Методы наставничества в организации. Как посчитать эффективность системы наставничества? Значение правильной постановки целей

В статье расскажем о сути наставничества. Объясним, как выбирать наставников и внедрить систему в организации так, чтобы она не была формальностью.

Из статьи вы узнаете:

Скачайте образцы и материалы, которые помогут внедрить систему

В чем суть наставничества

Система наставничества - эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность. Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение должностных обязанностей, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными ценностями более плавным.

Если вы задумались о наставничестве, значит, ваша компания достаточно развитая. Наставничество - сложная система, которая требует время на внедрение, но имеет неоспоримые плюсы: успешное внедрение значительно повысит эффективность работы сотрудников организации.

Наставничество давно не инновационный подход, оно уже зарекомендовало себя как проверенный и эффективный метод адаптации и обучения персонала. Еще в древнем мире мастера брали себе помощников, чтобы те на практике набирались опыта и осваивали ремесло. Сегодня наставничество новых сотрудников используют многие компании, особенно производственные. Цель внедрения наставничества - быстро обучить новичков производственным процессам, правилам коллектива, корпоративной культуре .

Наставничество - организованная система, каждый элемент которой работает в связке с другими ради общей цели. Достижение цели контролируется на регулярной основе. Для этого выделяют следующие показатели:

В рамках наставничества в организации чаще всего говорят об индивидуальной адаптации и обучении.

Новичок, которому уделил внимание опытный сотрудник, занимался с ним, объяснял и знакомил с другими коллегами, чувствует благодарность компании и внутреннее желание отплатить тем же. Это помогает уменьшить число увольнений, улучшить атмосферу на рабочих местах.

В каких компаниях необходима система наставничества

Положительный эффект от системы наставничества в организации

Наставничество положительно влияет на скорость адаптации, качество обучения, лояльность и удовлетворенность персонала. Но есть и другие важные результаты внедрения системы наставничества. Это атмосфера преемственности в компании, когда наставники сами показывают на своем примере, какие корпоративные ценности важны для компании, какие функции выполняют сотрудники, как общаются друг с другом, какие продукты выпускают на рынок.

Наставника поощряют материально и нематериально. Например, талантливый наставник может участвовать в конкурсе на замещение руководящих должностей (в кадровом резерве).

Наставничество как способ снизить текучесть персонала

Высокая текучесть персонала дорого обходится компании. Особенно высока она в период испытательного срока. Стажер увольняется, так как не чувствует к себе внимания, остается один наедине с незнанием требований, стрессом. Ошибки, которые не исправят на испытательном сроке, могут надолго закрепиться в рабочем алгоритме сотрудника. За недолгий период 3–6 месяцев новичок может выгореть эмоционально, почувствовать себя ненужным. Наставник помогает справиться с этими состояниями, дает ощущение значимости и важности, наполняет работу новичка целью и смыслом.

Сотрудник, с которым работает наставник, легко вливается в коллектив. Уже на испытательном сроке он знакомится со всеми коллегами, знает, к кому и когда обратиться, если понадобится помощь или совет. Доброжелательный коллектив укрепляет уверенность новичка в том, что стоит остаться и работать дальше в этой компании.

Наставничество как фактор, влияющий на производительность

Потери, которые несет компания, обучая новичка, окупаются нескоро. Наставничество помогает и обучения, за счет чего потери организации минимизируются. Новый сотрудник готов качественно выполнять свои трудовые функции, понимает требования к должности, знает свои обязанности и критерии качества работы уже в первые месяцы. Доброжелательная атмосфера взаимопомощи вызывает у него рост мотивации, производительность труда растет.

Старые сотрудники также стараются хорошо работать, чтобы подать пример новичку. При этом в коллективе царит дух позитивной конкуренции.

Когда система будет работать и приносить положительный эффект

Положение о наставничестве основывается на некоторых установках, с которыми не все согласятся. Если руководители не примут принципы наставничества, система не будет работать эффективно. Заранее определите, что ваша компания готова к этому. Наставничество работает, если:

• перед наставничеством не ставят завышенных целей;
• руководитель понимает, каким базовым навыкам нужно обучить новичка;
• у компании есть возможность реализовать длительный способ обучения и адаптации;
• у организации есть средства, чтобы их инвестировать в систему наставничества;
• у наставников есть время и возможность заниматься с новичком;
• есть возможность контролировать качество и количество передаваемых сотруднику знаний;
• наставник работает с одним или несколькими новичками, но не более 5.

