Voditelj odjela prodaje: odgovornosti i funkcije. Ključne kompetencije menadžera za učinkovito upravljanje podređenima – “zastrašujuća” lista za samoispitivanje i procjenu Kompetencije voditelja odjela prodaje

Mnogi vlasnici tvrtki pogrešno vjeruju da je za visoku prodaju potrebno samo opremiti ured, formulirati plan, zaposliti odjel "prodavača" i na čelo tog odjela postaviti šefa koji će ga provoditi. Međutim, praksa pokazuje da rad svakog stručnjaka mora biti usmjeren u pravom smjeru, i to ne samo potpunom kontrolom menadžmenta, već i dodjeljivanjem izravnih odgovornosti i prava na njega. Sve ove odredbe moraju biti odobrene u odgovarajućoj dokumentaciji. To znači da ne biste trebali formalno pristupiti izradi opisa poslova. Uputa mora biti propis koji jasno definira radnje svakog zaposlenika i njegove ovlasti.

Raspon dužnosti

Voditelj odjela prodaje je profesionalac sa širokim spektrom odgovornosti, a zaposlenici su mu izravno podređeni. Visina dobiti poduzeća i odsutnost pritužbi na robnu marku tvrtke ovise o tome koliko dobro voditelj odjela prodaje obavlja svoje dužnosti i na kojoj je razini njegova profesionalnost razvijena.

Glavni ciljevi s kojima se osoba suočava na ovoj poziciji:

upravljanje timom, obuka novog osoblja;
strateško traženje novih potrošača proizvoda i usluga, rad s njima;
upravljanje potraživanjima;
Formiranje plana prodaje, praćenje njegove provedbe;
implementacija, zajedno s odjelom marketinga, strategije razvoja tvrtke.

Širina odgovornosti voditelja odjela prodaje ovisi o specifičnostima pojedinog poduzeća i broju zaposlenih. U principu, pozicija ima velike izglede, možete "izrasti" do komercijalnog direktora ili čak postati glavni menadžer tvrtke ili ureda.

Upravljanje osobljem, obuka novog osoblja

Funkcionalne odgovornosti voditelja odjela prodaje su, prije svega, upravljanje osobljem koje mu je povjereno. Dobar stručnjak mora izvrsno razumjeti specifičnosti svoje branše i razumjeti principe po kojima funkcioniraju suvremeni prodajni kanali, odnosno mora znati privući klijenta, uspostaviti s njim suradnju i ne pustiti starog . Tome mora naučiti i svoje podređene.

Postaviti ciljeve

Šef mora jasno postaviti zadatke osoblju i uskladiti prioritete u radu. Stručnjak mora biti u stanju pravilno raspodijeliti odgovornosti među svim zaposlenicima. Prodajni predstavnici i voditelji prodaje moraju jasno razumjeti tko je za što odgovoran. Pritom, postavljeni zadaci moraju biti realno izvedivi.

Kontrola izvršenja

Prije praćenja izvršenja zadataka potrebno je podređenima objasniti po kojim kriterijima će se utvrđivati učinkovitost njihova rada. Ovisno o rezultatima privremene kontrole, voditelj odjela prodaje može se suočiti sa zadatkom korigiranja tekućih planova. Odgovornosti voditelja odjela prodaje također uključuju uklanjanje konfliktnih situacija između zaposlenika.

Motivacija

Pravednost bi trebala biti glavni prioritet svakog vođe. Nemoguće je ostvariti uspješan rad u timu u kojem se nagrađuju samo oni bliski menadžmentu, a kude se “autsajderi”, čak i ako imaju najveće prodajne brojke.

Prilikom odabira poticaja za svoje podređene, potrebno je uzeti u obzir njihove individualne karakteristike, ne zaboravljajući opće interese cijelog odjela.

Strateška potraga za potrošačima proizvoda i usluga, rad s njima

Ovaj stavak uputa treba sastaviti ovisno o specifičnostima poduzeća. U svakom slučaju, poznavanje suvremenih prodajnih tehnologija kroz ključne kanale prodaje temeljni je čimbenik pri odabiru kandidata za mjesto šefa. Osim toga, radne obveze voditelja odjela prodaje zahtijevaju sposobnost pregovaranja na visokoj razini. Stručnjak mora imati prezentacijske vještine. Idealno bi bilo da kandidat ima MBA obrazovanje.

Voditelj odjela mora se nositi s rješavanjem svih kontroverznih situacija koje se mogu pojaviti između upravitelja i klijenta. Također će morati analizirati pristigle pritužbe kako bi identificirao postojeće nedostatke u radu svog odjela i cijelog poduzeća.

Upravljanje potraživanjima

Glavne odgovornosti voditelja odjela prodaje uključuju upravljanje potraživanjima. Skup radnji u vezi s ovim stavkom sastoji se od sljedećih odredbi:

odabir optimalnih prodajnih uvjeta koji će osigurati ujednačen i zajamčen novčani tok;
određivanje visine premija i popusta, ovisno o kupovnoj kategoriji potrošača;
ograničavanje dopuštene razine duga;
smanjenje broja dugova.

Marketinški stručnjaci sigurno znaju da je ovaj zadatak puno problematičniji, pa čak i prioritetniji od širenja prodajnog tržišta. Pravovremena otplata duga jamstvo je uspješnog poslovanja poduzeća u budućnosti.

Formiranje plana prodaje, praćenje njegove provedbe

Možda nitko neće tvrditi da je planiranje jedan od glavnih alata za postizanje bilo kojeg cilja. Može li odjel prodaje postojati bez plana? Može, ali ne treba očekivati učinkovitost od rada osoblja.

Obveze voditelja odjela maloprodaje su izrada plana. Prilikom obavljanja ovog posla ne biste se trebali oslanjati samo na rezultate prošlih razdoblja. U ovom slučaju, menadžeri neće imati čemu težiti. Analizom će se utvrditi sezonalnost prodaje, ali ništa više. Plan je reguliran strogo ograničenim rokovima, a zaposlenici na temelju njega od voditelja moraju dobiti stvarne i ostvarive ciljeve.

Provedba strategije razvoja tvrtke zajedno s odjelom marketinga

Glavna funkcija odjela marketinga je podrška prodaji, ali to ne znači da marketingaši odgovaraju voditelju odjela prodaje. Te dvije podjele moraju biti ravnopravne i nitko nije dužan nikome se pokoravati.

direktor tvrtke

Lewis Carroll, "Alisa kroz ogledalo"

Poremećaji u upravljanju rezultat su neravnomjernog razvoja menadžerskih kompetencija menadžera

kome: vlasnici, top menadžeri, rukovoditelji i oni koji to žele postati

Kako se pogledati u ogledalo da vam donese više novca

Članak pruža sveobuhvatan popis menadžerskih kompetencija za učinkovito upravljanje podređenima prema Alexanderu Fridmanu. Nakon čitanja, moći ćete oblikovati vektor razvoja svog menadžmenta i, kao logičan rezultat, zaraditi više novca za sebe i svoju tvrtku. Uskoro će se bajka rasplesti, ali djelo neće biti gotovo. Prvo, malo tekstova...

"Nadglednik! Ima toliko toga u ovom zvuku...”

"Nadglednik! Koliko se toga stopilo u ovom zvuku za rusko srce! Koliko je odjekivalo u njemu...”- dopustite mi da ispravim frazu iz poznate pjesme Aleksandra Puškina.

“Biti vođa je slavno i časno. Spoznaj sebe, zapovijedaj i napuhni obraze.”, - s tim mislima u glavi mnogi sanjaju o tome da postanu vođe. Najgore je što ih je mnogo tako se i ponašaju zauzimanje rukovodeće pozicije.

