apropo, o întrebare rapidă: „Cine este un angajat motivat?” Hai, prietene, nu suntem la examen. Angajat motivat- aceasta este o persoană care vrea să-și facă treaba așa cum are nevoie compania.

Grupul nr. 3 „Gestionarea gândirii subordonaților”

Conducere operațională
Tehnici de comunicare
Coaching

Visul oricărui lider este să influențeze acțiunile și acțiunile subordonaților. prin gândirea lor. Și datorită acestui lucru, obțineți rezultatul dorit al muncii. Ei bine, de ce nu un basm?

Ah, nu! Nu atât de simplu. Competențe de la „Grupurile nr. 3” Recomand stăpânirea și utilizarea activă numai după un upgrade în competențe din „Grupurile nr. 1”Și „Grupurile nr. 2”. Nu, bineînțeles că poți începe de aici. Lasă-mă să ghicesc cine ești: un hipnotizator sau un geniu?

3.1. Conducere operațională

Leadership-ul este capacitatea de a influența subalternii fără a-şi folosi puterile oficiale. Pentru a vă dezvolta competența, este logic să vă dezvoltați coeficientul emoțional (EQ).

Sunt sigur că mulți ar dori să înțeleagă mai detaliat ce este leadershipul. Despre mecanisme de conducere Vladimir Tarasov vorbește în detaliu în cursul audio „Arta managementului personal”. Recomand cu căldură să ascultați, să luați notițe și să ascultați din nou.

Este posibil să faci fără conducere operațională? Da, poti. Cu toate acestea, cu „leadership”, performanța companiei/departamentului dumneavoastră va fi probabil mai mare decât fără ea. Apropo, cuvântul „operațional” înseamnă limitat la cadrul profesional al relațiilor tale de muncă.

3.2. Tehnici de comunicare

Este folosit pentru consolidarea tuturor celorlalte competențe(modul în care comunicați cu subordonații, colegii, managerii, alții). Comunicarea este cea care va determina eficacitatea interacțiunii (de aici și eficacitatea muncii dvs.) cu colegii, subordonații și conducerea. O consecință evidentă: cu cât cunoașteți mai bine tehnicile de comunicare, cu atât Veți obține mai mult la locul de muncă și în viață.

Desigur, există oameni care au comunicări „de la Dumnezeu”, dar ce să faci dacă nu este vorba despre tine. E bine. Sarcina ta este să dezvolți măcar această competență la nivelul intermediar. Acest lucru va fi mai mult decât suficient pentru a îndeplini cu succes sarcinile unui manager. Recomand să citești „”.

3.3. Coaching

Asistarea subordonaților atât la înființare cât și în atingerea obiectivelor tale profesionale. Dar această competență trebuie folosită cu deosebită atenție. Înainte de a „a lua pe cineva în coaching”, este necesar să se țină cont de o mulțime de factori: starea morală și psihologică a persoanei, capacitățile sale, zona de dezvoltare imediată, experiență etc.

Beneficiați de competență - un angajat poate obține mult mai mult eficiență mai mare și rezultate de lucru(puțini oameni câștigă competiții serioase fără antrenor).

Atât angajatul, cât și compania câștigă. Ambele câștigă mai mulți bani și sunt mai competitive pe piață

După părerea mea, cu abordarea corectă obținem situația „Câștig-câștig”: 1) Valoarea unui subordonat pe piata muncii creste, el poate realiza mai mult in viata. 2) Compania primește profit suplimentar datorită unui angajat mai experimentat și mai eficient.

Care este cea mai importantă responsabilitate a unui lider?

Există multe dispute cu privire la care dintre responsabilitățile managerului este mai importantă. După părerea mea, una dintre responsabilitățile importante ale unui lider este angajați-vă în dezvoltarea și îmbunătățirea regulată a competențelor dumneavoastră de management.

Multe dezechilibre în managementul companiei/departamentului dumneavoastră (și există întotdeauna într-o formă sau alta) sunt o consecință a raportului extrem de neuniform dintre gradul dumneavoastră de competență în competențele de mai sus.

Să presupunem că aveți o „Planificare” bine stabilită în compania/departamentul dumneavoastră. Cu toate acestea, dacă nu aveți competența „Control”, atunci toate beneficiile planificării vor fi irosite. Și eșecul constant de a îndeplini planurile și sarcinile atribuite, în loc de beneficii, va submina baza sistemului de managementși autoritatea ta.

Teme pentru manageri

Acum ia un creion în mână și notează-ți temele:

Alcătuiește-ți un tabel cu o listă a competențelor manageriale menționate mai sus ale unui lider.
Evaluați-vă competența în fiecare dintre ele pe o scară de cinci puncte.
Lângă fiecare element, indicați următorii pași pentru dezvoltarea acestei competențe. Da, de preferință cu termene limită specifice.

Îmi voi da masa pe mâini bune

Citesc și cei care citesc acest articol

Cum să evaluezi competențele manageriale ale managerilor de top și ale managerilor de nivel mediu în timpul unui interviu de angajare

Strategie de promovare și dezvoltare a unui site web și AFACERI pe Internet pentru un sistem de generare de lead-uri și vânzări suplimentare constante

Șeful departamentului de vânzări este un specialist ale cărui sarcini includ organizarea vânzărilor de servicii sau bunuri. El este responsabil de activitatea departamentului în ansamblu - monitorizează timpii de livrare, asigură implementarea planului de vânzări, gestionează și formează managerii, comunică cu partenerii și furnizorii și participă la negocieri responsabile. Un lider de vânzări de succes poate ajunge rapid la poziții executive, financiare sau de director general.