Ключевые моменты, на основании которых разрабатывают систему наставничества

Скачать таблицу полностью

В нашей компании сотрудники, ставшие наставниками, имеют возможность пройти обучение управленческим навыкам. Кроме того, эти специалисты получают бонусы за наставничество. Все это прописано в нашем внутреннем документе, регламентирующем систему наставничества. Существует и внутренняя информационная база, куда заносятся цели и планы наставника, а затем фиксируется, что и как он делает. Исходя из этого, мы определяем размер бонуса наставника. Но подчеркну, важна не только материальная мотивация. Сотрудники должны знать, что участие в системе наставничества – это новая ступень в карьерной лестнице. Наставник может получить повышение по службе, например, стать ведущим менеджером, если раньше был просто менеджером, либо войти в кадровый резерв, претендуя на должность заместителя или начальника отдела.

Требования к наставнику

На роль наставника подходит не каждый сотрудник. Сначала подберите из числа сотрудников тех, кто формально подходит под требования к наставнику. Таким людям присущи следующие характеристики:

• они любят отвечать на вопросы;
• охотно делятся опытом;
• хотят быть нужными;
• с охотой обучают других.

Какие качества должны быть у наставника

Затем переходите к более глубокому анализу. Вычислите сотрудников - идеальных кандидатов на роль наставника по следующим признакам :

• опытный и компетентный профессионал, у которого есть знания, умения и навыки;
• постоянно развиваются и обучаются;
• большой стаж работы в компании, опыт работы в должности от года;
• исполнительные, дисциплинированные сотрудники, которые в течение длительного периода исполняют свою работу качественно и в срок;
• хотят быть наставниками;
• пользуются авторитетом у коллег, лидеры, к которым обращаются за советом;
• склонные обучать и объяснять, терпеливые и уравновешенные учителя;
• коммуникабельные, открытые, общительные, эмоциональные и склонные к эмпатии;
• организованные, способные структурировать свое время и информацию, продумывать план обучения.

Какими качествами должен обладать эффективный наставник

Скачать таблицу полностью

Только после тщательного подбора можно утверждать специалиста и включать в приказ о наставничестве .

Скачайте документы для наставника

Еще больше полезных материалов для скачивания в разделе Образцы и документы к материалам журнала

Правила поведения наставника

Каждый наставник должен придерживаться следующих правил:

общаться с новичком доверительно, открыто;

обучать стажера лично, выделять для него личное время;

показывать новичку правильные ценности: обучение, развитие, совершенствование, рост;

учить новичка получать ответ на свои вопросы, эффективно учиться на чужом и своем опыте;

хвалить за успехи.

Мотивы наставника и новичка

Успех системы наставничества в организации зависит от правильного сочетания внутренних мотивов двух сторон процесса - стажера и наставника.

1. Наставник самоутверждается, а подопечный стремится поднять свой авторитет.
2. Наставник проявляет властное поведение, а стажер хочет поддержки и взаимопомощи.
3. Наставник беспокоится, руководит, опекает, а стажер получает одобрение руководителя.

Как обучить наставников

Готовьте наставников по плану, прописанному в положении о наставничестве в организации.

Проблемы внедрения системы наставничества

Проблема 1: наставничество придумали эйчары

Сотрудники не понимают цель наставничества и относятся к системе как к идее отдела персонала. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его. Привлекайте сотрудников к разработке и внедрению положения о наставничестве на производственном предприятии, принимайте от них идеи, проводите коллективные встречи, чтобы сотрудники считали наставничество своей инициативой.

Проблема 2: наставники не хотят учить новичков

Если наставники не понимают ценности своей работы, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за успехи новичка, система наставничества не будет работать. Обязательно работайте с мотивацией наставников, подбирайте тех, что внутренне заинтересован быть учителем для стажера. Бывает, что руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. В этом случае работа также не будет успешной.

Проблема 3: наставники не хотят проходить обучение наставничеству, педагогическим и профессиональным приемам

Наставники должны быть мотивированы на личностный и профессиональный рост . Выделите время на обучение, чтобы сотрудники не задерживались после работы.

Проблема 4: наставники не хотят сдавать зачет после обучения

Настраивайте сотрудников на положительное отношение к аттестации и обучению. От качества усвоения педагогических и профессиональных приемов зависит успех системы.

Проблема 5: наставники относятся к задаче формально

Если сотрудники не вовлекаются в обучение новичков, дают им минимум информации и не уделяют достаточно времени, эффект будет обратным. Контролируйте и оценивайте результаты работы наставников. Получайте как промежуточные, так и итоговые результаты.

Скачайте анкеты, которые помогут держать работу наставников под контролем

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут обратными. Новые сотрудники и старички будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться стажерам в нужном объеме. Если стажер и наставник не сработались, оперативно замените наставника на другого .