Jesu li vam simptomi poznati: „Lakše je učiniti sam“, „Iskliznuće“, „Zanemarivanje standarda“?

Ne daj Bože da se vi, gledajući svoje menadžerske kompetencije, zavaravate!

Istina, uz ovaj pristup, jednog lijepog dana u vašoj tvrtki/odjelu pojavljuju se sljedeći neugodni simptomi: “Lakše je to učiniti sam nego to delegirati podređenima”, rješavanje elementarnih problema teče uz značajna „klizanja“, podređeni ignoriraju standarde kvalitete i tehnologiju izvođenja radova.

Kao što sam već spomenuo u svom prethodnom članku “ ”, u takvoj situaciji, prije svega treba se pogledati u ogledalo i izvući zaključke.

“Vodio bih druge, neka oni mene uče”

U redu, recimo da se slažete (nakon čitanja članka iz prethodnog odlomka) da je vođa snosi punu odgovornost za sve radnje svojih podređenih. “Dobro, on ga nosi. Ali što učiniti s ovim? Kako popraviti trenutno stanje u poduzeću/diviziji?”- čuju se nestrpljivi povici iz dvorane.

Jeste li ikada pomislili da za učinkovitog vođu morate imati određene upravljačke kompetencije? Nažalost, oni se ne prenose zajedno s portfeljem. I postoje samo dvije mogućnosti - ili se osloniti isključivo na svoje iskustvo (kao što mnogi rade), ili - svrhovito razvijati svoje kompetencije(iskustvo će u ovom slučaju biti dobar dodatak).

Postoje samo dvije mogućnosti: ili se osloniti isključivo na svoje iskustvo (kao što mnogi rade) ili ciljano razvijati svoje kompetencije

Ali!.. Da bi se nešto svrsishodno razvijalo, prvo se to mora definirati. U svojim profesionalnim aktivnostima pokušavam izbjeći "ponovno pronalaženje bicikala". Stoga sam kao osnovu za razvoj menadžera uzeo u “Otvorenom studiju” Sustav Alexandera Friedmana“Skup menadžerskih kompetencija za učinkovito upravljanje radom podređenih.”

Upravljačke kompetencije: ovisi li toliko o njima?

Moje skromno menadžersko iskustvo je to pokazalo krug radi 100%.. Uz njegovu pomoć identificirao sam svoje najnerazvijenije (a neke, bojim se reći, potpuno odsutne) kompetencije. A onda sam - sve je jednostavno i složeno u isto vrijeme - preuzeo njihov svrhovit razvoj. Zapravo, nastavljam to činiti redovito.

Kontrolna lista “Tri skupine menadžerskih kompetencija za učinkovito upravljanje radom podređenih prema Alexanderu Friedmanu”

Ima smisla raditi s grupama sekvencijalno. Prije svega, počnite raditi na svojim kompetencijama od „Skupine br. 1“, zatim od „Skupine br. 2“, a tek nakon toga – ozbiljno shvatite „Skupinu br.

Kako materijal u nastavku možete učiniti što korisnijim za sebe? Koristite ga kao neku vrstu kontrolne liste. Navedite sve svoje vještine/sposobnosti u svojoj proračunskoj tablici.. Ocijenite njihovu razinu stručnosti na ljestvici od pet stupnjeva. Pored svake stavke naznačite sljedeće korake za razvoj ove sposobnosti.

Za one koji žele dobiti moj osobni trenutnu tablicu, pripremio sam malo iznenađenje na kraju članka.

Grupa br. 1 “Upravljanje vlastitom učinkovitošću”

Razvoj rješenja
Prezentacija rješenja
Planiranje
Vlastiti razvoj

Kompetencije iz ove skupine određuju se prvenstveno osobna učinkovitost vođa. Predlažem da detaljno analiziramo svaki.

1.1. Razvoj rješenja

Najvažnije je da prije bilo kakve odluke, definirati ciljeve koje planirate postići. Izbjegavajte prvo rješenje koje vam padne na pamet (uvijek odvojite vrijeme za razmišljanje).

Razmotrite nekoliko alternativnih rješenja. Napravite popis relevantnih kriterija

Razmislite o nekoliko alternativne opcije rješenja. Sastaviti popis značajnih kriterija, čime ćete odlučiti “koju opciju odabrati”. Za poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka korisno je ovladati osnovama logičkog mišljenja i metodama kvalitativne analize informacija.

1.2. Prezentacija rješenja

Zapravo, ovo “prodavanje” vašeg rješenja: podređeni, kolege, viši rukovoditelji. Zašto je to potrebno? “Prodane” odluke provode se s puno više entuzijazma (učinkovitosti).

U razvoju ove kompetencije, materijali o vođenje, kreiranje i logičko strukturiranje prezentacije.

1.3. Operativno planiranje

Govorimo i o planiranju vlastitog rada i o korištenju planiranja za sve podređene. No, ne treba zaboraviti da je važno i praćenje provedbe planova. O tome se govori u nastavku u kompetenciji „Kontrola“ iz „Skupine br. 2“.

1.4. Vlastiti razvoj

Ovdje je sve jednostavno. Trebate se stalno usavršavati (svi znaju, ali nitko), kako u upravljanju ljudima, tako iu ciljanom razvoju svojih menadžerskih kompetencija. Radite redovito proces puštanja krvi njihove nedostatke.

Naučite pažljivo slušati konstruktivnu kritiku. Samo nemojte brkati svoje ciljeve: Trebate pronaći svoje slabe točke u svrhu njihovog daljnjeg razvoja, a ne da se bave “dušepretragom”. U granicama kompetencije, preporučujem korištenje dobrih vrijednosti Vladimira Tarasova: "Odaberite horizontalnu karijeru" i "Recite sebi istinu." Možete početi s člankom "".

Grupa br. 2 "Upravljanje radnjama podređenih"

Upravljanje grupom
Regulacija
Delegacija
Koordinacija
Kontrolirati
Operativna motivacija

Kompetencije iz ove skupine omogućuju vam postizanje zahtijevano ponašanje podređenih sa stajališta sustava upravljanja kroz formiranje “pravila igre” i praćenje njihovog poštivanja.

2.1. Kompetencija "Upravljanje grupom"

Treba učiti pravila i obrasci grupnog ponašanja i organizacije grupnog rada. Gdje će biti korisno? Vođenje sastanaka, grupnih rasprava, upravljanje kolektivnim radom podređenih i sl.

Krajnosti koje se redovito javljaju: direktivna metoda upravljanja grupom ili totalna anarhija. Ako je to slučaj s vama, to znači da menadžer treba ozbiljno "napumpati" ovu kompetenciju.

2.2. Regulacija

Potrebno je razvijati se i kod sebe i kod svojih podređenih. Dok u vašoj tvrtki ostaju neregulirani poslovni procesi, njihova provedba ovisi samo o kvaliteti pamćenja, znanja i dobre volje vaših zaposlenika.

Sve tajne postavljanja sustavi propisa“Gorim” u članku “”.

2.3. Delegacija

Delegiranje je postavljanje detaljnog zadatka, uzimajući u obzir područje neposrednog razvoja podređenog, a ne samo kratke riječi "učini ovo..."

Delegacija- prijenos poslova, te odgovornosti i ovlasti na podređene. Kod delegiranja potrebno je uzeti u obzir 2 važna faktora:

složenost zadatka, njegova novost, kritičnost / važnost rezultata.
znanje, iskustvo, osobne karakteristike podređenog (drugim riječima, područje neposrednog razvoja zaposlenika).

Važna točka: ako je situacija takva da ne možete delegirati većinu zadataka zbog niske razine konfiguracije navedenih čimbenika u podređenom, tada treba ga ili razviti na potrebnu razinu; ili, - ako se ne želi i/ili ne može razvijati, - vatra. Prestanite se zavaravati - čudo se neće dogoditi!