Locuri de lucru

Poziția de șef al departamentului de vânzări este solicitată în multe organizații implicate în producție, cumpărare și vânzare sau furnizare de servicii.

Istoria profesiei

Până la începutul secolului al XX-lea, comerțul a devenit o linie separată de afaceri - s-a format un sistem de centre angro, s-a dezvoltat industria globală de transport și au apărut mari lanțuri de retail. În această perioadă a crescut cererea de profesioniști în comerț - pentru managerii de vânzări. De asemenea, a fost necesar să se controleze funcțiile managerilor și să se monitorizeze implementarea sarcinilor atribuite. Așa a apărut profesia de șef al departamentului de vânzări.

Responsabilitățile șefului departamentului de vânzări

Principalele responsabilități ale șefului departamentului de vânzări sunt următoarele:

managementul departamentului de vanzari;
planificarea activității departamentului (ideologie, scopuri, obiective, motivație);
selecția, adaptarea și formarea angajaților;
căutarea și atragerea clienților;
intocmirea de rapoarte;
gestionarea, întreținerea și dezvoltarea bazei de clienți.

Uneori, funcțiile șefului departamentului de vânzări includ:

crearea de programe motivaționale;
analiza pietei si colectarea informatiilor despre clienti;
reprezentarea companiei la conferințe și evenimente demonstrative.

Cerințe pentru șeful departamentului de vânzări

Iată o listă aproximativă a cerințelor de bază pentru șeful departamentului de vânzări:

Experiență în management de cel puțin 1 an (de preferință în vânzări);
experiență activă în vânzări;
Experienta in recrutarea managerilor de diverse profiluri;
cunostinte PC.

Deseori sunt necesare cunoaștere fluentă a limbii engleze și o mașină.

Exemplu de CV pentru șeful departamentului de vânzări

Cum să devii șef al departamentului de vânzări

Pentru a deveni șef al departamentului de vânzări, vei avea nevoie de studii superioare (de preferință în domeniul marketing sau management). In acest caz se preteaza orice studii in domeniul de activitate al societatii angajatoare.

De asemenea, pentru a face față bine unei poziții, aveți nevoie de o serie de abilități specifice - capacitatea de a negocia, organiza o echipă de lucru și multe alte abilități. Cel mai simplu mod de a le achiziționa este să lucrezi ca manager de vânzări sau să conduci reprezentanți de vânzări, promotori, agenți de vânzări sau alți specialiști în domeniul publicității și comerțului.

Șefii de departament buni se dezvoltă din manageri de vânzări de succes.

Salariul șefului departamentului de vânzări

Salariul șefului departamentului de vânzări, de regulă, este la bucată și depinde de performanța departamentului. Venitul poate varia între 40 și 150 de mii de ruble pe lună, fără a ține cont de plățile bonus. Salariul mediu al șefului departamentului de vânzări este de aproximativ 60 de mii de ruble pe lună.

O analiză a politicilor de personal din majoritatea companiilor rusești arată că atunci când se selectează și se evaluează candidații pentru funcțiile de șefi de departamente, se iau în considerare în principal cunoștințele și abilitățile profesionale, iar calitățile unui manager și lider nu sunt de cele mai multe ori atenție.

De exemplu, managerii de vânzări trebuie să aibă nu numai competențe profesionale în vânzări și un accent pe rezultate și realizări înalte, ci și competențe de conducere, concentrare pe clienți, lucru în echipă și abilități de comunicare.

O analiză a publicațiilor dedicate dezvoltării modelelor de competență arată o mare varietate de abordări ale conceptului de competență. Există diferite puncte de vedere asupra clasificării competențelor, numărului de competențe într-un model eficient, definirii nivelurilor într-un model de competențe etc.
Dar ei sunt de acord asupra unui lucru: competența este principala caracteristică a unei persoane, care este legată cauzal de munca eficientă.

Să luăm în considerare modelul de competență al șefului departamentului de vânzări.

Niveluri de evaluare a competenței angajaților:

Nivel	Scurta descriere
1 - Nivel de intrare	Nu există suficiente cunoștințe în această competență. Comportamentul nu corespunde competenței. Necesită antrenament/corecție/dezvoltarea unui comportament corect.
2 — Nivelul de dezvoltare	Există lacune semnificative în cunoștințe și abilități. Învață activ și învață din experiență. Comportamentul este ușor de corectat prin antrenament.
3 - Nivelul de experiență	Angajatul demonstrează un nivel suficient de cunoștințe în această competență. Angajatul demonstrează competență în această competență pe baza experienței sale. În activitățile sale, el se bazează în principal doar pe propria experiență.
4- Nivelul de maiestrie	Angajatul demonstrează un nivel profesional de cunoștințe în această competență. Angajatul demonstrează stăpânirea profesională a competenței. Angajatul împărtășește cunoștințele și experiența cu colegii.
5 - Nivel expert	Angajatul demonstrează un nivel expert de cunoștințe în această competență. Angajatul demonstrează un exemplu de competență profesională. Angajatul transferă în mod activ cunoştinţele şi experienţa colegilor.

Model de profil de competențe pentru un manager de vânzări

Pe baza unei analize a activităților profesionale, funcțiilor postului, cunoștințelor și aptitudinilor necesare, a fost întocmită o hartă de competențe a șefului departamentului de vânzări.