Вместо привычных отделов у нас – ресурсные группы. Руководитель этой группы – опытный ресурс-менеджер – отвечает за профессиональную подготовку новых сотрудников, за их адаптацию, курирует их дальнейшую профессиональную деятельность, способствует карьерному росту. Ресурс-менеджер составляет для молодых специалистов «курс молодого бойца», разрабатывает контрольные задания, следит за тем, как они выполняются, работает над ошибками. Если ресурсная группа слишком разрослась, ресурс-менеджер может выбрать себе помощника – выделить в своей группе специального человека – тимлидера, который также берет на себя функции наставника.

Как реализовать наставничество в организации

Чтобы избежать проблем при внедрении , заручитесь поддержкой топ-менеджеров компании. Кроме того, служба персонала должна заранее создать благоприятную информационную среду в отношении наставничества. Систему нужно описать с лучшей стороны, объяснить выгоды от ее внедрения.

Руководители отделов также должны знать и понимать выгоды от внедрения системы в организации. Они доносят информацию до подчиненных, популяризуют наставничество в коллективе.

Стимулирование наставников

Для наставников можно разработать как материальную, так и нематериальную систему стимулов. Это может быть премия по результатам обучения стажеров, компенсация за переработки и интенсивность труда. Также важно стимулировать сотрудников ценить свою роль наставников. Для этого отлично подойдут методы нематериальные. Например, рейтинг лучших наставников.

Предложите наставникам соцпакет:

• дополнительные оплачиваемые дни отпуска;
• скидки на обучение, бесплатные профессиональные семинары, курсы и тренинги;
• включение в кадровый резерв ;
• бесплатное место на корпоративной парковке;
• путевки в санаторий, детские путевки;
• именные награды: часы, аксессуары;
• билеты на развлекательные мероприятия и др.

Все надбавки следует оформлять официально. Сотрудники должны знать четкие критерии выполнения их задач, суммы, которые они получат за дополнительную работу. Если система нематериальной мотивации разработана хорошо, а персонал изначально лоялен компании, материальные стимулы могут быть минимальными или вообще отсутствовать.

Как назначить наставника, оформить и оплатить его труд

Признаки, что организации нужна система наставничества

Компания имеет распределенную систему отделов, в которых концентрируется выполнение самых разных функций.

Из компании часто уходят сотрудники на испытательном сроке или в первые три года работы в компании.

В компании с трудом передаются знания, после ухода сотрудника никто не знает, что он делал, не передаются, так как не формализованы задачи каждого сотрудника.

Продукт компании – сложный и интеллектуально насыщенный, компания владеет ноу-хау, при этом требуется обучение новичков на местах.

Компания сосуществует на рынке с сильными конкурентами, нужно постоянно развиваться.

Есть и другие причины, почему может потребоваться внедрение той или иной формы наставничества в организации.

Профиль должности как один из факторов успеха системы наставничества

Подводя итоги всего высказанного, становится понятно, что для успеха системы наставничество важны как внутренние (мотивационные) составляющие, так и понимание целей (конкретных знаний, умений и навыков). Чтобы правильно выбрать план наставничества для нового сотрудника, нужно составить профиль должности. Четко опишите функции каждого сотрудника, что он должен знать и уметь, чтобы эффективно выполнять свою работу. Также определите зоны ближайшего развития, возможный карьерный рост. Это база для плана обучения на время адаптации.

Как проект подготовишь - так его и проведешь. Что учесть на предварительных этапах, как определиться с участниками, какие моменты способны облегчить задачу введения наставничества в компании - рассказала эксперт в сфере обучения персонала Евгения Лезина.

На сегодняшний день наставничество является одной из важных составляющих системы обучения во многих компаниях. И я буду говорить именно о "системе наставничества", так как, чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результат будет ниже ожидаемого.

Но давайте начнем с того, зачем вообще вводить систему наставничества в компании, мне кажется, это главный вопрос, который может задавать себе собственник компании.

Система наставничества позволяет:

Снижать текучку кадров , за счет плавной адаптации сотрудника (а как мы знаем, первые дни работы в компании часто оказывают наибольшее влияние на мнение сотрудника о компании).

Передавать экспертные знания, и что самое важное - умения и навыки . Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников.

Передавать в кратчайшие сроки, все необходимые ЗУН (знания, умения, навыки) для скорейшего получения результата бизнесом. Сотрудник, которого вводит в должность эксперт в своей области, и вводит корректно, начинает быстрее приносить результат бизнесу.

Сохранять экспертов внутри компании , а вместе с ними сохранять ценнейшие знания, причем не "сухие", а основанные на опыте и реальных жизненных ситуациях.