Po mom mišljenju, učinkovito korištenje delegiranja je vrlo korisno implementirati u vašoj tvrtki/odjelu “ ”. Inače, možete učinkovito delegirati, ali će vas rezultati obavljenog posla uvijek iznova razočarati.

2.4. Koordinacija

Sposobnost podrške “feedback” način rada prilikom obavljanja poslova od strane podređenih, pružiti im podršku tijekom procesa rada. Preporučam razlikovati podršku od pokušaja podređenih da "presade majmuna" (da vrate, u cijelosti ili djelomično, posao koji im je prethodno delegiran).

Premještanje "majmuna" je neophodno presjeći u korijenu. Ne smijete isključiti mogućnost da vaši podređeni “presađuju majmune” jer su na to navikli (i sami ste im to prije dopustili!). Jednostavna preporuka: čim naiđete na sličan problem, postavite jednostavno pitanje: "Želite li mi presaditi majmuna ili sam možda krivo shvatio trenutnu situaciju?"

Pročitajte više o tome kako ne postati "žrtva majmuna" "".

2.5. Kontrolirati

Suština kontrole je procjena usklađenosti parametara zadatka i dobivenog rezultata. Kontrola je podijeljena u 3 glavne vrste:

Početak kontrole: Još jednom se uvjerite da podređeni ima sve što je potrebno za izvršenje zadatka i da ga je ispravno razumio.
Srednja kontrola: procjena točnosti zadatka u srednjim fazama (važno je te faze rasporediti tako da ne bude prekasno za ispravljanje uočenih odstupanja).
Završna kontrola: procjena dobivenog konačnog rezultata. Preporučujem da obratite pozornost na činjenicu da zadaci nikada nisu 99% dovršeni. Rezultat zadatka može imati samo 2 opcije: ili je dovršen u potpunosti ili nije dovršen.

Obratite posebnu pozornost na startne i srednje kontrole. Na cilju je često prekasno da se bilo što ispravi.

Na temelju rezultata kontrole mora postojati cijenjen kvalitetu obavljenog posla, kao i njegove rezultate. Što učiniti ako je nalaz negativan? Prvo pronađite razlog. A tek onda identificirati i kazniti odgovorne.

2.6. Operativna motivacija

Vođa mora razumjeti osnovne motivacijske teorije, kao iu svim značajkama korporativnog sustava motivacije. Ako podređeni (a posebno voditelj) ne razumiju sustav motivacije, on jednostavno prestaje funkcionirati.

Stoga je zadatak menadžera prenijeti svojim podređenima (do stupnja 100% razumijevanja) sve nijanse korporativnog motivacijskog sustava+ dodajte osobne metode operativne motivacije iz svog arsenala kao komplementarne. Pročitajte više o jednoj od učinkovitih metoda motivacije "".

Usput, kratko pitanje: “Tko je motivirani zaposlenik?” Hajde, prijatelju, nismo na ispitu. Motivirani zaposlenik- to je osoba koja želi raditi svoj posao onako kako to poduzeću treba.

Grupa br. 3 “Upravljanje mišljenjem podređenih”

Operativno vodstvo
Komunikacijske tehnike
Treniranje

San svakog vođe je utjecati na postupke i radnje podređenih. kroz njihovo razmišljanje. I zahvaljujući tome, postići željeni rezultat rada. Pa, zašto ne bajka?

Ah, ne! Nije tako jednostavno. Nadležnosti iz “Grupe br. 3” Preporučam svladavanje i aktivno korištenje tek nakon nadogradnje kompetencija iz “Grupe br. 1” I “Grupe br. 2”. Ne, pa, naravno da možete početi odavde. Da pogodim tko ste: hipnotizer ili genij?

3.1. Operativno vodstvo

Liderstvo je sposobnost utjecaja na podređene bez korištenja službenih ovlasti. Kako biste izgradili kompetenciju, ima smisla razvijati svoj emocionalni kvocijent (EQ).

Siguran sam da bi mnogi željeli detaljnije razumjeti što je vodstvo. Oko mehanizmi vodstva Vladimir Tarasov govori vrlo detaljno u audio tečaju "Umjetnost osobnog upravljanja". Toplo preporučujem slušanje, bilježenje i ponovno slušanje.

Može li se bez operativnog vodstva? Da, možete. Međutim, s "vodstvom" učinak vaše tvrtke/odjela bit će predvidljivo bolji nego bez njega. Inače, riječ "operativno" znači ograničeno na profesionalni okvir vaših radnih odnosa.

3.2. Komunikacijske tehnike

Koristi se za jačanje svih ostalih kompetencija(način na koji komunicirate s podređenima, kolegama, menadžerima, drugima). Komunikacija je ta koja će odrediti učinkovitost interakcije (dakle i učinkovitost vašeg rada) s kolegama, podređenima i menadžmentom. Očita posljedica: što bolje vladate komunikacijskim tehnikama, to Postići ćete više na poslu i u životu.

Naravno, postoje ljudi koji imaju komunikaciju "od Boga", ali što učiniti ako se ne radi o vama. U redu je. Vaš je zadatak razviti barem ovu kompetenciju do srednje razine. To će biti više nego dovoljno za uspješno obavljanje zadataka menadžera. Preporučujem čitanje "".

3.3. Treniranje

Pomaganje podređenima u postavljanju i u postizanju svojih profesionalnih ciljeva. Ali ovu sposobnost treba koristiti izuzetno pažljivo. Prije nego što nekoga “uzmemo u coaching” potrebno je uzeti u obzir mnogo čimbenika: moralno i psihološko stanje osobe, njene sposobnosti, područje neposrednog razvoja, iskustvo itd.

Korist od kompetencije – zaposlenik može postići mnogo više veću učinkovitost i rezultate rada(malo tko pobjeđuje na ozbiljnim natjecanjima bez trenera).

I zaposlenik i tvrtka su na dobitku. Obje zarađuju više novca i konkurentnije su na tržištu

Po mom mišljenju, pravilnim pristupom dobivamo situaciju “Dobitna”: 1) Vrijednost podređenog na tržištu rada raste, on može postići više u životu. 2) Tvrtka ostvaruje dodatnu dobit zahvaljujući iskusnijem i učinkovitijem zaposleniku.

Koja je najvažnija odgovornost vođe?

Mnogo je sporova oko toga koja je od menadžerovih odgovornosti važnija. Po mom mišljenju, jedna od važnih odgovornosti vođe je bavite se redovitim razvojem i unapređenjem svojih upravljačkih kompetencija.

Mnoge neravnoteže u upravljanju Vašom tvrtkom/odjelom (a one uvijek postoje u ovom ili onom obliku) posljedica su izrazito neujednačenog omjera Vašeg stupnja ovladavanja navedenim kompetencijama.

Pretpostavimo da imate dobro uspostavljeno "Planiranje" u svojoj tvrtki/odjelu. Međutim, ako nemate kompetenciju "Kontrola", tada će sve prednosti planiranja biti izgubljene. I stalno neispunjavanje planova i dodijeljenih zadataka, umjesto koristi, će potkopati osnovu sustava upravljanja i vaš autoritet.

Domaća zadaća za menadžere

Sada uzmite olovku u ruke i zapiši domaću zadaću:

Napravite sami tablicu s popisom gore navedenih menadžerskih kompetencija lidera.
Ocijenite svoje znanje u svakom od njih na ljestvici od pet stupnjeva.
Pored svake stavke naznačite sljedeće korake za razvoj ove sposobnosti. Da, po mogućnosti s određenim rokovima.