Au fost selectate 10 competențe importante pentru un manager:

1. Conducere.
2. Luarea deciziilor.
3. Organizarea muncii.
4. Orientare spre realizare.
5. Orientarea către client.
6. Munca în echipă.
7. Motivarea și dezvoltarea angajaților.
8. Gândirea analitică.
9. Abilități de comunicare.
10. Loialitate.

Să ne uităm la nivelurile de dezvoltare pentru fiecare competență.

1. Conducere.

Abilitatea de a influența comportamentul echipei, convingerile și motivația.

Nivel, puncte	Scurtă descriere a nivelului
1 - Nivel de intrare	Evită situațiile în care este forțat să joace rolul de lider. Manifestă activitate scăzută în situațiile care necesită mobilizarea grupului. În comunicarea cu subordonații este formal și nu suficient de activ. Incapabil să influențeze opiniile și comportamentul subordonaților. Încearcă să-i „împingă” pe subordonați. Aduce distructivitatea în echipă. Adesea comunică cu o voce ridicată. Aplică un stil de management autoritar.
2 — Nivelul de dezvoltare	Arată un exemplu personal. Încercarea de a conduce. În competiție, își cedează rolul unui lider informal. Influențează subordonații, bazându-se exclusiv pe puterile lor administrative. Nu știe cum să învingă rezistența. Poate influența noii angajați și subalternii loiali.
3 - Nivelul de experiență	Este un lider în echipă. Mobilizează echipa. Rezolva conflictele din cadrul echipei. Insuflă în echipă scopurile și obiectivele dezvoltării organizației. Convinge subordonații de necesitatea de a îndeplini sarcinile cu care se confruntă. Își transferă experiența și metodele în echipă, dar nu le dezvoltă. Mai des folosește un stil de management democratic.
4- Nivelul de maiestrie	Este un lider în echipă. Menține încrederea echipei în succes chiar și în situații critice. Își asumă de bunăvoie responsabilitatea pentru grup și pentru el însuși. Îi influențează cu succes pe ceilalți. Inspiră subordonații, trezește în ei inițiativa și dorința de a realiza. Antrenează și dezvoltă fiecare membru al echipei. Mai des folosește un stil de management democratic.
5 - Nivel expert	Lider necondiționat. Formează o echipă educațională și de carieră. Echipa este concentrată pe dezvoltare și obținerea de rezultate înalte. Creează o atmosferă de dezvoltare, asistență reciprocă și cooperare în echipă. Capabil să aplice diferite stiluri de management în funcție de situație.

2. Luarea deciziilor.

Capacitatea unui manager de a lua decizii eficiente și disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru acestea.

1 – Primul nivel	Incapabil să ia decizii singur. Nu dă dovadă de inițiativă. Nu ține cont de circumstanțe. Nu își coordonează acțiunile cu acțiunile altor persoane. Nu își apără deciziile subordonaților și conducerii. Se răzgândește adesea și este de acord cu opinia majorității. Nu își asumă responsabilitatea pentru deciziile luate. Responsabilitatea se transferă la subordonați. Nu sunt pregătit să-și asume riscuri.
2 – De ultimă oră	Încearcă să analizeze evenimentele care au avut loc, iar în situații deosebit de dificile întârzie luarea unei decizii. Inițiativă slabă. Nu există nicio viziune asupra evoluției situației după deciziile luate. De cele mai multe ori decizia este luată în consultare cu un coleg mai experimentat. Nu înțelege suficient necesitatea de a-și coordona deciziile cu departamentele conexe. Incapabil să-și apere deciziile în mod convingător în fața conducerii și a subordonaților. Responsabilitatea pentru deciziile luate tinde să fie împărțită între toți membrii echipei. Ia decizii pe baza experienței anterioare. Urmează procedurile de luare a deciziilor prestabilite.
3 – Nivel de experienta	Colectează și utilizează toate informațiile necesare pentru a lua decizii. Revizuiește și convine în mod regulat limitele de luare a deciziilor în concordanță cu rolul. Delegați deciziile altora atunci când este posibil. Ia decizii în mod independent, numai cu experiența existentă în luarea unor decizii similare. Rareori își asumă riscuri. Din experiența personală înțelege nevoia de a-și coordona acțiunile cu acțiunile altora pentru a lua decizii eficiente, dar face acest lucru în mod regulat.
4- Nivelul de aptitudine	Este dispus să-și asume riscuri dacă este necesar. Înțelege necesitatea de a-și coordona acțiunile cu acțiunile altora și încearcă să facă acest lucru în mod regulat. În absența unui lider, el este capabil să ia decizii în mod independent și să poarte responsabilitatea pentru ele. Folosește argumente clare atunci când își apără deciziile, este capabil să convingă managerii și să captiveze echipa. Organizează interacțiunea dintre subalternii săi, le controlează activitățile, le amintește de termenele și condițiile pe care angajații le-au uitat, dând astfel simț al responsabilității. Caută diferite opțiuni pentru implementarea soluțiilor. Își asumă responsabilitatea pentru luarea deciziilor. Își apără deciziile, convingând managerii că are deja experiență în rezolvarea acestor probleme. Își asumă responsabilitatea pentru un anumit domeniu de activitate.
5 – Nivel expert	Întocmește planuri cuprinzătoare și efectuează analize cuprinzătoare. Utilizează o varietate de metode analitice pentru a identifica soluțiile potențiale, care sunt apoi comparate în funcție de valoarea lor. Ia întotdeauna în considerare opțiunile alternative înainte de a lua decizii, analizează riscurile și consecințele. Analizează cu atenție evenimentele noi și posibilele lor consecințe. Ia decizii strategice. În orice situație, el știe să ia deciziile corecte. Demonstrează necesitatea de a sprijini executarea deciziilor la toate nivelurile de management. Ia decizii nepopulare dacă situația o cere. Eficiență ridicată a deciziilor luate.