Развивать экспертов - за счет этого мы сохраняем их в компании и растим кадровый резерв, так как именно тот, кто достиг уровня эксперта, и тот, кто был наставником, может претендовать на позицию руководителя подразделения.

Именно эти цели преследовала я при построении системы наставничества в одной из крупнейших федеральных сетей, лидера в своем сегменте.

Цели и задачи

Перед тем, как начинать проект построения системы наставничества, необходимо определиться с целями, далее понять, как и с помощью чего мы будем достигать этих целей, т.е. разбить цель на составляющие, на задачи и далее на подзадачи.

После этого важно определиться с приоритетностью этих задач, и поверьте, у вас не будет вопросов, что же делать в первую очередь, так как все выстроится само по себе: часто вы понимаете, что не можете выполнить одну задачу, так как перед этим необходимо обязательно сделать другую.

Подготовка проекта: mind map

Когда я расписала весь проект, у меня получился майнд мэп (mind map) на 3 листах флипчарта, на котором были видны все крупные задачи, выходящие из них подзадачи, а также предполагаемый результат. Могу сказать, я уделила подготовке достаточно много времени, но это помогло мне в дальнейшем, так как майнд мэп не давал мне сбиваться с курса, а также я могла сориентировать своих коллег и начальство, на каком этапе я нахожусь сейчас, и это позволяло мне наглядно объяснять какие-то детали проекта.

Привлечение экспертов

После того, как вся подготовительная работа была завершена, мне осталось понять, что я смогу сделать самостоятельно, а где мне необходимо будет привлечь других сотрудников HR, и для каких-то задач других экспертов. И это важный момент, так как одной из целей системы наставничества является передача экспертных знаний от более опытного сотрудника к менее опытному, а для этого мне, естественно, были нужны эксперты.

После первых шагов каждый дальнейший этап давался все проще, и я уже ощущала продвижение вперед, и цель становилась все ближе.

Тестирование

Но это не все! После запуска очень важно тестирование. Приведу пример. Я завершила один из подэтапов проекта: написала систему мотивации для наставников, после этого я тестировала её, собирая своих коллег из HR и экспертов из коммерческого департамента, проводила презентацию, принимала возражения и предложения своих коллег. Все их вопросы и замечания были всегда полезными, и самое главное - это были те вопросы, которые, при внедрении, мне могли задавать, и задавали, участники системы наставничества : сами наставники, их руководители, стажеры.

И я считаю, что при разработке системы наставничества с нуля, да и, наверное, вообще любого проекта, всегда нужен взгляд со стороны. Так как именно эти промежуточные встречи с тестированием результатов дали мне полное видение относительно предполагаемых сложностей и помогли устранить их на этапе разработки, а не на этапе внедрения.

Презентация проекта

И последний этап это, конечно же, согласование с начальством, и затем, когда обратной дороги нет, и все документы, положения, приложения, мотивации и так далее подписаны, это представление своего проекта всем участникам системы наставничества и это, конечно же, самое волнительное.

По опыту могу сказать, что если вы все продумали и знаете свой проект как свои 5 пальцев, можете ответить на любой вопрос, потому что до этого общались с коллегами, руководителями и смежными подразделениями, то отвечать на вопросы участникам системы уже совсем не сложно.

Выводы

Из всего вышеописанного рождается довольно простой, но от этого не менее ценный и значимый вывод: чем лучше у вас планирование, подготовка, чем больше выделено времени на предварительное тестирование и промежуточные этапы, тем с меньшим количеством вопросов и возражений вы столкнетесь при внедрении. Так как вы уже проработали большинство вопросов вместе со своими коллегами на этапе подготовки.

Удачи вам с вашими HR-проектами, и помните: первый HR-проект - самый сложный, но самый интересный и запоминающийся.

В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.

Согласно Гарету Льюису , наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными ”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

Содержание элементов системы наставничества

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие , а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

Пример №1.

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.

Пример №2.

Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.

Пример №3.

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

1. • Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
   • Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
   • Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 9

КАК СДЕЛАТЬ НАСТАВНИЧЕСТВО ЭФФЕКТИВНЫМ

Статья освещает принципы формирования и повышения эффективности системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к эффективному выполнению должностных обязанностей. В статье рассматриваются понятие и элементы системы наставничества; процессы отбора, подготовки и мотивации наставников, а также инструменты управления системой наставничества.