Dajem svoj stol u dobre ruke

Oni koji čitaju ovaj članak također čitaju

Kako procijeniti upravljačke kompetencije top menadžera i menadžera srednje razine tijekom razgovora za posao

Strategija promocije i razvoja web stranice i POSLOVANJA na internetu za sustav generiranja potencijalnih kupaca i stalnu dodatnu prodaju

Voditelj odjela prodaje je stručnjak čiji su zadaci organiziranje prodaje usluga ili robe. Odgovoran je za rad odjela u cjelini - prati rokove isporuke, osigurava realizaciju plana prodaje, rukovodi i obučava menadžere, komunicira s partnerima i dobavljačima te sudjeluje u odgovornim pregovorima. Uspješan vođa prodaje može brzo napredovati do izvršnih, financijskih ili generalnih pozicija.

Radna mjesta

Mjesto voditelja odjela prodaje traženo je u mnogim organizacijama koje se bave proizvodnjom, nabavom i prodajom ili pružanjem usluga.

Povijest profesije

Do početka 20. stoljeća trgovina je postala zasebna grana poslovanja - formiran je sustav veleprodajnih centara, razvila se globalna transportna industrija i pojavili su se veliki trgovački lanci. U tom je razdoblju porasla potražnja za trgovačkim stručnjacima – za menadžerima prodaje. Također je bilo potrebno kontrolirati funkcije rukovoditelja i pratiti provedbu postavljenih zadataka. Tako je nastalo zanimanje voditelja odjela prodaje.

Odgovornosti voditelja Odjela prodaje

Glavne radne obveze voditelja odjela prodaje su sljedeće:

upravljanje odjelom prodaje;
planiranje rada odjela (ideologija, ciljevi, ciljevi, motivacija);
selekcija, prilagodba i osposobljavanje zaposlenika;
traženje i privlačenje klijenata;
sastavljanje izvješća;
upravljanje, održavanje i razvoj baze klijenata.

Ponekad funkcije voditelja odjela prodaje uključuju:

izrada motivacijskih programa;
analiza tržišta i prikupljanje podataka o kupcima;
predstavljanje tvrtke na konferencijama i demonstracijskim događajima.

Uvjeti za voditelja odjela prodaje

Ovdje je približan popis osnovnih zahtjeva za voditelja odjela prodaje:

Najmanje 1 godina iskustva u upravljanju (po mogućnosti u prodaji);
aktivno iskustvo u prodaji;
Iskustvo u zapošljavanju menadžera različitih profila;
Poznavanje računala.

Često se traži tečno poznavanje engleskog jezika i automobil.

Uzorak životopisa za voditelja odjela prodaje

Kako postati voditelj odjela prodaje

Da biste postali voditelj odjela prodaje, potrebna vam je viša stručna sprema (po mogućnosti marketinga ili menadžmenta). U tom slučaju prikladno je bilo koje obrazovanje iz područja djelatnosti poslodavca.

Također, kako biste se dobro nosili s pozicijom, potrebne su vam brojne specifične vještine – sposobnost pregovaranja, organiziranje radnog tima i mnoge druge vještine. Najlakše ih je steći radeći kao voditelj prodaje ili vodeći prodajni predstavnici, promotori, prodavači ili drugi stručnjaci iz područja oglašavanja i trgovine.

Dobri voditelji odjela razvijaju se iz uspješnih menadžera prodaje.

Plaća voditelja odjela prodaje

Plaća voditelja odjela prodaje u pravilu je po komadu i ovisi o učinku odjela. Prihod može varirati od 40 do 150 tisuća rubalja mjesečno, ne uzimajući u obzir isplate bonusa. Prosječna plaća voditelja odjela prodaje iznosi oko 60 tisuća rubalja mjesečno.

Analiza kadrovske politike u većini ruskih tvrtki pokazuje da se pri odabiru i ocjeni kandidata za mjesta voditelja odjela uglavnom uzimaju u obzir stručna znanja i vještine, a najčešće se ne obraća pozornost na kvalitete menadžera i lidera.

Na primjer, voditelji prodaje moraju imati ne samo profesionalne kompetencije u prodaji i usmjerenost na visoke rezultate i postignuća, već i kompetencije vođenja, usmjerenosti na kupca, timskog rada i komunikacijskih vještina.

Analiza publikacija posvećenih razvoju modela kompetencija pokazuje široku raznolikost pristupa pojmu kompetencije. Postoje različita stajališta o klasifikaciji kompetencija, broju kompetencija u učinkovitom modelu, definiranju razina u modelu kompetencija itd.
Ali u jednom se slažu: kompetencija je glavna karakteristika osobe koja je uzročno-posljedično povezana s učinkovitim radom.

Razmotrimo model kompetencija voditelja odjela prodaje.

Razine procjene kompetentnosti zaposlenika:

Razina	Kratki opis
1 - Početna razina	U ovoj kompetenciji nema dovoljno znanja. Ponašanje ne odgovara kompetenciji. Zahtijeva obuku/korekciju/razvoj ispravnog ponašanja.
2 — Razina razvoja	Postoje značajne praznine u znanju i vještinama. Aktivno uči i uči iz iskustva. Ponašanje se lako korigira treningom.
3 - Razina iskustva	Zaposlenik pokazuje dovoljnu razinu znanja u ovoj kompetenciji. Zaposlenik pokazuje stručnost u ovoj kompetenciji na temelju svog iskustva. U svojim aktivnostima uglavnom se oslanja samo na vlastito iskustvo.
4- Razina majstorstva	Zaposlenik pokazuje profesionalnu razinu znanja u ovoj kompetenciji. Zaposlenik pokazuje stručno ovladavanje kompetencijom. Zaposlenik dijeli znanje i iskustvo s kolegama.
5 - Stručna razina	Zaposlenik pokazuje ekspertnu razinu znanja u ovoj kompetenciji. Zaposlenik pokazuje primjer stručne osposobljenosti. Zaposlenik aktivno prenosi znanje i iskustvo na kolege.

Profilni model kompetencija za voditelja prodaje

Na temelju analize profesionalnih aktivnosti, radnih funkcija, potrebnih znanja i vještina, sastavljena je mapa kompetencija voditelja odjela prodaje.

Odabrano je 10 važnih kompetencija za menadžera:

1. Vodstvo.
2. Odlučivanje.
3. Organizacija rada.
4. Orijentacija na postignuće.
5. Usmjerenost na kupca.
6. Timski rad.
7. Motivacija i razvoj zaposlenika.
8. Analitičko razmišljanje.
9. Komunikacijske vještine.
10. Odanost.

Pogledajmo razine razvoja za svaku kompetenciju.

1. Vodstvo.

Sposobnost utjecaja na timsko ponašanje, uvjerenja i motivaciju.

Razina, bodovi	Kratak opis razine
1 - Početna razina	Izbjegava situacije u kojima je prisiljen igrati ulogu vođe. Pokazuje nisku aktivnost u situacijama koje zahtijevaju mobilizaciju grupe. U komunikaciji s podređenima je formalan i nedovoljno aktivan. Nesposoban utjecati na mišljenje i ponašanje podređenih. Pokušava "gurati" podređene. Unosi destruktivnost u tim. Često komunicira povišenim tonom. Primjenjuje autoritarni stil upravljanja.
2 — Razina razvoja	Pokazuje osobni primjer. Pokušavajući voditi. U konkurenciji svoju ulogu ustupa neformalnom vođi. Utječe na podređene, oslanjajući se isključivo na svoje administrativne ovlasti. Ne zna kako savladati otpor. Može utjecati na nove zaposlenike i lojalne podređene.
3 - Razina iskustva	On je lider u timu. Mobilizira tim. Rješava sukobe unutar tima. Usađuje u tim ciljeve i ciljeve razvoja organizacije. Uvjerava podređene u potrebu izvršavanja zadataka koji su pred njima. Svoje iskustvo i metode prenosi na tim, ali ih ne razvija. Češće koristi demokratski stil upravljanja.
4- Razina majstorstva	On je lider u timu. Održava povjerenje tima u uspjeh čak iu kritičnim situacijama. Spremno preuzima odgovornost za grupu i za sebe. Uspješno utječe na druge. Nadahnjuje podređene, budi u njima inicijativu i želju za postignućem. Trenira i razvija svakog člana tima. Češće koristi demokratski stil upravljanja.
5 - Stručna razina	Bezuvjetni vođa. Formira obrazovni i karijerni tim. Tim je usmjeren na razvoj i postizanje visokih rezultata. Stvara atmosferu razvoja, međusobnog pomaganja i suradnje u timu. Sposobnost primjene različitih stilova upravljanja ovisno o situaciji.