3. Organizarea muncii

Capacitatea de a planifica eficient implementarea sarcinilor atribuite de VTP, capacitatea de a le delega corect sarcini, motivarea eficientă și monitorizarea competentă a implementării sarcinilor.

1 – Primul nivel	Nu consideră necesară motivarea subordonaților. Nu controlează procesul de finalizare a sarcinii. Nu folosește principiul SMART la stabilirea sarcinilor. Întâlnirile/întâlnirile de planificare cu echipa nu au loc sau sunt haotice.
2 – De ultimă oră	În timpul întâlnirilor/întâlnirilor de planificare, el nu atribuie în mod clar sarcini subordonaților săi. Nu indică standarde și parametri de control specifici. Nu determină acțiunile în timp. Pentru a motiva un subordonat, el folosește exclusiv metode de motivare materială și resurse administrative. Cunoașterea slabă a tehnicii SMART.
3 – Nivel de experienta	În timpul întâlnirii, el stabilește clar și specific scopurile și obiectivele VTP. Dacă este necesar, explică sensul și esența lor. Oferă comentarii și recomandări clare, astfel încât sarcina să fie îndeplinită la cea mai înaltă calitate posibilă. Folosește tehnica SMART atunci când stabilește obiective. Folosește periodic metode de motivare nematerială.
4- Nivelul de aptitudine	Stabilește în avans puncte intermediare pentru monitorizarea îndeplinirii unei sarcini. Gândește prin mecanisme de executare a comenzilor în situații neprevăzute. Cunoștințe excelente ale tehnologiei SMART. Aplica tehnici sau elemente de management de proiect.
5 – Nivel expert	Cunoaște și aplică diverse tehnici de management de proiect. Planificare clară a sarcinilor și a rezultatelor. Monitorizarea și ajustarea constantă a performanței sarcinilor. Cunoștințe excelente ale tehnologiei SMART. Capabil să gestioneze motivația angajaților.

4. Orientare spre realizare.

— capacitatea de a obține rezultatul maxim posibil necesar prin stabilirea corectă a obiectivelor/priorităților;
— capacitatea de a depune eforturi și de a rămâne activ pentru atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite;
- capacitatea de a imagina clar rezultatul final și de a depune eforturi pentru a-l atinge în procesul de lucru.

1 - Nivel de intrare	Sunt multumit de rezultatele obtinute. Alegerea tacticilor pentru implementarea planurilor este haotică. Atribuie complet responsabilitatea pentru rezultat circumstanțelor externe.
2 — Nivelul de dezvoltare	Creează propriile criterii de calitate pentru a măsura rezultatele și a le compara cu propriile standarde, nu cu cele stabilite de alții. Vrea să reușească. Când se confruntă cu eșecuri, își pierde perseverența, interesul și ritmul de lucru. Se concentrează pe greșeli. Nu întotdeauna consecvent în deciziile sale.
3 - Nivelul de experiență	Îmbunătățește continuu și treptat indicatorii de performanță; găsește în mod constant modalități de a îndeplini sarcinile în zona responsabilităților sale imediate mai bine, mai ușor, mai rapid și cu o calitate superioară. Afirmă cu încredere că intenționează să obțină rezultate semnificativ mai mari decât cele planificate. Îl ajustează în mod adecvat după selecțiile de probă. Lucrează cu entuziasm în orice moment. Atentă și concentrată. Când se confruntă cu eșecuri, menține perseverența și ritmul de lucru. Vorbind despre eșecuri, el le asociază cu propriile sale calcule greșite și limitări (alegerea greșită a tacticii, lipsa de cunoștințe, erudiție, incapacitatea de a „a se reuni” într-o situație stresantă). Se asigură că obiectivele sunt realizabile în limitele angajamentelor convenite. Găsește criteriile corecte de succes și evaluare. Dezvăluie și luminează circumstanțe probabile în atingerea obiectivelor.
4- Nivelul de maiestrie	Stabilește obiective greu de atins în timp ce ia decizii și stabilește priorități pe baza unor calcule precise. Identifică și stabilește obiective clare. Stabilește obiective mai mari decât performanța actuală. Aplica diferite metode pentru atingerea obiectivelor. Evaluează în mod constant propria eficiență. Stabilește criterii de evaluare a succesului și a performanței. Ia în considerare sprijinul celorlalți atunci când își atinge obiectivele. Analizează obiectivele și le adaptează la condițiile în schimbare.
5 - Nivel expert	Dedică resurse și/sau timp semnificative (în situații de incertitudine) pentru a obține beneficii și beneficii pe termen lung. Se concentrează pe obiectivele organizaționale pentru a evalua și prioritiza sarcinile. Evaluează continuu atingerea obiectivelor la toate nivelurile. Atribuie în mod rezonabil sarcini unor anumiți executanți. Elaborează noi metode și practici pentru punerea în practică a ideilor noi. Evaluează realitatea implementării ideilor în afaceri. Promovează ideile de viitor cu energie și entuziasm.

5. Orientarea către client.

— înțelegerea nevoilor explicite și implicite;
- efortul si timpul alocat satisfacerii acestor nevoi;
— răspunsul la dorințe și reclamații;
— stabilirea și menținerea relațiilor cu clienții;
— orientarea către cooperarea pe termen lung.

1 - Nivel de intrare	Exprimă o atitudine negativă față de clienți. Nu știe cum să găsească un limbaj comun cu clienții. Conduce negocieri împreună cu un manager sau un coleg. Limitat în luarea deciziilor privind lucrul cu clienții.
2 — Nivelul de dezvoltare	Însoțește clientul (urmărește cererile, solicitările și reclamațiile clienților, dar nu clarifică nevoile implicite ale clientului, problemele ascunse sau întrebările). Negociază independent cu clienții. Acționează strict în limitele de responsabilitate stabilite. Coordonează toate acțiunile cu managementul. Mentine baza de clienti.
3 - Nivelul de experiență	Complet accesibil pentru client (funcționează pe solicitări explicite și implicite ale clientului). Negociator încrezător. Capabil să influențeze partea opusă. Menține și dezvoltă activ o bază de clienți.
4- Nivelul de maiestrie	Aplică o perspectivă pe termen lung (lucrează pentru obiectivele pe termen lung ale clientului, caută beneficii pe termen lung pentru el. Capabil să negocieze cu persoane cheie, să ajungă la acorduri. Capabil să rezolve în mod creativ probleme semnificative, complexe, non-standard. Capabil să implementeze îmbunătățiri semnificative în metodele și procedurile de vânzare. Prezintă argumente convingătoare și argumentate. Își exprimă în mod convingător propriul punct de vedere. Adaptează și dezvoltă argumente pentru a obține rezultatele dorite. Funcționează cu nevoile profunde ale clientului: Cunoaște afacerea clientului și/sau colectează informații despre ceea ce are nevoie de fapt clientul, dincolo de ceea ce a fost formulat inițial. Selectează dintre bunurile și serviciile existente (sau comandate special) cele care răspund nevoilor profunde ale clientului.
5 - Nivel expert	Acționează ca un consilier de încredere pentru client. Capabil să interacționeze cu noi potențiali clienți. Excelent în a face față situațiilor dificile ale clienților. În negocieri, el se străduiește să obțină un rezultat reciproc avantajos. Introduce inovații în metodele de interacțiune cu clienții. Implementează inițiative strategice în această competență. Are o perspectivă pe termen lung: lucrează cu o perspectivă pe termen lung atunci când rezolvă problemele clienților. Poate renunța la beneficiile imediate pentru relațiile pe termen lung Caută beneficii pe termen lung care beneficiază și clientul. Acționează ca un consilier personal de încredere; este inclusă în procesul decizional din partea clientului. Își formează propria opinie despre nevoile, problemele și oportunitățile clientului. Acționează pe baza acestei opinii (de exemplu, recomandă abordări care sunt agravate față de cele propuse inițial de client).

6. Munca în echipă.

Capacitatea de a lucra pentru un rezultat comun, creând un câmp informațional comun, de a desfășura în mod responsabil
responsabilitățile lor, respectă ceilalți membri ai echipei și acordurile încheiate între ei.

1 – Primul nivel	Își apără cu rigiditate opțiunile. Pasivă, ea participă la munca generală. Intră în conflict deschis cu alți participanți sau îi sabotează.
2 – De ultimă oră	Cooperează cu colegii atunci când implementează doar propriile opțiuni. Dacă apar dispute, el fie se implică, fie rămâne tăcut. În prezentarea rezultatului, el subliniază că grupul a luat decizia greșită, deoarece nu i-am ascultat parerea.
3 – Nivel de experienta	Cooperator în relație cu alți participanți - aude un punct de vedere diferit. Sugerează folosirea celor mai bune idei, ia în considerare planurile tuturor. Oferă fiecărui participant posibilitatea de a se exprima – de a-și aduce contribuția. Inspiră colegii să contribuie la echipă. Observă și recunoaște contribuțiile celorlalți din echipă. Împărtășește experiența și informațiile cu colegii.
4- Nivelul de aptitudine	Lucrează ușor în echipă. Prevede eventualele dezacorduri și ia măsuri pentru a le evita. În caz de dezacord, interacționează pe baza scopurilor și obiectivelor companiei. Ia inițiative pentru a îmbunătăți munca în echipă. Inspiră toți membrii echipei să aducă contribuții valoroase la munca lor. Stabilește ce necesită membrii echipei de asistență și oferă acel sprijin. Reacționează pozitiv la contribuțiile colegilor la echipă.
5 – Nivel expert	Folosește cunoștințele despre punctele forte, interesele și calitățile care trebuie dezvoltate în membrii echipei pentru a determina obiectivele personale în munca în echipă. Oferă feedback membrilor echipei în mod regulat. Se asigură că membrii echipei înțeleg responsabilitatea personală și colectivă.

7. Motivarea și dezvoltarea angajaților.

Cunoștințe teoretice și abilități practice, care constau în capacitatea de a pregăti angajații în noi responsabilități funcționale și norme de cultură corporativă caracteristice postului corespunzător.