Область применения наставничества в организациях широка и многогранна, как и сам процесс наставничества, который тесно переплетается с такими функциями управления персоналом, как адаптация, мотивация, обучение и развитие различных категорий сотрудников - от молодых специалистов до руководителей. В современных организациях наставничество успешно применяется как для подготовки новых сотрудников, так и для развития действующих. В зависимости от целей и задач наставничества различаются и критерии к формированию, управлению и повышению эффективности системы наставничества. В данной статье речь пойдет главным образом о принципах формирования системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к самостоятельному эффективному выполнению своих должностных обязанностей.

Наставничество как управляемая система

Наставничество - это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области. Связь с предметной областью введена в предложенное определение неслучайно, так как исторически сложился стереотип наставника, обязательными атрибутами которого являются большой стаж работы или определенный уровень должности. По мнению автора, данный подход недостаточно верно отражает обязательные характеристики наставника, к которым в первую очередь относятся экспертные профессиональные знания и высокий уровень квалификации в той или иной предметной области, что не всегда сопутствует уровню должности и стажу работы сотрудника.

Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте.

В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.

Отличительной особенностью наставничества от других форм обучения является тот факт, что обучение происходит непосредственно на рабочем месте без отрыва от основной деятельности как наставника, так и подопечного.

Несмотря на это, было бы наивным полагать, что наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Этот факт необходимо учитывать при построении и внедрении системы наставничества, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.

Именно поэтому процесс наставничества - это своего рода инвестиция для компании, так как на первом этапе реализации процесса наставничества падает производительность труда как наставника, так и подопечного. Однако при грамотно выстроенной системе наставничества эта инвестиция достаточно быстро окупается за счет экономии на профессиональной подготовке сотрудников, повышения производительности труда и мотивации, а также минимизации затрат на подбор персонала (за счет снижения текучести персонала и базовых профессиональных требований к новым сотрудникам).

В связи с этим возникает вопрос: как же выстроить систему наставничества в организации таким образом, чтобы процессы наставничества могли эффективно функционировать, повышая при этом эффективность и качество процессов не только системы управления персоналом, но и компании в целом?

В любой современной компании процессы наставничества так или иначе реализуются независимо от того, управляет им служба по управлению персоналом или нет. Однако в этом случае уровень эффективности процессов наставничества обычно не является достаточным для решения потребностей бизнеса и системы управления персоналом в целом. Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам:

Иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы;

Обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества;

Быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Система наставничества решает следующие задачи (табл. 1).

Таблица 1

Задачи, которые решает наставничество

Итак, наставник является ключевым элементом системы наставничества, так как он выполняет функцию "двигателя" процесса наставничества (рис. 1). Поэтому при построении системы наставничества службе управления персоналом следует уделить данному элементу особенное внимание.

Элементы системы наставничества

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │Подопечный│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │Знания и│└──────────┘

│ │ умения │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ Наставник │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию, он должен:

Обладать необходимыми знаниями и опытом;

Уметь передавать накопленные знания и опыт;

Хотеть это делать.

В данном контексте задача службы управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации.

Отбор наставников

На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников. Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников.

При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию "высокий уровень профессионализма" (то есть "обладать необходимыми знаниями и опытом").

Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.

К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость. В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала. Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.

Обучение наставников

После того как кандидаты в наставники отобраны, можно переходить к их обучению. В зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг, дистанционный курс, семинар или какой-либо другой формат обучения. В процессе обучения наставников важно не только научить их технологии проведения наставничества, но и вдохновить на качественное выполнение функции наставника, познакомить с принятой в компании системой наставничества, разобрать типовые сложности при работе с подопечным, обучить методам предоставления развивающей обратной подопечному. Такой подход позволяет повысить эффективность работы наставников, а также стандартизировать процесс реализации наставничества.

Так, в компании МТС для будущих наставников проводится однодневный тренинг, на котором участники знакомятся с ролью и основными инструментами наставника, учатся применять их на практике, делятся своим опытом и знакомятся с действующей в компании системой наставничества. Для территориально удаленных сотрудников разработан дистанционный курс по мотивам очного тренинга, позволяющий сотрудникам получить необходимые знания для успешного выполнения функции наставничества. Недостатком дистанционного курса, как, собственно, и любого другого, является невозможность отработать на практике полученные знания, получить обратную связь от тренера и обменяться опытом с коллегами, что в значительной степени снижает эффективность подготовки наставников, в связи с чем очный формат обучения наставников утвержден как наиболее предпочтительный.