2. Odlučivanje.

Sposobnost menadžera da donosi učinkovite odluke i spremnost da preuzme odgovornost za njih.

1 – Prva razina	Nesposoban sam donositi odluke. Ne pokazuje inicijativu. Ne uzima u obzir okolnosti. Ne usklađuje svoje postupke s postupcima drugih osoba. Ne brani svoje odluke podređenima i upravi. Često mijenja mišljenje i slaže se s mišljenjem većine. Ne preuzima odgovornost za donesene odluke. Odgovornost se prebacuje na podređene. Nije spreman riskirati.
2 – Vrhunac umjetnosti	Pokušava analizirati događaje koji su se dogodili, au posebno teškim situacijama odgađa donošenje odluke. Slaba inicijativa. Ne postoji vizija razvoja situacije nakon donesenih odluka. Češće se odluka donosi u dogovoru s iskusnijim kolegom. Ne razumije u dovoljnoj mjeri potrebu koordiniranja svojih odluka sa srodnim odjelima. Nesposoban uvjerljivo braniti svoje odluke pred rukovodstvom i podređenima. Odgovornost za donesene odluke nastoji se podijeliti među svim članovima tima. Donosi odluke na temelju prethodnog iskustva. Slijedi unaprijed utvrđene procedure donošenja odluka.
3 – Razina iskustva	Prikuplja i koristi sve podatke potrebne za donošenje odluka. Redovito pregledava i dogovara granice donošenja odluka u skladu s ulogom. Delegira odluke drugima kada je to moguće. Odluke donosi samostalno, samo uz postojeće iskustvo u donošenju sličnih odluka. Rijetko riskira. Iz osobnog iskustva razumije potrebu usklađivanja svojih postupaka s postupcima drugih kako bi donosio učinkovite odluke, ali to čini redovito.
4- Razina vještine	Spremni riskirati ako je potrebno. Razumije potrebu usklađivanja svojih postupaka s postupcima drugih i nastoji to činiti redovito. U nedostatku vođe, sposoban je samostalno donositi odluke i snositi odgovornost za njih. Koristi jasne argumente kada brani svoje odluke, u stanju je uvjeriti menadžere i osvojiti tim. Organizira interakciju između svojih podređenih, kontrolira njihove aktivnosti, podsjeća ih na rokove i uvjete koje su zaposlenici zaboravili, čime pokazuje osjećaj odgovornosti. Traži različite mogućnosti implementacije rješenja. Preuzima odgovornost za donošenje odluka. On brani svoje odluke, uvjeravajući menadžere da već ima iskustva u rješavanju tih problema. Preuzima odgovornost za određeno područje rada.
5 – Stručna razina	Izrađuje cjelovite planove i provodi cjelovite analize. Koristi različite analitičke metode za prepoznavanje potencijalnih rješenja, koja se zatim uspoređuju na temelju njihove vrijednosti. Uvijek razmatra alternativne mogućnosti prije donošenja odluka, analizira rizike i posljedice. Pažljivo analizira nove događaje i njihove moguće posljedice. Donosi strateške odluke. U svakoj situaciji zna donijeti ispravne odluke. Dokazuje potrebu podrške izvršenju odluka na svim razinama upravljanja. Donosi nepopularne odluke ako to situacija zahtijeva. Visoka učinkovitost donesenih odluka.

3. Organizacija rada

Sposobnost učinkovitog planiranja provedbe dodijeljenih zadataka VTP-a, sposobnost pravilnog delegiranja zadataka na njih, učinkovitog motiviranja i kompetentnog praćenja provedbe zadataka.

1 – Prva razina	Ne smatra potrebnim motivirati podređene. Ne kontrolira proces izvršavanja zadatka. Ne koristi SMART princip pri postavljanju zadataka. Sastanci/planski sastanci s timom se ne održavaju ili su kaotični.
2 – Vrhunac umjetnosti	Tijekom sastanaka/planskih sastanaka ne dodjeljuje jasno zadatke svojim podređenima. Ne ukazuje na posebne standarde i kontrolne parametre. Ne određuje akcije prema vremenu. Za motiviranje podređenog koristi se isključivo metodama materijalne motivacije i administrativnim resursima. Loše vladanje SMART tehnikom.
3 – Razina iskustva	Tijekom sastanka jasno i konkretno postavlja ciljeve i zadatke VTP-a. Po potrebi objašnjava njihov smisao i suštinu. Daje jasne komentare i preporuke kako bi zadatak bio što kvalitetnije izvršen. Koristi SMART tehniku prilikom postavljanja ciljeva. Povremeno koristi metode nematerijalne motivacije.
4- Razina vještine	Unaprijed određuje međutočke za praćenje izvršenja zadatka. Promišlja mehanizme za izvršavanje naloga u nepredviđenim situacijama. Izvrsno poznavanje SMART tehnologije. Primjenjuje tehnike ili elemente upravljanja projektima.
5 – Stručna razina	Poznaje i primjenjuje različite tehnike upravljanja projektima. Jasno planiranje zadataka i rezultata. Stalno praćenje i prilagođavanje izvedbe zadatka. Izvrsno poznavanje SMART tehnologije. Sposoban upravljati motivacijom zaposlenika.

4. Orijentacija na postignuće.

— sposobnost postizanja maksimalnog mogućeg traženog rezultata pravilnim postavljanjem ciljeva/prioriteta;
— sposobnost ulagati napore i ostati aktivan za postizanje postavljenih ciljeva i zadataka;
- sposobnost jasnog zamišljanja konačnog rezultata i nastojanja da se on postigne u procesu rada.

1 - Početna razina	Zadovoljan sam postignutim rezultatima. Izbor taktike za provedbu planova je kaotičan. Odgovornost za rezultat u potpunosti pripisuje vanjskim okolnostima.
2 — Razina razvoja	Stvara vlastite kriterije kvalitete za mjerenje rezultata i njihovu usporedbu s vlastitim standardima, a ne onima koje su postavili drugi. Želi uspjeti. Suočen s neuspjesima, gubi upornost, interes i tempo rada. Fokusira se na greške. Nije uvijek dosljedan u svojim odlukama.
3 - Razina iskustva	Kontinuirano i postupno poboljšava pokazatelje uspješnosti; stalno pronalazi načine kako bolje, lakše, brže i kvalitetnije obavljati poslove iz područja svojih neposrednih obveza. Samouvjereno izjavljuje da planira postići rezultate znatno veće od planiranih. Adekvatno ga prilagođava nakon probnih odabira. U svakom trenutku radi s entuzijazmom. Pažljiv i fokusiran. U slučaju neuspjeha zadržava upornost i tempo rada. Govoreći o neuspjesima, povezuje ih s vlastitim pogrešnim procjenama i ograničenjima (pogrešan odabir taktike, nedostatak znanja, erudicije, nesposobnost "sabranja" u stresnoj situaciji). Osigurava da su ciljevi dostižni unutar dogovorenih obveza. Pronalazi točne kriterije za uspjeh i ocjenjivanje. Otkriva i osvjetljava vjerojatne okolnosti u postizanju ciljeva.
4- Razina majstorstva	Postavlja teško ostvarive ciljeve dok donosi odluke i postavlja prioritete na temelju točnih proračuna. Identificira i postavlja jasne ciljeve. Postavlja ciljeve veće od trenutne izvedbe. Primjenjuje različite metode za postizanje ciljeva. Konstantno procjenjuje vlastitu učinkovitost. Utvrđuje kriterije za uspjeh i ocjenu rada. Razmatra potporu drugih prilikom postizanja ciljeva. Pregledava ciljeve i prilagođava ih promjenjivim uvjetima.
5 - Stručna razina	Posvećuje značajne resurse i/ili vrijeme (u situacijama neizvjesnosti) za postizanje dugoročnih koristi i koristi. Usredotočuje se na organizacijske ciljeve kako bi procijenio i odredio prioritete zadataka. Kontinuirano evaluira ostvarenje ciljeva na svim razinama. Razumno dodjeljuje zadatke određenim izvođačima. Razvija nove metode i prakse za provođenje novih ideja u djelo. Ocjenjuje realnost implementacije ideja u poslovanju. Promiče napredne ideje s energijom i entuzijazmom.