1 – Primul nivel	Nu are dorința și capacitatea de a pregăti subordonați și mentor. Nu vede niciun rost în asta. Nu folosește instrumente de motivare a angajaților.
2 – De ultimă oră	Are dorința de a îndruma un angajat, dar nu are cunoștințe teoretice și abilități practice despre cum să implementeze eficient acest lucru sau are idei obișnuite despre procedura de instruire a unui angajat la locul de muncă. Încearcă să motiveze angajații.
3 – Nivel de experienta	Are o dorință și cunoștințe teoretice bune despre mecanismul de mentorat, dar nu are suficientă experiență practică pentru a-l conduce eficient. Sau, dimpotrivă, are suficientă experiență practică în introducerea unui angajat într-o poziție/profesie/cultură corporativă, dar nu este structurată și nejustificată de sistemul de cunoștințe teoretice a sistemului modern de „management al personalului”. Construiește cunoștințe personale despre organizație, oamenii și serviciile acesteia. Caută oportunități de a-și dezvolta propriile abilități. Are o atitudine pozitivă față de feedback. Analizează și îmbunătățește în mod regulat planurile de dezvoltare personală. Motivează cu tipuri limitate de motivație.
4- Nivelul de aptitudine	Atribuie sarcini sau instruire angajaților pentru a-și dezvolta abilitățile profesionale. La identificarea oportunităților de dezvoltare, ține cont de nevoile reale ale afacerii din departamentul său. Are un nivel ridicat de cunoștințe teoretice și abilități practice care determină procesul de mentorat: în mod eficient și în timpul alocat, antrenează angajatul în responsabilități funcționale, norme de cultură corporativă, canale de comunicare formale și informale existente. Coordonează și implementează planuri de acțiune pentru dezvoltarea personalului conform standardului SMART. Încearcă să stabilească și să ofere feedback pozitiv. Sprijină oamenii în dorința lor de a pune în practică cunoștințele dobândite. Evaluează în mod regulat progresul în dezvoltarea personală. Capabil să gestioneze motivația angajaților.
5 – Nivel expert	Organizează un sistem de mentorat sau de formare pe termen lung, caută oportunități de extindere și dezvoltare a abilităților altor angajați și oferă misiuni sau formare suplimentară care vizează dezvoltarea abilităților și abilităților celorlalți; la identificarea oportunităților de dezvoltare, ține cont de realități? nevoile de afaceri în întreaga organizație și pe termen lung Se asigură că planurile de formare și dezvoltare au o contribuție utilă afacerii. Se asigură că procesele și procedurile operaționale inspiră învățarea personalului. Solicită resurse pentru a sprijini învățarea la toate nivelurile organizației. Aplica cu succes motivatia materiala si nemateriala angajatilor

8. Gândirea analitică.

Capacitatea de a analiza problemele și de a identifica elementele lor constitutive, de a trage concluzii sistematice și logice pe baza
pe informațiile corect selectate.

1 – Primul nivel	Împarte problemele într-un număr de sarcini sau acțiuni mai simple, fără a atribui o ordine de importanță. Compilează o listă de sarcini fără a stabili o anumită ordine sau grad de prioritate. Identifică doar factorii cei mai evidenti care caracterizează mediul extern. Nu ia în considerare modul în care deciziile sau acțiunile sale îi vor afecta munca. Funcționează cu fapte individuale, nu le leagă între ele. Nu observă interconectarea fenomenelor.
2 – De ultimă oră	Stabilește o relație cauză-efect între două aspecte ale unei situații. Pot împărți aceste elemente în două categorii: pro și contra. Identifică atât factorii evidenți, cât și cei mai puțin evidenti care descriu mediul extern al organizației. Cu toate acestea, nu ia în considerare toate informațiile importante. Nu ține cont de munca concurenților. Are o perspectivă limitată asupra impactului deciziilor și acțiunilor sale asupra activităților companiei (transferă responsabilitatea către circumstanțe externe (speranța în încheierea unei situații economice dificile, incapacitatea de a schimba ceva în condițiile actuale). Atunci când analizează situația, identifică și compară informații omogene.. Stabilește cele mai evidente relații cauză-efect între fenomene.
3 – Nivel de experienta	La analiză, se ia în considerare întregul set de factori externi care pot determina viitorul organizației. Cunoaște aria de responsabilitate a fiecărui angajat și contribuția acestuia la atingerea obiectivelor. Nu transferă responsabilitatea scăderii volumelor către circumstanțe externe - criză etc. Prevestește impactul acțiunilor sale asupra activității sucursalei (formarea angajaților, motivarea nematerială, dezvoltarea clienților). Analizând situația, compară diverse informații, identifică toate relațiile semnificative cauză-efect, legând faptele într-un singur sistem.
4- Nivelul de aptitudine	Evidențiază relații multiple cauză-efect; vede mai multe cauze potențiale ale unui fenomen, mai multe consecințe ale unei acțiuni. Analizează relațiile dintre componentele problemei, este capabil să anticipeze obstacolele, bazând pe mai multe mișcări înainte. În condiții de deficiență de informații, identifică legăturile lipsă către imaginea completă. Anticipează schimbările în obiectivele și funcționalitatea altor departamente și își construiește activitatea având în vedere acest lucru. Gata sa se integreze in schimbarile de strategie si sa actioneze in conditii de resurse limitate. Structurează și sistematizează în mod eficient volume mari de informații eterogene. Trage concluzii corecte pe baza unor date incomplete și/sau contradictorii.
5 – Nivel expert	Evidențiază relații multiple cauză-efect; vede mai multe cauze potențiale ale unui fenomen, mai multe consecințe ale unei acțiuni. Analizează relațiile dintre componentele problemei, este capabil să anticipeze obstacolele, bazând pe mai multe mișcări înainte. Întocmește planuri cuprinzătoare și efectuează analize cuprinzătoare. Utilizează o varietate de metode analitice pentru a identifica soluțiile potențiale, care sunt apoi comparate în funcție de valoarea lor. Evaluează riscurile fiecărei decizii.

9. Abilități de comunicare.

1 – Primul nivel	Comunică puțin și la un nivel profesional scăzut cu clienții Demonstrează abilități slabe de prezentare Nu poate influența clientul.
2 – Nivelul de dezvoltare	Dezvolta un nivel profesional de comunicare cu clientii. Demonstrează dezvoltarea abilităților de prezentare. Încearcă să influențeze clientul.
3 – Nivel de experienta	Comunică cu clienții într-o manieră profesionistă. Posedă abilități de prezentare. Are abilități de negociere.
4- Nivelul de aptitudine	Formulează și transmite corect informațiile. Apără interesele companiei. Știe să prezinte compania, produsul și el însuși. Demonstrează abilități de influență și persuasiune în negocieri.
5 – Nivel expert	Formulează gândurile clar și clar. Negociază cu pricepere cu clientul și își argumentează punctul de vedere. În situații controversate, el caută soluții reciproc avantajoase. Afectează rezultatul negocierilor. Capabil să lucreze cu eșecuri. Capabil să creeze noi canale de comunicare și să transmită eficient informații. Rezistent la presiunea emoțională.

10. Loialitate.

Capacitatea și disponibilitatea unui angajat de a-și alinia comportamentul în conformitate cu nevoile, prioritățile și valorile companiei.

1 – Primul nivel	Ignoră sau refuză în mod persistent să accepte regulile companiei. Depune un efort minim pentru a îndeplini standardele companiei sau face minimul necesar pentru a păstra un loc de muncă. Necesită supraveghere constantă.
2 — Nivelul de dezvoltare	Face eforturi pentru a respecta regulile și reglementările. Se îmbracă corespunzător și respectă standardele companiei. Modelează regulile de comportament în companie.
3 - Nivelul de experiență	Înțelege și sprijină activ misiunea și obiectivele companiei. Își aliniază acțiunile și prioritățile în conformitate cu nevoile companiei. Recunoaște nevoia de a colabora pentru a atinge obiectivele mai mari ale companiei.
4- Nivelul de maiestrie	Face sacrificii personale sau profesionale. Pune nevoile companiei mai presus de ale lui. Face sacrificii personale legate de identitatea și preferințele profesionale, precum și problemele de familie, pentru a răspunde nevoilor companiei.
5 - Nivel expert	Comunică misiunea și obiectivele companiei subordonaților. Formează o cultură corporativă axată pe loialitate, dezvoltare și obținerea de rezultate înalte.

Clasificarea rezultatelor și determinarea ponderii competențelor pentru funcția de șef al departamentului de vânzări.

Comparăm competențele în perechi și identificăm relația dintre nivelul de dezvoltare a competenței și competența comparată.

0 puncte – nivelul de competență nu afectează nivelul competenței comparate.

1 punct – dependență moderată și influență asupra succesului.

2 puncte – competența influențează foarte mult severitatea competenței comparate.

Beneficiile creării și aplicării unui model de competențe pentru organizație și angajat:

Pentru un angajat:

— înțelegerea cerințelor pentru competențele dumneavoastră;

— intrarea în rezerva de personal.

— motivația de a dezvolta și obține rezultate înalte.

Pentru organizare:

— evaluarea angajatului;

— cerințe pentru selecția și rotația personalului;

— planificarea dezvoltării personalului;

— formarea unei rezerve de personal;

— motivarea personalului;

— crearea unui model KPI.

Ce este competența? Fiecare își pune propriul sens acestui concept, dar conform Wikipedia, competența este „abilitatea de a aplica cunoștințe și abilități, de a acționa cu succes pe baza experienței practice în rezolvarea diferitelor probleme”. Prea simplificat pentru a fi definit cu precizie. Cu toate acestea, acest termen are alte interpretări și descriu competența profesională mult mai detaliat. Dacă vorbim despre competența unui lider, aceasta include un număr foarte mare de puncte. Cea mai importantă dintre ele este capacitatea de a gestiona alți oameni. Dacă un lider știe să se descurce, atunci este deja destul de competent. Dar acest lucru nu este absolut suficient pentru a deveni un manager de succes. Capacitatea de a da ordine cu o voce de comandă nu face o persoană un lider, în ciuda faptului că în mod nominal este unul.

Ce este competența

Dacă luăm ca exemplu un manager de mijloc, se dovedește că competențele lui coincid în mare măsură cu abilitățile profesionale ale managerilor de rang superior. Cu toate acestea, multe asemănări pot fi găsite și prin compararea competențelor sale și a abilităților managerilor care ocupă poziții mai modeste în structura companiei. Ce calități are un lider cu experiență, indiferent de poziția în care lucrează? Atât managerul de departament, cât și vicepreședintele firmei au multe dintre aceleași competențe, fără de care nu ar deveni niciodată manageri. Merită să le aruncăm o privire mai atentă.

Competențele cheie ale unui manager

Profesionalism– aceasta este o experiență vastă și un depozit de cunoștințe universale care permite unui manager să lucreze eficient într-un anumit domeniu de activitate al unei companii sau organizații.

Delegare a autorității. Una dintre calitățile unui adevărat manager este capacitatea de a delega o parte din muncă altor oameni. Un lider bun știe și poate face multe, dar înțelege că nu își poate pierde timpul în rezolvarea unor probleme secundare. Subordonații săi se pot descurca cu ușurință. Alegerea interpretului potrivit care va urma întocmai toate instrucțiunile managerului este o abilitate foarte importantă pentru un manager de succes.

Abilități de comunicare. Un lider competent știe să comunice cu oamenii în formatul „superior-subordonat”, fără a aluneca în familiaritate. Abilitatea de a vă păstra distanța și, în același timp, de a menține relații bune și de încredere cu echipa este o abilitate care se dezvoltă pe parcursul anilor de muncă grea.

Atingerea obiectivelor tale. Una dintre cele mai importante competențe ale unui manager. Un manager trebuie să fie capabil să transforme problemele în sarcini, să fie responsabil pentru rezultat și să aibă control complet asupra întregului proces de lucru. Mulți manageri fără experiență își pierd adesea orientarea în timp ce fac lucruri nesemnificative. Un lider bun calculează întotdeauna situația cu câteva mișcări înainte și nu pierde niciodată din vedere scopul principal.

Competențele de bază ale unui manager includ, de asemenea:

Organizare
Abilități de comunicare
Dezvoltarea subordonaților
Nivel intelectual
Inovaţie
Managementul conflictelor
Prognoza situatiei
Abilități de oratorie
Alocarea eficientă a resurselor disponibile

Competențele managerului

Se obișnuiește să se facă distincția între competențele corporative și cele manageriale. Deoarece managerul lucrează la personalul companiei, el trebuie să respecte regulile corporative și să fie cât mai loial politicilor organizației. La fel ca ceilalți angajați, el trebuie să-și îmbunătățească constant abilitățile, să aibă relații bune cu colegii, să fie orientat spre obiective și să mențină spiritul de echipă.

Însă, alături de competențele corporative, funcția de manager de conducere impune obligații suplimentare unei persoane. Pentru a atinge nivelul postului său, un manager trebuie să aibă competențele corespunzătoare. Dacă acest lucru nu se întâmplă, iar orice manager ajunge mai devreme sau mai târziu la limita capacităților sale, atât intelectuale, cât și fizice, atunci persoana riscă să-și piardă locul de muncă.

Și asta se întâmplă destul de regulat. Conform Principiului Peter, într-un sistem ierarhic orice individ se poate ridica la nivelul incompetenței sale. Aceasta înseamnă că managerul va urca pe scara carierei până când va ocupa o poziție în care nu poate face față responsabilităților care i-au fost atribuite. Adică se va dovedi a fi incompetent.

Pentru a preveni acest lucru, managerul trebuie să lucreze constant la abilitățile sale. Nivelul de competență este crescut nu numai prin practica constantă - astăzi managerii trebuie să participe în mod regulat la seminarii și training-uri, unde pot învăța noi abordări ale managementului personalului. Fără pregătire avansată, este foarte ușor să treci de pragul propriei incompetențe, deoarece în multe companii promovarea este strâns legată de vechimea în muncă. Astfel, noua pozitie poate fi ultima in munca unui manager slab pregatit.

Lideri și manageri

Este important ca orice manager să aibă o înțelegere clară a tipului de manageri pe care îi vede. Există manageri-lideri și manageri-manageri. Poți avea succes indiferent de psihotipul tău - este important doar să transformi cele mai strălucitoare trăsături de caracter în instrumente pentru un management eficient al personalului.

Dezavantajele managerilor de frunte includ o viziune prea optimistă asupra viitorului companiei: sunt vorbitori excelenți, dar carisma lor îi împiedică adesea, deoarece nu este întotdeauna posibil să avanseze mult doar prin motivație - au nevoie de muncă lungă și minuțioasă în fiecare etapă a proiectul actual. Este dificil pentru un lider să se concentreze pe munca de rutină; el este concentrat pe atingerea obiectivului cât mai repede posibil și este înclinat să încredă subordonații săi soluționarea sarcinilor de rutină. Această abordare poate fi uneori greșită, deoarece personalul care nu primește instrucțiuni clare poate face multe greșeli.

Managerul-manager se concentrează în principal pe probleme de muncă - pentru el, mișcarea sistematică înainte, respectarea strictă a termenelor limită și aderarea la instrucțiunile aprobate sunt mult mai importante. Nu se poate spune că managerii care aparțin acestui tip sunt în vreun fel mai răi decât colegii lor. Deloc. Totul este despre ce abordări de afaceri folosește managerul. Poate că nu poate să vorbească luminos și la figurat, dar are întotdeauna alte instrumente la dispoziție pentru a motiva personalul. O creștere semnificativă a salariului funcționează adesea mai bine decât discursul cel mai aprins.

Deci, nu contează ce tip de lider este - dacă este suficient de competent, nu va fi dificil pentru el să facă față tuturor responsabilităților care îi sunt atribuite. Diferiți manageri folosesc abordări diferite - în afaceri și în arta de a gestiona oamenii nu există reguli clare și legi imuabile. Dacă strategia aleasă este corectă, iar tactica funcționează pentru a obține rezultate intermediare, atunci un astfel de lider are toate competențele necesare pentru a-și ocupa în mod corect postul.