Мотивация наставников

Когда наставники уже обучены мастерству проведения наставничества, остается лишь обеспечить необходимый уровень их мотивации на качественное выполнение функции наставничества. В целях реализации данной задачи можно предложить следующие инструменты:

1) снижение личного плана работ наставника на период проведения наставничества;

2) материальная мотивация, тесно привязанная к результатам успешной деятельности обученного подопечного; нематериальная мотивация за счет: культивирования статуса наставника; проведения конкурсов на лучшего наставника с последующим награждением памятной сувенирной продукцией; регулярного публичного признания заслуг, предоставления возможности дополнительного обучения или дополнительных дней отдыха.

Пример. В одной из телекоммуникационных компаний применяется снижение личного плана наставника на 10 - 30%. Материальная мотивация за наставничество предусмотрена только для линейных сотрудников массовых специальностей и рассчитывается как процент от премии подопечного за первый самостоятельный период работы. Таким образом, чем лучше наставник обучит подопечного, тем выше у него будет премия. В качестве нематериальной мотивации проводятся конкурсы на лучшего наставника, вручение значков наставника, размещение фотографий наставников на информационных досках, вручение сувенирной продукции, преимущественное право рассмотрения на более высокие позиции.

Способы контроля и оценки эффективности системы наставничества:

1) регулярный анализ обратной связи о процессе наставничества, получаемой от подопечных;

2) анализ уровня производительности труда обученных наставником подопечных;

3) анализ уровня профессиональной подготовки подопечных;

4) анализ результатов карты наставничества (более подробно данный инструмент рассмотрен ниже).

Чтобы иметь возможность контролировать и оценивать эффективность системы наставничества указанными способами, необходимо выразить их результаты в цифровом формате. Например, для цифрового выражения обратной связи подопечных о процессе наставничества можно разработать небольшую анкету, в которой подопечному будет предложено оценить (к примеру, выставить оценку от 1 до 5) процесс наставничества по нескольким критериям. Сравнительный анализ полученных показателей можно проводить по отдельно взятым наставникам или группам наставников, по подразделениям, по территориальному признаку и т. д. в зависимости от поставленных целей. В случае получения регулярных отрицательных показателей по отдельно взятому наставнику имеет смысл рассмотреть вопрос о его отстранении от выполнения функции наставничества.

Методологическое обеспечение процесса наставничества

Отличным подспорьем для наставника может стать карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки, которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для подопечного. Помимо этого, карта наставничества является отличным инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы управления персоналом. При внедрении системы наставничества для сотрудников массовых специальностей автор рекомендует разработать карту наставничества, уже содержащую список базовых знаний и навыков, которые подопечному необходимо освоить в процессе обучения с наставником. Такой подход решает задачу унификации системы обучения и позволяет выровнять уровень базовой профессиональной подготовки сотрудников массовых специальностей. Ниже приведен пример карты наставничества.

Пример карты наставничества

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Карта наставничества │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│Подразделение │ │

│Подопечный (Ф. И.О.) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Должность │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Наставник (Ф. И.О.) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Должность │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Руководитель (Ф. И.О.)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Должность │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Дата начала │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Дата окончания │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ Шкала оценок: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│не соответствует│частично соответствует│ соответствует │ превосходит │

│ требованиям │ требованиям (знания и│ требованиям │ требования │

│ (знания и │ навыки недостаточные,│ (знания │(знания и умения│

│ владение │ отрывочные и │ достаточно │ по теме │

│ навыками │несистематизированные,│ полные, но │ исчерпывающие, │

│ отсутствуют) │неуверенно применяются│имеются вопросы,│ уверенно │

│ │ на практике) │ требующие │ применяются на │

│ │ │ дополнительной │ практике) │

│ │ │ консультации; │ │

│ │ │ владение │ │

│ │ │ навыками │ │

│ │ │ достаточно │ │

│ │ │ уверенное) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ Профессиональные знания и умения │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │Наименование│ Дата │ Дата │ Оценка │ Оценка │ Комментарии │

│ │ │начала│окончания│наставника│руководителя│ │

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ Предварительная оценка │ │ │

│ (на основании выставленных │ │ │

│ наставником оценок) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│Итоговая оценка (с учетом корректировок │ │ │

│руководителя) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│Руководитель __________ ________________________ "__" ___________ 20__ г.│

│ (подпись) (Ф. И.О.) │

│Наставник __________ ________________________ "__" ___________ 20__ г.│

│ (подпись) (Ф. И.О.) │

│Подопечный с результатами наставничества ознакомлен │

│ ____________________ "__" ___________ 20__ г.│

│ (подпись) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Методические материалы по изучаемым темам, технологические карты, всевозможные наглядные материалы также позволяют решить задачу реализации единого стандарта обучения и помогают более эффективно использовать время наставника.