5. Usmjerenost na kupca.

— razumijevanje eksplicitnih i implicitnih potreba;
- trud i vrijeme utrošeni na zadovoljenje ovih potreba;
— odgovaranje na želje i pritužbe;
— uspostavljanje i održavanje odnosa s klijentima;
— orijentacija na dugoročnu suradnju.

1 - Početna razina	Izražava negativan stav prema klijentima. Ne zna pronaći zajednički jezik s klijentima. Vodi pregovore zajedno s menadžerom ili kolegom. Ograničen u donošenju odluka o radu s klijentima.
2 — Razina razvoja	Prati klijenta (prati zahtjeve, zahtjeve i pritužbe korisnika, ali ne razjašnjava klijentove implicitne potrebe, skrivene probleme ili pitanja). Samostalno pregovara s klijentima. Postupa strogo u okviru utvrđenih granica odgovornosti. Koordinira sve radnje s upravom. Održava bazu kupaca.
3 - Razina iskustva	Potpuno dostupan klijentu (radi na eksplicitne i implicitne zahtjeve klijenta). Uvjeren pregovarač. Sposoban utjecati na suprotnu stranu. Održava i aktivno razvija bazu klijenata.
4- Razina majstorstva	Primjenjuje dugoročnu perspektivu (radi za dugoročne ciljeve klijenta, traži dugoročnu korist za njega. Sposoban je pregovarati s ključnim osobama, postizati dogovore. Sposoban je kreativno rješavati značajne, složene, nestandardne probleme. Sposoban implementirati značajna poboljšanja u prodajnim metodama i procedurama. Predstavlja uvjerljive i obrazložene argumente. Uvjerljivo izražava vlastito gledište. Prilagođava se i razvija argumente za postizanje željenih rezultata. Radi s dubokim potrebama klijenta: Poznaje poslovanje klijenta i/ili prikuplja informacije o tome što klijent zapravo treba izvan onoga što je prvobitno formulirano. Odabire među postojećim (ili posebno naručenim) robama i uslugama one koje zadovoljavaju duboke potrebe klijenta.
5 - Stručna razina	Djeluje kao pouzdani savjetnik klijenta. Sposoban komunicirati s novim potencijalnim klijentima. Izvrstan u rješavanju teških situacija s klijentima. U pregovorima nastoji postići obostrano koristan rezultat. Uvodi inovacije u metode interakcije s klijentima. Provodi strateške inicijative u ovoj nadležnosti. Zauzima dugoročnu perspektivu: radi s dugoročnom perspektivom pri rješavanju problema kupaca. Može se odreći trenutnih koristi radi dugoročnih odnosa. Traži dugoročne koristi od kojih koristi i klijent. Djeluje kao osobni savjetnik od povjerenja; uključen je u proces donošenja odluka od strane kupca. Formira vlastito mišljenje o potrebama, problemima i mogućnostima klijenta. Postupa prema tom mišljenju (na primjer, preporučuje pristupe koji su teži od onih koje je klijent prvobitno predložio).

6. Timski rad.

Sposobnost rada za zajednički rezultat, stvaranje zajedničkog informacijskog polja, odgovorno izvršavanje
svoje odgovornosti, poštivati ostale članove tima i međusobne dogovore.

1 – Prva razina	Čvrsto brani svoje mogućnosti. Pasivna, sudjeluje u općem radu. Otvoreno se sukobljava s drugim sudionicima ili ih sabotira.
2 – Vrhunac umjetnosti	Surađuje s kolegama u realizaciji samo svojih opcija. Ako dođe do nesuglasica, on se ili uključi ili šuti. U predstavljanju rezultata naglašava da je grupa donijela pogrešnu odluku, jer Nisam poslušao njegovo mišljenje.
3 – Razina iskustva	Kooperativan u odnosu na druge sudionike – čuje drugačije gledište. Predlaže korištenje najboljih ideja, razmatra svačije planove. Svakom sudioniku daje priliku da se izrazi – da da svoj doprinos. Inspirira kolege da doprinesu timu. Uočava i prepoznaje doprinose drugih u timu. Dijeli iskustva i informacije s kolegama.
4- Razina vještine	Lako radi u timu. Predviđa moguće nesuglasice i poduzima mjere za njihovo izbjegavanje. U slučaju neslaganja, komunicira na temelju ciljeva i zadataka tvrtke. Poduzima inicijative za poboljšanje timskog rada. Nadahnjuje sve članove tima da daju vrijedan doprinos svom radu. Određuje što članovi tima za podršku trebaju i pruža tu podršku. Pozitivno reagira na doprinose kolega timu.
5 – Stručna razina	Koristi znanje o snagama, interesima i kvalitetama koje je potrebno razviti kod članova tima za određivanje osobnih ciljeva u timskom radu. Redovito daje povratne informacije članovima tima. Osigurava da članovi tima razumiju osobnu i kolektivnu odgovornost.

7. Motivacija i razvoj zaposlenika.

Teorijska znanja i praktične vještine, koje se sastoje u sposobnosti osposobljavanja zaposlenika za nove funkcionalne odgovornosti i norme korporativne kulture karakteristične za odgovarajuće radno mjesto.

1 – Prva razina	Nema želju i sposobnost obučavanja podređenih i mentora. Ne vidi nikakvu svrhu u ovome. Ne koristi alate za motiviranje zaposlenika.
2 – Vrhunac umjetnosti	Ima želju biti mentor zaposleniku, ali nema teorijskih znanja i praktičnih vještina kako to učinkovito provesti ili ima obične ideje o proceduri osposobljavanja zaposlenika na radnom mjestu. Trudi se motivirati zaposlenike.
3 – Razina iskustva	Ima želju i dobro teoretsko znanje o mehanizmu mentorstva, ali nema dovoljno praktičnog iskustva za njegovo učinkovito provođenje. Ili, naprotiv, ima dovoljno praktičnog iskustva u upoznavanju zaposlenika s položajem/profesijom/korporacijskom kulturom, ali ono nije strukturirano i nije opravdano sustavom teorijskih znanja modernog sustava „upravljanja osobljem“. Gradi osobno znanje o organizaciji, njezinim ljudima i uslugama. Traži prilike za razvoj vlastitih vještina. Ima pozitivan stav prema povratnim informacijama. Redovito analizira i unapređuje planove osobnog razvoja. Motivira s ograničenim vrstama motivacije.
4- Razina vještine	Dodjeljuje zadatke ili obuku zaposlenicima kako bi razvili svoje radne vještine. Pri identificiranju razvojnih prilika uzima u obzir stvarne potrebe poslovanja u svom odjelu. Posjeduje visoku razinu teoretskog znanja i praktičnih vještina koje određuju mentorski proces: učinkovito iu zadanom vremenu obučava zaposlenika funkcionalnim odgovornostima, normama korporativne kulture, postojećim formalnim i neformalnim komunikacijskim kanalima. Koordinira i provodi akcijske planove razvoja osoblja prema SMART standardu. Nastoji uspostaviti i pružiti pozitivne povratne informacije. Podržava ljude u njihovoj želji da stečena znanja implementiraju u praksu. Redovito procjenjuje napredak u osobnom razvoju. Sposoban upravljati motivacijom zaposlenika.
5 – Stručna razina	Organizira sustav dugotrajnog mentorstva ili osposobljavanja, traži mogućnosti za proširenje i razvoj sposobnosti drugih zaposlenika te osigurava dodatna zaduženja ili osposobljavanja usmjerena na razvoj vještina i sposobnosti drugih; kada identificira razvojne mogućnosti, uzima u obzir realnost? poslovne potrebe u cijeloj organizaciji i dugoročno Osigurava da planovi obuke i razvoja daju koristan doprinos poslovanju. Osigurava da operativni procesi i procedure potiču učenje među osobljem. Zahtijeva resurse za podršku učenju na svim razinama organizacije. Uspješno primjenjuje materijalnu i nematerijalnu motivaciju zaposlenika

8. Analitičko razmišljanje.

Sposobnost analize problema i identificiranja njihovih sastavnih elemenata, izvođenja sustavnih i logičnih zaključaka na temelju njih
na ispravno odabranim informacijama.

1 – Prva razina	Dijeli probleme na nekoliko jednostavnijih zadataka ili radnji bez dodjeljivanja redoslijeda važnosti. Sastavlja popis zadataka bez utvrđivanja određenog redoslijeda ili stupnja prioriteta. Identificira samo najočitije čimbenike koji karakteriziraju vanjsko okruženje. Ne uzima u obzir kako će njegove odluke ili postupci utjecati na njegov rad. Operira pojedinačnim činjenicama, ne povezuje ih. Ne uočava međusobnu povezanost pojava.
2 – Vrhunac umjetnosti	Uspostavlja uzročno-posljedičnu vezu između dva aspekta situacije. Ove elemente možemo podijeliti u dvije kategorije: prednosti i mane. Identificira očite i manje očite čimbenike koji opisuju vanjsko okruženje organizacije. Međutim, ne uzima u obzir sve važne podatke. Ne uzima u obzir rad natjecatelja. Ima ograničenu viziju utjecaja svojih odluka i postupaka na poslovanje poduzeća (prebacuje odgovornost na vanjske okolnosti (nada u kraj teške ekonomske situacije, nemogućnost promjene bilo čega u trenutnim uvjetima). Prilikom analize situacije identificira i uspoređuje homogene informacije.Utvrđuje najočiglednije uzročno-posljedične veze među pojavama.
3 – Razina iskustva	Pri analizi uzima u obzir čitav niz vanjskih čimbenika koji mogu odrediti budućnost organizacije. Poznaje područje odgovornosti svakog zaposlenika i njegov doprinos ostvarenju ciljeva. Ne prebacuje odgovornost za smanjenje volumena na vanjske okolnosti - kriza i sl. Predviđa utjecaj svojih postupaka na rad poslovnice (edukacija zaposlenika, nematerijalna motivacija, razvoj kupaca). Analizirajući situaciju, uspoređuje različite informacije, identificira sve značajne uzročno-posljedične veze, povezujući činjenice u jedinstveni sustav.
4- Razina vještine	Ističe više uzročno-posljedičnih odnosa; vidi nekoliko potencijalnih uzroka pojave, nekoliko posljedica neke radnje. Analizira odnose između komponenti problema, sposoban je predvidjeti prepreke, računajući na nekoliko poteza unaprijed. U uvjetima nedostatka informacija, identificira poveznice koje nedostaju do cjelovite slike. Predviđa promjene u ciljevima i funkcionalnosti drugih odjela i imajući to na umu gradi svoj rad. Spremni integrirati se u promjene strategije i djelovati u uvjetima ograničenih resursa. Učinkovito strukturira i sistematizira velike količine heterogenih informacija. Izvodi ispravne zaključke na temelju nepotpunih i/ili proturječnih podataka.
5 – Stručna razina	Ističe više uzročno-posljedičnih odnosa; vidi nekoliko potencijalnih uzroka pojave, nekoliko posljedica neke radnje. Analizira odnose između komponenti problema, sposoban je predvidjeti prepreke, računajući na nekoliko poteza unaprijed. Izrađuje cjelovite planove i provodi cjelovite analize. Koristi različite analitičke metode za prepoznavanje potencijalnih rješenja, koja se zatim uspoređuju na temelju njihove vrijednosti. Procijenite rizike svake odluke.

9. Komunikacijske vještine.

1 – Prva razina	Malo i na niskoj profesionalnoj razini komunicira s klijentima Pokazuje loše prezentacijske vještine Ne može utjecati na klijenta.
2 – Razina razvoja	Razvija profesionalnu razinu komunikacije s klijentima. Pokazuje razvoj prezentacijskih vještina. Pokušava utjecati na klijenta.
3 – Razina iskustva	Komunicira s klijentima na profesionalan način. Posjeduje prezentacijske vještine. Posjeduje pregovaračke vještine.
4- Razina vještine	Ispravno formulira i prenosi informacije. Brani interese tvrtke, zna prezentirati tvrtku, proizvod i sebe. Pokazuje vještine utjecaja i uvjeravanja u pregovorima.
5 – Stručna razina	Jasno i jasno formulira misli. Vješto pregovara s klijentom i argumentira svoje stajalište. U kontroverznim situacijama traži obostrano korisna rješenja. Utječe na ishod pregovora. Sposoban raditi s neuspjesima. Sposoban je stvoriti nove komunikacijske kanale i učinkovito prenijeti informacije. Otporan na emocionalni pritisak.

10. Odanost.

Sposobnost i volja zaposlenika da svoje ponašanje uskladi s potrebama, prioritetima i vrijednostima tvrtke.

1 – Prva razina	Zanemaruje ili uporno odbija prihvatiti pravila tvrtke. Ulaže minimalne napore kako bi zadovoljio standarde tvrtke ili čini minimum kako bi zadržao posao. Zahtijeva stalni nadzor.
2 — Razina razvoja	Ulaže napore u poštivanje pravila i propisa. Odijeva se prikladno i poštuje standarde tvrtke. Modelira pravila ponašanja u tvrtki.
3 - Razina iskustva	Razumije i aktivno podržava misiju i ciljeve tvrtke. Usklađuje svoje akcije i prioritete u skladu s potrebama tvrtke. Prepoznaje potrebu za suradnjom za postizanje većih ciljeva tvrtke.
4- Razina majstorstva	Osobno ili profesionalno se žrtvuje. Stavlja potrebe tvrtke iznad svojih. Osobno se žrtvuje u vezi s profesionalnim identitetom i preferencijama, kao i obiteljskim stvarima, kako bi zadovoljio potrebe tvrtke.
5 - Stručna razina	Komunicira misiju i ciljeve tvrtke podređenima. Formira korporativnu kulturu usmjerenu na lojalnost, razvoj i postizanje visokih rezultata.

Rezultati rangiranja i određivanje težine kompetencija za radno mjesto voditelja odjela prodaje.

Uspoređujemo kompetencije u parovima i utvrđujemo odnos između razine razvijenosti kompetencije i kompetencije koja se uspoređuje.

0 bodova – razina kompetencije ne utječe na razinu uspoređivane kompetencije.

1 bod – umjerena ovisnost i utjecaj na uspjeh.

2 boda – kompetencija uvelike utječe na težinu uspoređivane kompetencije.

Prednosti izrade i primjene modela kompetencija za organizaciju i zaposlenika:

Za zaposlenika:

— razumijevanje zahtjeva za vaše kompetencije;

— ulazak u kadrovsku pričuvu.

— motivacija za razvoj i postizanje visokih rezultata.

Za organizaciju:

— ocjenjivanje zaposlenika;

— zahtjevi za izbor i rotaciju osoblja;

— planiranje razvoja osoblja;

— formiranje kadrovske rezerve;

— motivacija osoblja;

— stvaranje KPI modela.

Što je kompetencija? Svatko stavlja svoje značenje u ovaj pojam, ali prema Wikipediji kompetencija je “sposobnost primjene znanja i vještina, uspješnog djelovanja na temelju praktičnog iskustva u rješavanju različitih problema”. Previše pojednostavljen da bi se mogao točno definirati. Međutim, ovaj pojam ima i drugačija tumačenja, a ona mnogo detaljnije opisuju stručnu osposobljenost. Ako govorimo o kompetenciji voditelja, ona uključuje ogroman broj bodova. Najvažnija od njih je sposobnost upravljanja drugim ljudima. Ako vođa zna upravljati, onda je već prilično kompetentan. Ali to apsolutno nije dovoljno da postanete uspješan menadžer. Sposobnost izdavanja naredbi zapovjedničkim glasom ne čini osobu vođom, unatoč činjenici da je nominalno takav.

Što je kompetencija

Ako kao primjer uzmemo srednjeg menadžera, pokazuje se da se njegove kompetencije u velikoj mjeri poklapaju sa stručnim vještinama viših menadžera. No, mnoge sličnosti mogu se naći i usporedbom njegovih kompetencija i vještina menadžera koji zauzimaju skromnija mjesta u strukturi poduzeća. Koje kvalitete ima iskusan voditelj, bez obzira na kojoj poziciji radi? I voditelj odjela i potpredsjednik tvrtke imaju mnoge iste kompetencije bez kojih nikada ne bi postali menadžeri. Vrijedi ih pomnije pogledati.

Ključne kompetencije menadžera

Profesionalizam– ovo je veliko iskustvo i skladište univerzalnog znanja koje omogućuje menadžeru da učinkovito radi u određenom području djelatnosti tvrtke ili organizacije.

Delegiranje ovlasti. Jedna od osobina pravog menadžera je sposobnost delegiranja dijela posla drugim ljudima. Dobar vođa zna i može puno, ali shvaća da ne može gubiti vrijeme na rješavanje sporednih problema. Njegovi podređeni se lako mogu nositi s njima. Odabir pravog izvođača koji će točno slijediti sve menadžerove upute vrlo je važna vještina za uspješnog menadžera.

Komunikacijske vještine. Kompetentan vođa zna kako komunicirati s ljudima u formatu "nadređeni-podređeni" bez skliznuća u familijarnost. Sposobnost držanja distance i istovremenog održavanja dobrih odnosa povjerenja s timom je vještina koja se razvija godinama napornog rada.

Ostvarivanje svojih ciljeva. Jedna od najvažnijih kompetencija menadžera. Voditelj mora znati probleme pretvoriti u zadatke, biti odgovoran za rezultat i imati potpunu kontrolu nad cijelim procesom rada. Mnogi neiskusni menadžeri često izgube orijentaciju radeći beznačajne stvari. Dobar vođa uvijek kalkulira situaciju nekoliko poteza unaprijed i nikada ne gubi iz vida glavni cilj.

Temeljne kompetencije menadžera također uključuju:

Organizacija
Komunikacijske vještine
Razvoj podređenih
Intelektualna razina
Inovacija
Upravljanje konfliktima
Predviđanje situacije
Govorničke vještine
Učinkovita alokacija raspoloživih resursa

Kompetencije menadžera

Uobičajeno je razlikovati korporativne i upravljačke kompetencije. Budući da menadžer radi u osoblju tvrtke, mora se pridržavati korporativnih pravila i biti što je moguće lojalniji politici organizacije. Kao i ostali zaposlenici, mora se stalno usavršavati, imati dobre odnose s kolegama, biti usmjeren na ciljeve i održavati timski duh.

No, uz korporativne kompetencije, pozicija vodećeg menadžera nameće osobi i dodatne obveze. Da bi zadovoljio razinu svoje pozicije, menadžer mora imati odgovarajuće kompetencije. Ako se to ne dogodi, a bilo koji menadžer prije ili kasnije dođe do granice svojih mogućnosti, kako intelektualnih tako i fizičkih, tada osoba riskira gubitak posla.

I to se događa prilično redovito. Prema Petrovom principu, u hijerarhijskom sustavu svaki se pojedinac može popeti do razine svoje nesposobnosti. To znači da će se menadžer kretati na ljestvici karijere sve dok ne preuzme poziciju na kojoj se ne može nositi s odgovornostima koje su mu dodijeljene. Odnosno, ispast će nesposoban.

Kako se to ne bi dogodilo, menadžer mora stalno raditi na svojim vještinama. Razinu kompetencija ne povećava samo stalna praksa - danas menadžeri moraju redovito pohađati seminare i obuke, gdje mogu naučiti nove pristupe upravljanju osobljem. Bez napredne obuke vrlo je lako prijeći prag vlastite nekompetentnosti, budući da je u mnogim tvrtkama napredovanje usko vezano uz radni staž. Dakle, novo radno mjesto može biti posljednje u radu loše pripremljenog menadžera.

Lideri i menadžeri

Za svakog je menadžera važno da jasno razumije koju vrstu menadžera vidi. Postoje menadžeri-lideri i menadžeri-menadžeri. Možete postati uspješni bez obzira na svoj psihotip - važno je samo svoje najsvjetlije karakterne osobine pretvoriti u alate za učinkovito upravljanje kadrovima.

Nedostaci vodećih menadžera uključuju pretjerano optimističnu viziju budućnosti tvrtke: izvrsni su govornici, ali ih karizma često koči, jer nije uvijek moguće daleko napredovati samo na motivaciji - potreban im je dug, mukotrpan rad na svakoj fazi trenutni projekt. Vođa se teško koncentrira na rutinski posao, fokusiran je na što brže postizanje cilja i sklon je povjeriti rješavanje rutinskih zadataka svojim podređenima. Ovaj pristup ponekad može biti pogrešan, jer osoblje koje ne dobije jasne upute može napraviti mnogo pogrešaka.

Menadžer-menadžer fokusiran je uglavnom na radna pitanja - za njega je mnogo važnije sustavno kretanje naprijed, strogo pridržavanje rokova i pridržavanje odobrenih uputa. Ne može se reći da su menadžeri koji pripadaju ovoj vrsti na bilo koji način lošiji od svojih kolega lidera. Nikako. Sve je o poslovnim pristupima koje menadžer koristi. Možda ne može govoriti vedro i figurativno, ali uvijek ima druge alate na raspolaganju za motiviranje osoblja. Značajno povećanje plaće često djeluje bolje od najvatrenijeg govora.

Dakle, nije važno kakav je tip vođe - ako je dovoljno kompetentan, neće mu biti teško nositi se sa svim odgovornostima koje su mu dodijeljene. Različiti menadžeri koriste različite pristupe – u poslu i umijeću upravljanja ljudima nema jasnih pravila i nepromjenjivih zakona. Ako je odabrana strategija ispravna, a taktika radi na postizanju srednjih rezultata, tada takav vođa ima sve potrebne kompetencije da s pravom zauzme svoje mjesto.