То есть, если в компании разработаны методические материалы по типовым темам для сотрудников массовых специальностей, которые наставник использует в своей работе, - это снижает риск различной интерпретации содержания той или иной темы наставниками при обучении подопечного.

Нормативный документ, содержащий поэтапное описание процесса наставничества и четкое закрепление ответственности за выполнение каждого этапа, - залог успешного внедрения и функционирования системы наставничества.

Напоследок хочется еще раз отметить, что при создании системы наставничества необходимо предусмотреть ее гибкость, то есть возможность быстрого и наименее трудозатратного для всех участников процесса наставничества реагирования на изменяющиеся условия бизнеса и внешней среды.

Библиографический список

1. Багракова А. Я. Наставничество в организации // Управление развитием персонала. 2008. N 4. С. 296 - 311.

2. Смирнова Л. В. Наставничество как важная составляющая системы профессионального обучения. Боевое искусство & трансляция корпоративной идеологии // Корпоративные университеты. 2008. N 15. С. 18 - 30.

3. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. N 2. С. 80 - 98.

4. Шапошникова И. В. Наставничество в системе обучения и развития компании // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2009. N 1. С. 99 - 101.

Н. Сулейманова

Руководитель

проектов департамента

"Корпоративный университет",

Подписано в печать

Когда назначается испытательный срок - Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

• Как преодолеть страх перед новой работой?
• Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
• Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
• Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать") .

Создание системы наставничества

«Программа создания в компании «Х» корпоративной системы профессионального развития менеджеров - системы наставничества»

1 этап. Подготовительный. Создание стандарта ПВК менеджера среднего звена и развитие индивидуального ресурса топ-менеджеров компании.

Цели:

• создать корпоративный стандарт профессионально важных качеств менеджера среднего звена, подробно формализовать его ключевые компетенции;
• разработать алгоритм выявления ПВК;
• изменить текущую управленческую компетентность менеджеров в области наставничества.

1) Первым шагом проекта было создание рабочей группы, состоящей из консультантов и сотрудников компании: менеджеров первичного звена, руководителей направлений и директора компании (всего 12 человек).

Ее задачей была разработка корпоративного стандарта требований к профессионально важным качествам (ПВК) «менеджера среднего звена», т.е. создание образа профессионального эффективного менеджера компании. Для этого рабочая группа собиралась в течение сентября по понедельникам и четвергам с 17 до 20 часов, а в промежутках работала самостоятельно, получая домашнее задание.

Деятельность группы состояла здесь из нескольких задач:

1. Выявление ценностей, которые создает менеджер первичного звена по отношению к разным структурам организации.
2. Выявление профессионально-важных качеств (ПВК) управленца, способствующих созданию ценностей для других.
3. Создание алгоритма выявления «ключевых» ПВК.

Параллельно было запущено ситуационное обучение участников рабочей группы через анализ реальных проблем менеджеров первичного звена компании.

В результате были проблематизированы роль наставника и возможность существования системы наставничества в рамках компании. Это позволило перейти ко второму этапу.

2) Следующим шагом было проведение тренинга Наставничества (полное название: «Наставничество менеджера в компании; Идеология, технологии, инструменты развития профессионализма подопечных»). В нем участвовала расширенная группа, в которую были включены все потенциальные наставники компании. Тренинг проходил в том же режиме, в каком работала группа: понедельник, четверг, с 17 до 20 часов.

В его рамках решались следующие задачи:

1. Понимание ценности и эффективности наставника.
2. Выявление факторов успеха наставничества.
3. Освоение разных стилей наставничества и анализ их преимуществ и ограничений.
4. Освоение алгоритма наставничества «ВИЖУ-ДОКУ» через проработку сценариев решения проблем менеджеров первичного звена.

Тренинг дал возможность участникам понять свой ресурс в отношении наставничества. Использование ситуационного обучения позволило попробовать себя в разных стилях наставничества со своими подчиненными в защищенной тренинговой ситуации. Это показало необходимость дальнейшей оценки профессионального ресурса менеджеров.

2 этап. Разработка элементов системы наставничества. Оценка профессиональных качеств и разработка индивидуальных планов развития менеджеров среднего звена.

• освоить технологию многофокусной оценки профессионального уровня сотрудников;
• провести и формализовать развернутые оценки профессионализма сотрудников;
• разработать алгоритм составления индивидуальных планов развития сотрудников;
• составить планы-графики оценки сотрудников.

1) Вначале рабочая группа осваивала метод многофокусной оценки профессионализма менеджера (оценка руководством, подчиненными, самооценка). Почему для оценки персонала был выбран именно этот метод? Многофокусная оценка позволяет получить руководителю «живое», объемное видение ПВК сотрудника, дает ему возможность самому оценить себя и отнестись к оценкам коллег и на основе этого построить план его развития. Таким образом, ее цель - дальнейшее развитие сотрудника.

Ход работы группы выглядел следующим образом:

1. Анализ содержания метода многофокусной оценки «ключевых» ПВК менеджеров первичного звена, понимание ее назначения и специфики применения. Выявление фокусов оценки данной должности.
2. Разработка и адаптация методик оценки через выявленные фокусы.
3. Проведение многофокусной оценки. Анализ ее хода и результатов.
4. Проведение собеседований наставника/руководителя с оцениваемым/подопечным по итогам многофокусной оценки, обсуждение полученных оценок и построение плана развития.

В работе этой группы участвовали два менеджера первичного звена - супервайзеры отдела продаж. Это позволило достичь многого: во-первых, апробировать методику на одном из данных менеджеров (конечно, с его согласия); во-вторых, опыт работы в данной подгруппе был необходим супервайзерам для разработки аналогичной системы оценки своих подчиненных, к которой они приступили на 3-м этапе.

Группой достаточно много времени отводилось самостоятельной оценке наставниками (топ-менеджеров) профессионального уровня менеджеров среднего звена по совместно разработанной методике. Внимание консультантов к ситуационному обучению и значительная самостоятельность участников группы в освоении предлагаемой методики позволили начать разработку альтернативной системы оценки персонала для производственных подразделений компании, основанную на ином подходе.

Многофокусная оценка менеджеров разных уровней и, как логический следующий шаг, построение программы их развития запустили механизм наставничества (ранее освоенный в тренинге) в компании. Поэтому, чтобы взаимодействие руководителей с подчиненными было более эффективным и развивало компанию, стало необходимо закрепление этого механизма на разных уровнях, т.е. создание системы наставничества.

2) Следующей задачей стала разработка системы оценки персонала производственного отдела. Но подход к выполнению данной задачи был выбран иной. Оценка менеджеров отдела продаж, занятых в процессе коммуникации с клиентом, изначально строилась на основе выявления их профессиональных компетенций (ПВК). А для менеджера-производственника более важным является обеспечение четкого выполнения технологических операций производственного процесса и синхронное взаимодействие с другими службами. Поэтому был выбран другой метод оценки менеджера-производственника: на основе анализа процесса взаимодействия сотрудников производства, а также на оценке выполняемых ими задач. За разработку этой альтернативной систему оценки взялся руководитель одного из производственных отделов.

3 этап. Внедрение в компании системы наставничества. Создание управленческих процедур.

Цели:

• разработать систему управления деятельностью наставников;
• cоздать инструменты координации деятельности наставников (способы взаимодействия, алгоритмы совещаний, формы регламентирующей документации и пр.).

После прохождения тренинга по наставничеству встал вопрос о закреплении полученного опыта в компании. Поэтому с конца октября по начало декабря параллельно с группой, разрабатывающей систему оценки менеджеров, по четвергам работала группа наставников компании. Ее задачами были разработка и внедрение в компании организационных процедур поддержки системы наставничества. На этом этапе были реализованы следующие шаги: >

1. Организация работы группы наставников

Целью и содержанием этого шага было создания Совета наставников. Здесь было очень важно, чтобы помимо осознания участниками группы своих частных проблем как руководителей и наставников, к ним пришло понимание необходимости группового взаимодействия. Ведь наставничество - это сложная система взаимоотношений внутри компании, а ее успешное существование в компании и эффективность зависит от координации работы всех менеджеров-управленцев. Поэтому, совместно с консультантами были разработаны алгоритм совещаний наставников, а также регламентирующая документация, регулирующая взаимодействие наставников.

2. Координационные Совещания наставников

Для полноценного функционирования Совета наставников необходимо было выбрать его ведущего. Обсуждались разные критерии и механизмы выбора ведущих. Ясно было одно - это не директор. Решили пробовать. Первой взяла на себя роль ведущей руководитель отдела продаж. Обсуждение результатов проведения первого Совета наставников, позволило сделать эту процедуру более эффективной. Начиная со следующего Совета его руководителем стал руководитель отдела «Y».

3. Курирование консультантами Совещаний наставников на этапе самостоятельной работы

Это стало возможным в результате передачи функции подготовки и ведения совещаний от консультантов менеджерам компании. Участники группы получили возможность попробовать свои силы в роли ведущих совещаний наставников. Для Совета наставников это явилось следующей ступенью развития, так как независимо от консультантов менеджеры компании стали самостоятельно ставить и решать задачи, повышающие эффективность работы системы наставничества в компании.

Перечень документов по оценке менеджера: