„Managementul și optimizarea unei întreprinderi de producție. Practica aplicării lean manufacturing Lucrul cu personal lean

Publicul tinta: Manageri de top, manageri de nivel mediu, ingineri ai departamentelor companiei.

Durată: 5 zile (10:00 – 17:30)

Format:

• Instruire – la clasă (miniprelegeri, practice, exerciții de grup, lucru în grupuri mici, cazuri, joc de afaceri).
• Atelier - la fața locului (formarea grupelor de lucru, exerciții practice pe șantierul de producție, exersarea utilizării instrumentelor, ulterioară descoperire de brainstorming în domeniul aplicării și motivarea personalului de lucru, menținerea documentației și elaborarea unui model de motivare).
• Prezentarea grupurilor de lucru la finalele de instruire despre rezultatele practicii de instruire, posibile planuri de introducere a instrumentelor în producție/pe șantier, propuneri de model de implicare și motivare a personalului, metode și măsuri de obținere a rezultatelor.

Scopul programului:

• Studiați instrumentele Lean Manufacturing (5S, VSM, SMED, Standardized Work, TPM, Kaydzen), arătați capacitățile acestora în creșterea productivității personalului și echipamentelor;
• Introducerea personalului în practica implementării instrumentelor (5S, VSM, SMED, Muncă standardizată, TPM) la locul de producție, în menținerea documentației, în forme de contabilitate a performanței, raportare, motivare
• Obțineți răspunsuri la întrebări:
• Unde începe implementarea (secvența instrumentelor și impactul acestora asupra culturii angajării angajaților)?
• Cum să creăm o abordare sistematică atunci când introducem instrumente la locul de producție, un model pentru formarea grupurilor de lucru și organizarea Lean management?
• Cum să alegeți un model de motivație, condiții pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite, un model al eficienței formării grupurilor de lucru (cercurile de calitate Kaydzen)
• Planificați activități pentru implementarea instrumentelor la locul de producție, creați un mediu de lucru și determinați un model de motivare a personalului.

Caracteristicile programului:

1. Programul are o direcție practică, sarcina sa principală este de a instrui nivelul de producție și management al companiei și de a-i implica în implementarea practică a cunoștințelor dobândite.
2. Subiectele din timpul studiului nu vor fi prezentate izolat unele de altele, ci într-o succesiune strânsă, necesitând un studiu gradual pe o perioadă de 5 zile.
3. În timpul instruirii sunt asigurate ieșiri către locul de producție. Studenții în timpul instruirii vor fi reuniți în 5-6 grupuri de lucru. Fiecare grup, pe măsură ce studiază instrumentul teoretic, va lucra la aplicarea acestuia pe locul de producție.
4. În ultima zi de instruire, trainerul desfășoară un bloc final special, în timpul căruia participanții, reuniți în grupuri de lucru, își înregistrează viziunea asupra modului de aplicare a cunoștințelor dobândite în practică și apoi vorbesc despre aceasta grupului și conducerii invitate la curs. bloc final. Grupurile își prezintă planurile de îmbunătățire a proceselor din companie, posibilele obiective și termenele limită pentru implementarea propunerilor lor.

Program de antrenament

Blocul 1. Fundamentele și instrumentele lean manufacturing. Pierderi

• Concept, rolul culturii ca sursă de creștere a productivității companiei
• Rolul conceptelor de tehnologie lean în modelul de sisteme de producție al industriei moderne
• Exemple video și foto de implementare a proiectelor de la întreprinderile care implementează instrumente Lean/Lean Manufacturing, indicatori de performanță (măsurări ale eficacității indicatorilor economici obținuți de companii prin implementarea potențialelor/instrumentelor lean)
• Lean manufacturing ca model de evaluare a eficienței sistemului de producție al unei companii

Tema 2. Bazele lean manufacturing, 7 tipuri de pierderi ale productivității globale a muncii (cum afectează pierderile productivitatea personalului de producție):

• Supraproducţie
• Excesul de inventar
• Mișcări suplimentare
• Mișcări inutile
• Așteptări
• Relucrare și căsătorie
• Etape suplimentare de procesare
• Exemple foto și video de la site-urile de producție, discuție în grup, concluzii, căutarea pierderilor în eficiența îndeplinirii sarcinilor la locul de muncă.

Subiectul 3. Fundamentele lean manufacturing, 5 tipuri de pierderi în eficiența globală a întreprinderii (sau modul în care pierderile afectează eficiența execuției bugetelor companiei/impactul asupra elementelor de cost):

• Pierderi în documentația de proiectare (documentație de proiectare)
• Pierderi în tehnologia de producție
• Pierderi în planificarea producției
• Pierderi în expedierea producției
• Pierderi în modelele de motivație/Disciplina de performanță/Contabilitatea performanței
• exercițiu practic, Un studiu de caz privind dezvoltarea deciziilor manageriale pentru eliminarea pierderilor la o întreprindere simulată, căutarea surselor de origine și dezvoltarea măsurilor de prevenire a recăderilor.

Tema 4. Bazele lean manufacturing, 6 tipuri de pierderi în productivitatea echipamentelorTPM(sau impactul pierderilor asupra funcționării echipamentelor de producție OEE):

• Defecțiuni ale echipamentelor
• Comutare și subajustare
• Pierderi la pornire
• Defecte și remedieri
• Opriri minore
• Lucru in echipa, masa rotunda dezbatere a solutiilor de reducere a pierderilor in cadrul companiei, identificarea principalelor domenii de aparitie a acestora, elaborarea unui plan de actiune pentru reducerea costurilor in intreprindere prin eliminarea pierderilor, termenelor, resurselor responsabile, necesare.

Bloc 2. Instrumente de fabricație lean, analiza pierderilor de producție, contoare de eficiență. Standardizare. SMED. TPM.

Subiectul 5. Care sunt metodele statistice pentru analiza pierderilor:

• Metodologie de fabricație lean pentru căutarea pierderilor, muncă standardizată (practica de producție)
• Metodologia statistică utilizată în producție în cadrul standardelor internaționale ISO 9000 și ISO TC 16949
• Metode moderne de sisteme de control statistic al proceselor

Tema 6. Munca standardizată ca sistem de analiză statistică a pierderilor și model de căutare a performanței. Efectuarea muncii standardizate la locurile de muncă, determinarea volumului de muncă al personalului, reîncărcarea și dezvoltarea îmbunătățirilor. Identificați oportunitățile de echilibrare și îmbunătățiți productivitatea.

• Efectuarea lucrărilor documentate privind standardizarea, calculele volumului de muncă al angajaților departamentului
• Fișă de calcul Takt Time
• Fișa de observație pregătitoare
• Fișă de observare realizată manual
• Rezultatele îmbunătățirilor

Tema 7. Standardizarea locurilor de muncă, implementarea instrumentului 5Sla locurile de muncă, șantiere, un mecanism de sistematizare și control al execuției.

• 1S – Determinarea a ceea ce este necesar pentru muncă
• 2S - Definirea Locațiilor Standard de Stocare
• 3S – Dezvoltarea mecanismelor de menținere a ordinii
• 4S – Standardizarea locurilor
• 5S – Implementarea îmbunătățirilor la locul de muncă
• Masa rotunda: discuție despre modelul de dezvoltare a sistemului 5S la locul de muncă, aplicarea acestuia și suport metodologic pentru angajați

Subiectul 8.Schimbarea echipamentului SMED (sistem de schimbare a echipamentului într-o singură etapă).

• Aplicarea muncii standardizate în sistemul de trecere (căutarea pierderilor și raționalizarea
• Conceptul SMED, împărțirea trecerii în extern și intern
• Model pentru găsirea de soluții pentru transferul trecerii interne la externe, folosind sistemul Kaydzen
• Experiență în dezvoltarea de soluții organizatorice și tehnice utilizate în organizarea unui model de schimbare rapidă
• Tehnologia de schimbare, ce ar trebui să se schimbe atunci când sistemul se schimbă, cum controlăm eficiența, standardizarea proceselor

Subiectul 9.TPMÎntreținerea generală a echipamentelor, implicarea personalului în activitatea companiei pentru creșterea productivității echipamentelor OEE

Pierderi în funcționarea echipamentelor, 16 tipuri de pierderi și 6 principale, 7 etape de implicare a personalului în munca de autonomie de prevenire și întreținere

Există 6 pierderi principale în funcționarea echipamentului:

• Defecțiuni ale echipamentelor
• Comutare și subajustare
• Reducerea vitezei echipamentelor
• Pierderi la pornire
• Defecte și remedieri
• Opriri minore
• 7 pași pentru dezvoltarea serviciului autonom:
• Curatenie
• Contramăsuri pentru sursele probleme
• Standardizare, curățare, ungere, inspecție componente, elemente de fixare
• Inspecție, inițială înainte de pornire, întreruperi, oprire
• Verificări offline
• Organizarea și îngrijirea echipamentelor
• Serviciul Autonom Total

Subiectul 10. Metodologia de rezolvare a problemelor: 5 De ce, analiza cauzelor fundamentale ale problemelor, defectele de producție, încălcările sarcinilor de ture și disciplinelor.

Blocul 3. Instrumente de producție Lean. Focus grupuri pentru implementarea instrumentelor pe locul de producție. Cicluri de sistematizare si control al executiei, metode de rezolvare a problemelor de pe locul de productie.

Subiectul 11. Grup de lucru, ce este un grup de lucru, stabilirea unei probleme tematice și planificarea soluțiilor practice (lucrare pe un loc de producție):

• Formarea grupurilor de lucru
• Studiul spațiului de lucru și identificarea unui site pilot
• Atelier la locul de producție, căutarea pierderilor, planificarea utilizării instrumentelor, formarea unui model de contabilizare a eficienței (evaluarea rezultatelor obținute)

Tema 12. Managementul resurselor umane ca sistem de excelență continuă, ciclul de management al personalului Toyota (SDCA / Kaydzen):

· S – Standardizarea ca model pentru reducerea variabilității și căutarea pierderilor

· D – Planificarea etapelor de lucru

· C – Forme de control și autocontrol

· A – Îmbunătățirea, ca model constant pas cu pas pentru creșterea productivității și a culturii de producție

· Kaydzen – un ciclu de îmbunătățire continuă ca cultură internă a companiei.

· Exercițiu (pe grupe): formularea ciclurilor de management al personalului companiei în conformitate cu conceptele Deming și Lean Manufacturing, găsirea oportunităților de aplicare în mediul de producție, selectarea mecanismelor de execuție, control, implicare și feedback.

Tema 13. Eficienta modelelor de comportament managerial conform Adesis (cod PAIE):

• P – Performer (model performant)
• A – Administrație (model de implementare a standardelor și reglementărilor)
• I – Inițiator (modelul care inițiază modificări sau îmbunătățiri)
• E – Integrator (un model care unește modelele de comportament de management).
• Predominanța rolurilor manageriale și executive în comportamentul unui lider Paie, pAie, paIe, paiE. Formarea de echipe interfuncționale, ținând cont de rolul comportamental al participanților, reflectând predominanța rolului managerial în activitatea diviziilor companiei
• Rolurile managerului în acceptarea schimbărilor, modele de vedere, participarea la discuții cu angajații de noi sarcini
• Exercițiu (în echipe): determinarea unui set de roluri comportamentale eficiente, în funcție de aria de lucru din diviziile companiei
• Exercițiu: (individual)– determinarea rolului de control al comportamentului, concluzii în domeniul dezvoltării propriului cod de eficiență
• Discuţie: influenţa rolurilor asupra productivităţii şi managementului personalului. Rolurile comportamentale ale angajaților pot influența performanța sarcinilor de producție, cum?

Blocul 4. Exersați utilizarea instrumentelor la fața locului, dezvoltarea strategiilor de implementare și suport metodologic. Practica de aplicare 5 S

Subiectul 14. Harta fluxului de valoareVSM:

• Fluxul valoric, fluxurile de materiale și informații
• De unde începem, alegerea unei familii de produse, aplicarea principiului Poretto 20/80 și a matricei de priorități
• Construirea unei hărți de stare a procesului, identificarea constrângerilor (aplicarea conceptului de limitare a sistemelor)
• Construirea unei hărți a fluxului de informații, identificarea sistemelor de planificare a producției, monitorizarea execuției și primirea feedback-ului asupra performanței;
• Planificarea schimbărilor, căutarea pierderilor
• Construirea unei hărți a stării viitoare, planificarea modificărilor la programul de lucru, responsabili. Termenele limită

Subiectul 15. Sistemul 5S, lucrări practice la locurile de muncă, modul de organizare a muncii pe șantier, metode de motivare și implicare a personalului de pe șantiere:

• Sortarea materialelor la locul de productie
• Stabilirea unui loc pentru fiecare articol
• Menținerea curată a locurilor de muncă/echipamentelor/zonei de producție
• Standardizarea locurilor de muncă/documentația de lucru a șantierului (metoda de întreținere)
• Implementarea imbunatatirilor, implicarea personalului intr-un ciclu constant de imbunatatiri la locul de munca
• Discuție pe locul de producție: Ce este necesar pentru a utiliza instrumentul la locul de muncă, cum să îl utilizați sistematic.

Tema 16. Efectuarea muncii standardizate la locurile de muncă, determinarea volumului de muncă al personalului, reîncărcarea și dezvoltarea îmbunătățirilor.

• Efectuarea lucrărilor standardizate pe șantier, căutarea modalităților de dezvoltare a site-ului, introducerea de îmbunătățiri kaizan pe site-uri
• Lucrul cu documente de standardizare:
• Fișă de calcul Takt Time
• Fișa de observație pregătitoare
• Harta de lucru standardizata
• Fișă de observare realizată manual
• Carte de muncă standardizată unificată
• Fișă de observație periodică a muncii
• Masa de lucru echilibrata
• Raport privind implementarea inovației (Kaizen)
• Rezultatele îmbunătățirilor
• Lucru în grup pe locul de producție: Discuții despre munca pentru standardizarea locurilor de muncă, dezvoltarea standardelor, determinarea sarcinilor de lucru ale operatorului și dezvoltarea schimbărilor în domeniul creșterii productivității.

Bloc 5. Implicarea personalului companiei în cultura dezvoltării sistemului de producție, motivare,Kaydzen, cani de calitate.

Subiectul 17.Kaydzen, gestionarea modelului de implicare a personalului companiei in procesul de imbunatatire (Kaydzen- model).

• Ce este modelul Kaizen, din punct de vedere al personalului de producție, ce permite angajatului, maistrului de producție, managerului și companiei;
• Motivare, modele de motivare pentru implicarea personalului companiei în fluxul de îmbunătățiri continue, formulare, metode, documentare;
• Formarea sistematică a unei vederi a sistemului 5S și TPM ca bază pentru creșterea performanței echipamentelor și reducerea timpului de nefuncționare, implicarea personalului și responsabilitatea pentru respectarea standardelor;
• Formarea unei baze metodologice pentru desfășurarea muncii eficiente pentru eliminarea pierderilor de producție, practica căutării cauzelor la locul de producție, introducerea instrumentelor de rezolvare a problemelor, măsurarea eficacității metodelor utilizate;
• Implementarea cu succes a solutiilor gasite in practica, masurarea rezultatelor obtinute
• Organizarea focus-grupurilor transversale, gruparea pe sarcini țintă, căutarea de soluții constructive, menținerea documentației de raportare privind performanța eficienței muncii;
• Menținerea procedurilor documentate, înțelegerea necesității de a reglementa procesele de producție de afaceri, de a standardiza procedurile companiei în zonă, de a pregăti locurile de muncă ale operatorilor și de a fi implicat în economia eficienței companiei
• Focus grup: pe sarcini de dezvoltare a producției, metode de creare a schimbărilor, echipă interfuncțională, raportare, indicatori de performanță.

Subiectul 18. Motivarea personalului la implementarea instrumentelor Lean manufacturing.

• Motivația, ce este motivația și ce aspecte ale acesteia influențează îndeplinirea responsabilităților postului lor de către personal;
• Conectați introducerea instrumentelor tehnologice Lean cu modelul de politică motivațională a companiei;
• Cum să ajustați motivația actuală la sarcinile de implementare a instrumentelor pe un loc de producție. Stabilirea unui model pentru stabilirea obiectivelor, monitorizarea și măsurarea eficienței performanței.
• Dezvoltarea fluxului de documente pentru implementarea și managementul unui proiect de dezvoltare a sistemului de producție (Lean Manufacturing), reglementări, metode, standarde, cross-sistem de contoare de performanță.

Lucrare finală în grupuri de lucru.

Efectuarea lucrărilor finale în grupuri. Elevii își prezintă lucrarea finală cu răspunsuri la întrebări despre sarcinile de dezvoltare a sistemului de producție în companie:

• Ce a obținut grupul de lucru în urma desfășurării unui proiect kaizen pe șantier, ce idei au despre potențialul, schimbările și planificarea dezvoltării pentru perioada respectivă?
• Cum poate fi aplicat potențialul obținut în activitatea companiei, ce sarcini își propun membrii grupului pentru viitor, care sunt planurile de dezvoltare a instrumentelor de Lean Manufacturing la locațiile, atelierele și diviziile lor?
• Ce modele de sistematizare a implementării oferă grupul, ce documente și metode de control ar trebui dezvoltate în companie pentru implementarea și măsurarea eficientă a rezultatelor?
• Ce proiecte ar trebui lansate în companie pentru a crește eficiența implementării instrumentelor de lean manufacturing, ce reprezentanți ai departamentelor ar trebui să fie incluși în grupul de lucru, cine ar trebui să conducă și să reglementeze proiectul?

Nu este un secret pentru nimeni că succesul schimbărilor depinde în principal de cât de mult se poate motiva lucrătorii locali să susțină aceste schimbări. În ceea ce privește proiectele de Lean Manufacturing (LEAN, Kaizen)- Ce ați folosit pentru a motiva personalul să facă acest tip de schimbare?Întrebările sunt cu adevărat importante și, în ciuda aparentei lor simplități, în practică nu arată deloc așa.

Am o experiență de peste 15 ani în implementarea Lean-ului și a altor schimbări fundamentale în diverse companii, inclusiv în cele occidentale, în diferite poziții: atât ca manager de proiect de implementare, cât și ca manager de linie în al cărui departament este implementat Lean, precum și prima persoană din organizație.

Deci, pe baza motivației din experiență:

1. Voința conducerii. Mai mult, aceasta nu este doar o decizie de implementare a schimbărilor, ci o manifestare constantă de consecvență și perseverență în procesul de implementare. Trebuie să vă demonstrați angajamentul sincer față de principiile Lean în fiecare zi, prin exemplu. În engleză sună ca walk your talk - urmărește ceea ce vorbești. Totul începe cu lucruri simple - purtarea EIP la locul de muncă, ținerea de întâlniri la gemba și altele. Exemplul personal al unui lider este principalul factor de motivare pentru subordonați.
2. Instruire în principii și practici Lean. Instruirea de calitate și dezvoltarea continuă a personalului sunt absolut esențiale. Este clar că fără acest lucru nici măcar nu te poți gândi la începerea implementării. Ignoranța unui subiect va demotiva chiar și cel mai activ agent de schimbare. Cunosc oameni a căror pregătire practică în principiile Lean i-a forțat să-și schimbe complet abordarea muncii. În plus, angajații văd că compania este investită în ei și răspund în consecință.
3. Stabilirea clară a obiectivelor (conform principiului SMART). O sarcină bine definită și înțeleasă reprezintă deja 50% din finalizarea ei. Acest lucru necesită canale de comunicare eficiente în cadrul companiei. Când oamenii văd încotro se îndreaptă și ce vor de la ei, câștigă confort interior și lucrează mult mai eficient. Atingerea obiectivelor necesită monitorizare constantă și, dacă este necesar, ajustări. Calea către perfecțiune este spinoasă și, în multe privințe, dificil de prezis, așa că obiectivele pot și trebuie ajustate.
4. Mărturisire. De regulă, suntem obișnuiți să răsplătim realizările, dar abordarea corectă a recunoașterii greșelilor nu este mai puțin importantă. Acestea sunt lecții învățate care trebuie oficializate și făcute publice. Este necesar să se abțină de la critici, pentru că acest lucru îl poate demotiva serios pe cel mai înflăcărat avocat Lean. În practica mea, a existat un caz în care un angajat bun a făcut o greșeală care a costat organizația o sumă mare de bani (suma nu este importantă, să spunem că a fost de 1 milion de ruble). Managerul l-a sunat și a început să-i explice cu răbdare ce greșeli a făcut și așa mai departe. Însă angajatul a crezut că l-au chemat să-l concedieze, așa că a întrebat: „De ce pierzi timpul cu mine? Doar concediază-mă și gata!!” La care șeful lui a exclamat: „Cum pot concedia o persoană a cărei antrenament tocmai m-a costat 1 milion?” Trebuie să spun ce munți era gata să cucerească angajatul după această conversație?
5. Stimulent non-monetar.Încep cu ea în mod specific, pentru că... Acesta este un instrument puternic și adesea funcționează mult mai bine decât bonusurile și așa mai departe. Am folosit totul, de la bătăi pe spate și recunoaștere verbală până la panouri de onoare (cu o notă modernă). În orașele mari, am cumpărat 2 bilete la un teatru sau un concert pentru un angajat și soțul acestuia, prezentând membrilor familiei succesul activităților sale. Există multe opțiuni, în funcție de situație puteți folosi altele diferite. Este foarte important ca recompensa sa fie publica pentru ca alti angajati sa stie ce este recompensat in companie.
6. Stimulent monetar. Cum putem trăi fără el, deși trebuie folosit cu grijă. Respectarea principiului echității este foarte importantă. Ar trebui aplicat pentru realizări specifice, demonstrabile. În mod clasic, acestea sunt bonusuri. În plus, am folosit distribuția unei părți din efectul economic rezultat între angajații grupului de lucru. De exemplu, la realizarea optimizării la stațiile de lucru din producție, o parte din statul de plată de la angajații transferați a fost dat celor rămași.
7. Promovarea implementatorilor activi Lean. Un instrument foarte puternic care nu lasă îndoieli în mintea celorlalți angajați cu privire la ceea ce trebuie făcut pentru a avea succes în companie. Acest lucru nu numai că motivează fiecare angajat, ci ajută și la implementarea politicii în ansamblu. În acest fel, agenții de schimbare devin treptat mai influenți în organizație.
8. În cele din urmă, nimic nu motivează ca succesul, mai ales în primele etape de implementare. De aceea, implementarea începe în zonele pilot, elefantul este mâncat bucată cu bucată. Succesele site-ului pilot devin rapid evidente pentru alții, iar acest lucru contribuie la creșterea rapidă a agenților de schimbare. La toate site-urile am folosit așa-numitele plăci Kaizen. Era o placă obișnuită, împărțită în 2 părți - „A fost” și „A DEVENIT”. În partea „CE A FOST” au fost plasate fotografii cu starea inițială a site-ului, în coloana „A DEVENIT” - starea actuală. Am cerut ca starea „DEVENI” să se schimbe cel puțin o dată pe săptămână. După ceva timp, site-ul a fost transformat, dar starea „A fost” a fost întotdeauna prezentă în fața ochilor angajaților - un excelent motivator pentru a nu opri.

Lista nu este exhaustivă, am încercat să mă concentrez pe principalele lucruri care sunt absolut necesare, după cum reiese din experiența mea practică.

În sfârșit, aș dori să mai notez un punct. Pe lângă CE trebuie să faci, la fel de important (și poate chiar mai mult) este CUM o faci. Orice idee sau inițiativă bună poate fi complet discreditată de slaba sa execuție (apropo, acest principiu funcționează invers). De exemplu, dacă feliciți public pe cineva pentru succesul său, fă-o cu sinceritate, astfel încât să nu pară „forțat”. În caz contrar, efectul evenimentului va fi neutralizat.

O SA INVETI:

• de ce nu poți concedia angajații;
• modul de implicare a personalului în activitățile organizației;
• ce condiții trebuie îndeplinite pentru a motiva cu succes oamenii.

Yuri Pavlovici Adler
Ph.D. tehnologie. Științe, Profesor al Departamentului de Certificare și Control Analitic, NUST MISIS

…Procentul de artiști este mai rău decât infirmi.
Să le dai bucăți de argint este absurd -
Omul trăiește numai prin rai.
Andrei Voznesensky

În iunie 2016, mișcarea publică interregională „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” și grupul de companii Orgprom au organizat un eveniment la Academia Rusă de Economie Națională și Administrație Publică sub președintele Federației Ruse (RANEPA) numit „Atelierul liderilor”, în cadrul căruia am făcut un raport. Deoarece a provocat o rezonanță largă, ofer cititorilor un scurt rezumat al acesteia. Se discută subiecte „eterne”: motivarea și implicarea personalului. Pentru a moderniza cu succes producția și a trece la un nou model de gestionare a economiei naționale, este necesară schimbarea radicală a conștiinței publice, ceea ce încerc să fac cât pot de bine.

Baza ideologiei companiei Toyota există două principii simple: dragostea pentru oameni și îmbunătățirea continuă a tuturor aspectelor afacerii.

S-ar fi putut aștepta ca acestea să devină baza „producției slabe”, dar acest lucru nu s-a întâmplat. În astfel de cazuri, apar două întrebări legate: „de ce?” și „ce ar trebui să fac?” Să începem cu primul. Ca întotdeauna, nu avem un răspuns absolut și definitiv.

Cu toate acestea, există câteva considerații care par rezonabile. Există o diferență izbitoare între angajarea pe viață obișnuită în Japonia și disponibilitatea de a concedia imediat pe oricine dacă și-a nemulțumit superiorii într-un fel, ceea ce este considerat firesc în lumea „occidentală”. Da, însă, și la noi.

Japonezii, așa cum explică ei înșiși, pornesc de la faptul că o persoană care este devotată companiei și ia oferit mulți ani din viață este mult mai utilă decât un nou venit. Există un vechi proverb rus care explică bine motivul acestei atitudini - „un cal bătrân nu strică brazda”. Mai mult, în Japonia nu se așteaptă la o descoperire individuală (deși, dacă se întâmplă brusc, nimeni nu va fi împotriva ei), ci speră la un rezultat minunat al eforturilor colective sistematice regulate. Și într-o echipă, este nevoie de un vechi, deoarece devine purtătorul tradițiilor companiei, al stilului acesteia și este de neprețuit pentru noii tineri angajați, deoarece oferă o conexiune între generații. Abordarea în sine se bazează pe recunoașterea a priori a importanței fiecărui angajat și a rolului său unic în echipă.

Ce se află în centrul abordării „occidentale” a oamenilor? Proprietarii de afaceri, precum managerii superiori, nu le pasă profund de fiecare persoană în parte. Ideea că „nu există oameni de neînlocuit” le domină capul. Aceasta înseamnă că oamenii sunt interschimbabili, ca niște roți dințate. Putem găsi cu ușurință atât de mulți oameni cât vrem să înlocuim pe cineva de care „ne-am săturat și nu ne place deloc” și vor fi mult mai buni decât persoana concediată. Din păcate, acest lucru se poate întâmpla, dar probabilitatea acestui lucru este neglijabilă. De obicei, primim o persoană nouă care, oricât de educată, are nevoie de o pregătire lungă și costisitoare și este complet neclar dacă va deveni chiar puțin mai bun decât cel care a fost concediat. Desigur, toate acestea sunt acoperite de preocuparea pentru interesele afacerii - se spune, nimic personal, doar afaceri. După ce a concediat un angajat, conducerea plătește o sumă mare care este greu de măsurat în bani, timp și relații umane.

Amenințarea cu concedierea face o persoană pasivă, o învață să „țină capul în jos” și împiedică inițiativa. Are un impact puternic negativ asupra climatului psihologic din echipă și încetinește toate mecanismele inovatoare. Toate acestea pentru ca șeful să simtă că deține controlul asupra situației. Nu vrea să renunțe la această oportunitate de teamă să nu piardă controlul asupra oamenilor și asupra situației. Și trebuie doar să înțeleagă că sarcina principală este să-și asume responsabilitatea de conducere.

Deveniți un lider. Întrebarea este: va putea șeful să facă asta, va putea să-și depășească temerile? Simte că ierarhia puterii se cutremură și vrea să-și mențină puterea. Cum să realizezi acest lucru? Realizați că puterea unui lider nu este pozițională, nu ierarhică, ci putere intelectuală. Acesta a fost ceea ce E. Deming a recunoscut. Dacă conducerea șefului nu are loc și nu vrea să-și părăsească postul, atunci organizația nu are un viitor lung și fericit.

Adăugarea de combustibil pe foc este faptul că, după cum știți, producția slabă aderă la abordarea kaizen sau îmbunătățirea continuă. Aceasta înseamnă că, odată cu succes, nevoia de angajați va scădea cu siguranță. Unde ar trebui sa le punem? Se pare că managementul, atunci când decide să implementeze conceptul de Lean Manufacturing, trebuie să aibă grijă în prealabil de diversificarea afacerii sau de alte modalități de a folosi angajați „în plus”, deoarece aceștia nu pot fi concediați. Acesta nu este ceva care a ieșit din senin - ar fi trebuit să-l vedem venind. Astfel, absența amenințării cu concedierea este unul dintre momentele motivaționale importante.

Este clar că concedierea este o formă de pedeapsă și, de altfel, una extremă. Urmează doar urmărirea penală, pe care, desigur, nu o luăm în considerare în cadrul relațiilor administrative. Dar există și alte tipuri de pedepse: o privire dezaprobatoare, o mustrare verbală sau o mustrare într-o comandă, o reducere sau privare de bonus, o reducere a salariului, transferul vacanței într-un moment incomod etc. Dacă vrem să construim relații bazate pe dragoste pentru oameni, trebuie să renunțăm la toate tipurile de pedepse, nu doar concedierile. Trebuie să renunțăm la însăși ideea de pedeapsă. Acesta este un pas responsabil care necesită curaj din partea liderilor, dar altfel nimic nu va funcționa.

În același timp, doar eliminarea fundalului negativ nu este suficientă, avem nevoie de pozitivitate. Este vorba în primul rând de stabilirea unor relații bazate pe încredere. Ele pot fi construite doar de sus, ceea ce necesită timp și răbdare. Am vorbit despre asta de multe ori la diferite întâlniri lean, așa că aici voi aminti doar punctele principale. Pentru a obține încredere, conducerea trebuie să respecte următoarele reguli simple.

2. Nu manipula oamenii.

3. Nu „trage pătura” peste tine.

4. Fii mereu gata să ajuți pe oricine are nevoie de ajutor.

5. Nu forțați niciodată ajutorul (nu puteți forța pe cineva să fie fericit).

Cu toate acestea, acest lucru nu este suficient - lucrarea trebuie să fie plină de conținut. În orice muncă există trei componente obligatorii: rezultate, oportunitatea de a învăța ceva nou, plăcere sau bucurie. Toate sunt la fel de importante. Absența unuia dintre ele transformă munca într-o povară grea de care vrei să scapi cât mai curând posibil. Astăzi, majoritatea managerilor se gândesc doar la rezultat. Aceasta este o greșeală gravă. Este necesar să se creeze condiții de învățare în timpul lucrului, ceea ce este foarte facilitat de formele de echipă: cercuri de calitate, echipe interfuncționale, echipe kaizen. Ei bine, de bucurie ai nevoie de un lider. Un șef, chiar și unul calificat și prietenos, cu greu își poate crea condițiile în care va apărea.

Acum despre implicarea oamenilor. Pentru a face acest lucru, trebuie să refuzați comenzile. Nu ca formă de reglementare a interacțiunii oamenilor într-o echipă, ci ca instrument de impunere a voinței autorităților. Conform principiului „mai întâi să fim de acord și apoi, vă rog, să scrieți comenzi”, dar în niciun caz invers. Faptul este că fiecare persoană percepe negativ interferența în sfera sa, dar nu rezistă niciodată propriilor decizii. Prin urmare, orice acțiuni din organizație referitoare la această persoană trebuie să fie coordonate cu aceasta. Veți spune că acest lucru este foarte supărător, dar cu siguranță este mai ușor decât depășirea rezistenței. Și acest lucru se aplică nu numai comenzilor, ci, în general, oricăror documente cu care conducerea consideră că un anumit angajat ar trebui să lucreze. El trebuie fie să le creeze el însuși și să le coordoneze cu superiorii săi, fie să participe la dezvoltarea colectivă, fie, în cele din urmă (ceea ce este mult mai rău), să fie pregătit temeinic în lucrul cu aceste documente. În acest din urmă caz, conducerea trebuie să se asigure că angajatul nu are întrebări, că își înțelege în mod adecvat sarcinile și, cel mai important, acceptă să se ghideze după aceste texte. Altfel, el nu va urma niciodată instrucțiunile tale.

Dacă managementul îndeplinește cu atenție toate cerințele de mai sus și o face cu sinceritate, atunci cel mai probabil vei obține o echipă pregătită să implementeze eficient al doilea principiu de bază al companiei. Toyota- principiul îmbunătățirii continue. În această direcție avem realizări mult mai semnificative, deși nici aici nu există niciun motiv să ne odihnim pe lauri. Problema este, în primul rând, că în Occident se preda matematică în general și statistică matematică în special mai rău decât în ​​Japonia. Nu vorbim de școli și universități de elită, ci de educație de masă. În plus, profesorul K. Ishikawa și echipa sa au dezvoltat un caz de utilizare pentru metodele statistice aplicate, care a devenit popular în întreaga lume. Se numește „Șapte instrumente simple pentru controlul statistic al calității”. Iar profesorul G. Taguchi și-a dezvoltat „Tehnologia de calitate”, care a devenit, de asemenea, răspândită în întreaga lume și este impregnată de diverse idei statistice. În special idei legate de metodele de proiectare experimentală. Rețineți că K. Ishikawa a inclus în instrumentele sale metode de monitorizare a stării sistemelor, dezvoltate în SUA prin eforturile lui W. Shewhart și E. Deming.

În ceea ce privește interpretarea occidentală a abordărilor japoneze, majoritatea interpreților s-au dovedit a fi nepregătiți pentru o înțelegere corectă a ideilor statistice profunde implementate în companie. Toyota, și într-adevăr în Japonia în general. Drept urmare, majoritatea experților occidentali au fost încrezători că nu au fost folosite idei statistice serioase în Japonia. Conceptul Lean s-a dovedit a fi „castrat”. Și acest lucru nu a putut decât să afecteze toate aspectele a ceea ce se numește acum „lean manufacturing” și a condus la o scădere bruscă a eficacității instrumentelor lean. Interesant este că japonezii nu și-au ascuns deloc abordările, pur și simplu nu erau pregătiți să le audă.

Aceasta înseamnă că dragostea pentru oameni și metodele statistice trebuie readuse în ideile noastre despre „producție slabă”. Atunci se va putea lua în considerare problema recompensei materiale, unde imaginația occidentală a reușit să construiască în aer o mulțime de castele care pot distruge orice management eficient. Să începem cu faptul că motivația vine în general de două tipuri: externă și internă. Motivația externă este un salariu, bonus, fotografie de pe tabla de onoare, Premiul Nobel, victorie în Cupa Gastev etc. Oricât de paradoxal ar părea, motivația externă în marea majoritate a cazurilor nu motivează deloc, ci, dimpotrivă. , demotivează. Cu toate acestea, este prezent și este adesea considerat de oameni drept cel mai important. Atitudinea unui angajat față de motivația extrinsecă este determinată în parte de poziția sa în piramida lui Maslow.

Când unei persoane îi este foame, nu are unde să doarmă și îi este frică pentru viața sa, este clar că va fi interesat doar de bani. Pe măsură ce treci în sus în piramidă, rolul banilor în așteptările oamenilor scade. Desigur, nu vorbim despre desființarea banilor, dimpotrivă, fiecare angajat ar trebui să primească o remunerație decentă. Pentru succesul afacerii, este important ca urmatoarele conditii sa fie indeplinite:

• valoarea remunerației ar trebui să depindă cât mai puțin și cât mai puțin posibil de opinia conducerii;
• valoarea remunerației nu ar trebui să depindă de „realizările muncii”;
• valoarea remunerației trebuie să se încadreze în veniturile companiei;
• regulile de stabilire a remunerației trebuie să se schimbe din când în când, deoarece nu există un principiu universal pentru formarea acesteia în natură;
• „Întregul sistem trebuie să fie complet transparent pentru toți participanții la proces.

Desigur, nu va fi posibil să scapi complet de părerea superiorilor tăi, dar este important să păstrezi oportunitatea de a lucra cu el în aceeași echipă. Există motive statistice care fac fundamental imposibilă evaluarea contribuției fiecărui membru al echipei. În caz contrar, remunerația este necesară și ar trebui să fie maximă posibilă pentru fiecare participant în circumstanțele date. Ori de câte ori un sistem este revizuit, pe lângă transparență, trebuie să se obțină acordul tuturor participanților.

Este clar că aproape fiecare frază a acestor teze poate fi extinsă într-o narațiune detaliată. Cu toate acestea, să discutăm mai întâi despre ceea ce s-a spus deja. Acesta este răspunsul nostru la întrebările sacramentale puse la început: De ce? si ce ar trebui sa fac? Desigur, mai rămân multe în culise, de exemplu problema fricilor. Prin urmare, sperăm să revenim la tema motivației și implicării personalului de mai multe ori.

În prezent, în Rusia problema eficienței scăzute a producției continuă să rămână relevantă, ceea ce se agravează în condiții de instabilitate economică. Această împrejurare îi obligă pe managerii organizațiilor de producție să caute modalități de a rezolva în mod sistematic această problemă, permițând creșterea productivității muncii, reducerea pierderii timpului de lucru și asigurarea creșterii calității și competitivității produselor fabricate. O astfel de soluție este implementarea sistemului de producție Lean Production, dezvoltat la Toyota Motor Company și apoi adoptat de alte organizații de producție din întreaga lume. Cu toate acestea, utilizarea instrumentelor acestui sistem nu duce întotdeauna la atingerea obiectivelor stabilite. Motivul principal constă în ignorarea restructurarii subsistemului de personal, al cărui rol nu este mai puțin important decât rolul subsistemului material. Și dacă tehnologia de utilizare a instrumentelor Lean este suficient de formalizată și universală, atunci subsistemul personalului trebuie adaptat la condițiile unei anumite organizații.

Principiile de bază ale sistemului de producție Lean sunt: ​​planificarea producției cu fluctuații minime (stabilitate); standardizare (kanban, hoshin kanri, ordine vizuală); managementul calității totale (calitatea este încorporată în proces - jidoka); perfecţionare continuă (kaizen). Implementarea acestor principii este imposibilă fără restructurarea subsistemului de personal, deoarece dacă eficiența personalului nu a atins un anumit nivel, atunci este imposibil să se asigure performanța dorită a echipamentului și să se obțină capacitatea necesară a sistemului de producție în ansamblu. Prin urmare, implementarea instrumentelor sistemului Lean Manufacturing necesită angajați foarte motivați, capabili de lucru în echipă și de îmbunătățire continuă. În acest sens, se pune sarcina de a construi un sistem de motivare a personalului bazat pe principiile „Lean Production”, dar ținând cont de specificul culturii de afaceri rusești.

Folosind experiența japoneză în construirea unui sistem de motivare care să susțină sistemul de producție Lean, este necesar să se identifice caracteristicile managementului personalului și organizării muncii în Japonia. În organizațiile japoneze, problemele care apar la nivelul producției sunt întotdeauna rezolvate la fața locului; rotațiile sunt o practică normală, regulată; promovarea este determinată de vechimea în muncă și duce la creșterea salariului; serviciul îndelungat este încurajat; educația și formarea se desfășoară la locul de muncă; În timpul lucrului, există un schimb constant de informații în grupuri mici. Sistemul de motivare a personalului al organizațiilor japoneze ține cont de specificul culturii de afaceri, ale cărei trăsături caracteristice sunt orientarea în echipă și înclinația către munca în echipă; respectarea necondiționată a regulilor; răbdare; respect pentru oamenii cu pricepere și dorința de a-și îmbunătăți nivelul de calificare. Toate acestea indică faptul că la alegerea metodelor și instrumentelor de motivare se preferă motivația nematerială, care include stimulente care nu implică eliberarea de resurse materiale și bănești către angajați. În condiții de resurse limitate, motivația nematerială face posibilă creșterea interesului personalului pentru muncă și crearea unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă.

Organizațiile rusești au acumulat o experiență semnificativă în motivarea nematerială, care este solicitată mai ales în condiții de instabilitate economică. Metode generale precum întărirea rolului managerului-lider sunt utilizate pe scară largă; informarea angajaților; mentinerea spiritului de echipa; implicarea în luarea deciziilor; educaţie. Cele mai comune instrumente ale motivației nemateriale sunt:

Stimularea morală (recunoașterea oficială a meritului; evenimente culturale; privilegii speciale);

Organizare motivanta a muncii (program flexibil; lucru la distanta; participare la proiecte interesante);

Intalniri regulate intre manageri si subordonati;

Mentinerea culturii organizationale (valori, reguli organizationale, slogan si simboluri corporative);

Procedura de concediere corectă (outplacement).

În general, aceste instrumente sunt în concordanță cu experiența organizațiilor japoneze care au implementat sistemul Lean Production, totuși, atunci când le alegem, trebuie să ținem cont de diferențele dintre tipurile motivaționale ale angajaților ruși descrise de V.I. Gercikov. Tabelul 1 prezintă factorii de motivare pentru fiecare tip de angajat care sunt adecvați la implementarea instrumentelor de Lean Manufacturing descrise în.

tabelul 1

Motivarea angajaților în condițiile „Lean production”

La implementarea instrumentelor de Lean Manufacturing, tipul motivațional ar trebui să fie luat în considerare în timpul distribuirii muncii. Astfel, angajaților cu o motivație de tip evitativ nu ar trebui să li se încredințeze o muncă complexă, deoarece sunt lipsiți de inițiativă, au calificări scăzute și sunt dependenți de manager. Angajații cu tipul de motivație al proprietarului sunt extrem de responsabili și eficienți, sunt independenți, astfel încât sunt capabili să lucreze autonom și să conducă o echipă care implementează instrumente de Lean Manufacturing. Angajații de tip motivațional patriotic sunt concentrați pe participarea la implementarea unei cauze comune, sunt convinși de nevoia lor pentru organizație și sunt gata să își asume responsabilitatea suplimentară, așa că ar trebui să li se încredințeze gestionarea proiectelor pilot pentru implementare. a instrumentelor Lean Manufacturing. Tipul profesional de angajat prețuiește conținutul muncii și oportunitatea de a se exprima, preferă independența, devine rapid cel mai bun specialist, așa că trebuie să li se ofere posibilitatea de a rezolva probleme non-standard care necesită o abordare creativă. Angajații cu un tip de motivație instrumentală sunt concentrați pe primirea recompenselor materiale, așa că ar trebui să li se atribuie o muncă cu un rezultat clar măsurabil. Diagnosticarea unui profil motivațional poate ajuta la luarea unor alegeri informate cu privire la modul de motivare a anumitor angajați și a echipelor acestora.

Pe lângă tipul motivațional, atunci când se construiește un sistem de motivare, trebuie luate în considerare diferențele semnificative între generațiile de angajați. În acest scop, este recomandabil să se folosească teoria generațiilor de N. Howe și W. Strauss, conform căreia pentru un tânăr specialist din generația Y (născut în 1985-2000) principalii motivatori sunt perspectivele de creștere profesională, carieră, formare. , inovare continuă; Adulții din generația X (născuți în 1964-1984) sunt motivați de munca în echipă, sprijin reciproc, îndrumarea tinerilor, creșterea carierei și extinderea contactelor de afaceri; oamenii maturi din generația BB (născuți în 1943-1963) au nevoie de sprijin din partea managementului și de relații pozitive cu colegii. Aceste diferențe în valorile reprezentanților diferitelor generații ar trebui să fie luate în considerare atunci când se formează echipe și se motivează.

Construirea unui sistem de motivare a personalului ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

Motivația ar trebui să ajute la rezolvarea sarcinilor tactice ale organizației în implementarea conceptului de Lean Manufacturing;

Motivația ar trebui să acopere toate categoriile de angajați;

La alegerea metodelor de motivare este necesar să se țină cont de tipul motivațional și de vârsta angajaților;

Programul de motivare trebuie îmbunătățit constant.

Implementarea sistemului de motivare dezvoltat ar trebui să înceapă cu un proiect pilot într-unul dintre departamente. Pe baza evaluării rezultatelor obținute se elaborează Reglementările privind motivarea personalului și standardele corporative. Pentru a evalua eficacitatea sistemului de motivare, pot fi utilizați indicatori precum fluctuația personalului, satisfacția angajaților, productivitatea muncii și efectul economic al implementării programului de motivare.

Astfel, construirea și implementarea unui sistem de motivare bazat pe principiile „Lean Production”, ținând cont de cultura de afaceri rusă, va îmbunătăți eficiența subsistemului material al sistemului de producție și va asigura implementarea eficientă a instrumentelor sale în organizațiile ruse. .

Bibliografie

1. Mikhnenko P.A. Fundamentele managementului [Resursă electronică]: Curs de formare. Universitatea Financiară și Industrială din Moscova „Sinergie”. Centrul pentru Dezvoltarea E-Learning MFPU „Synergy”, 2013. URL: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-047 *page.htm

2. Dennis P. Fundamentals of lean production. Un ghid pentru cel mai eficient sistem de producție din lume. – M.: Olimp-Business, 2013. – 224 p.

Motivarea personalului de producție.

Contrar credinței populare, banii nu sunt întotdeauna cel mai eficient factor de motivare. Respectul, sentimentul de valoare de sine și sentimentul de apartenență s-au dovedit a fi factori motivatori puternici. În prezent, există multe dezbateri despre care dintre posibilele recompense pentru o performanță bună este cea mai importantă. Cu toate acestea, având în vedere diferențele de gust și opinii personale, pentru a obține cea mai mare eficacitate, trebuie să găsești singur modalități de a-ți motiva oamenii.

Ce este motivația și ce metode de motivare există?

Motivația sau interesul este dorința de a face ceva.

În calitate de antreprenor, ești interesat să obții o productivitate mai mare de la angajații tăi. Pe de altă parte, angajații tăi sunt interesați să atingă obiective complet diferite în viață. De exemplu, un muncitor poate părăsi o poziție sigură într-o companie stabilă, ademenit nu de bani, ci de entuziasmul de a lucra într-o companie mică în creștere, în timp ce altul poate nu. Cu alte cuvinte, una dintre sarcinile tale principale ca manager este să-ți motivezi - să-ți interesezi - angajații, adică. găsi modalități de a-i motiva.

Teoria care stă la baza tuturor metodelor de motivare este că toți angajații tăi, printre alte scopuri în viață, au anumite nevoi, dorințe, dorințe sau preferințe în ceea ce privește munca lor. Trebuie să oferi ceva despre care angajații tăi cred că va fi un obiectiv demn și chiar merită efortul suplimentar. Cu alte cuvinte, atât nevoia, cât și satisfacția așteptată trebuie să fie suficient de puternice pentru a oferi o compensație adecvată pentru munca grea.

După cum am spus deja, banii nu sunt întotdeauna cel mai eficient factor de motivare. Să enumerăm cele mai importante moduri de motivare:

• Promovarea sentimentului de apartenență.
• Selectarea lucrărilor pentru interpreți.
• Motivația economică.
• Motivarea lucrătorilor în urmă.
• Oportunitate de antrenament.

În prezent, există multe dezbateri despre care dintre posibilele recompense pentru o performanță bună este cea mai importantă. Nu este deloc evident că satisfacția duce la o performanță îmbunătățită. Perspectiva unei satisfacții viitoare poate fi un factor de motivare mult mai puternic. Există dovezi copleșitoare că motivația intensă îmbunătățește productivitatea.

Ne vom uita doar la cele mai comune motivații și ar trebui să încercați să aplicați principiile de bază propriei situații.

Ce înseamnă „promovarea sentimentului de apartenență”?

Omul este o ființă socială, iar una dintre cele mai puternice satisfacții psihologice pe care le aduce munca este sentimentul de apartenență la ceva. Mulți oameni cred, de asemenea, că munca le oferă o perspectivă asupra cine sunt ei ca persoană. Aceste nevoi pot fi satisfăcute cel mai bine într-o atmosferă creată de un stil de conducere care este centrat pe angajat.

Sentimentul pe care îl dezvoltă angajații tăi de a fi implicați în procesele care au loc în compania ta nu este doar o chestiune de organizare, este și o reacție emoțională. Pentru cei care lucrează cu tine de multă vreme, această legătură va fi și ceva istoric, care caracterizează o perioadă semnificativă a propriei vieți.

Pentru a susține pe deplin aceste emoții pozitive și, în același timp, a compensa eventualele negative, ar trebui să te străduiești să crești rolul social pe care munca îl joacă în viața angajaților tăi. De exemplu, încurajează crearea de tot felul de cluburi sportive (de exemplu, o echipă de fotbal), organizează și sprijină sărbătorirea zilelor de naștere a angajaților tăi și a diverselor sărbători etc.

O activitate pe care o puteți susține este un buletin de știri regulat. Acest lucru nu numai că va oferi companiei dumneavoastră o personalitate, ci va fi și un mijloc util de comunicare cu personalul. Veți putea să vă informați în mod constant angajații despre schimbările în curs de desfășurare a personalului, despre comenzile majore, despre clienții nou achiziționați și pierduți și, în general, despre principalele știri din zona dvs. de afaceri.

Ce înseamnă „selectarea lucrărilor pentru artiști”?

Unele nevoi umane (de exemplu, nevoia de succes sau de recunoaștere) cresc din ce în ce mai mult pe măsură ce sunt satisfăcute. Aceasta poate părea o frază năucită, dar chiar este „Nimic nu contribuie la succes mai mult decât succesul în sine”. Din acest motiv, nu trebuie să ratezi ocazia de a lăuda public pe unul dintre oamenii tăi pentru munca bine făcută. În același timp, încercați să evitați să criticați public angajații, desigur, cu excepția cazurilor în care doriți ca exemplul să devină edificator.

Angajamentul angajaților va fi mare dacă știu că au încredere în ei și că munca lor este apreciată. De aceea, atunci când descrieți sarcinile fiecărui angajat, trebuie să luați în considerare punctele forte și punctele slabe ale acestuia.

Este necesar să se organizeze întâlniri regulate pentru a monitoriza dinamica performanței și a trata orice plângeri sau nemulțumiri care au apărut. Prin urmare, ar fi o idee bună să faceți una dintre principalele responsabilități ale managerilor dvs. de a organiza în mod regulat astfel de întâlniri.

Analizați-vă structura organizațională. În urma analizei, poți ajunge la concluzia că responsabilitățile sunt definite perfect, dar angajații tăi nu le execută corespunzător. Dacă ideea este o descriere vagă a responsabilităților, atunci nimic nu vă împiedică să o îmbunătățiți. Dacă este vorba de resurse inadecvate sau de condiții proaste de muncă, ar trebui să le îmbunătățiți.

Dacă încă sunteți sigur că problema constă în lipsa abilităților sau aptitudinilor anumitor lucrători, atunci puteți alege una dintre cele trei opțiuni:

• simplifica sarcina,
• organizați formarea adecvată pentru angajații dvs.,
• retrogradează sau concediază pe unii dintre ei.

Ce este „motivația economică”?

Până acum am luat în considerare metode de motivare în lumina nevoilor psihologice. Mulți oameni cred însă că majoritatea angajaților lucrează în primul rând pentru a-și satisface nevoile economice. Și există motive întemeiate să credem că în anumite situații, motivația economică duce la succes.

Exemplu:În Marea Britanie, aproximativ o mie de companii operează în cadrul unei scheme de împărțire a profitului, iar situația lor financiară este semnificativ mai bună decât cea a altor firme care nu folosesc o astfel de schemă.

Desigur, situația fiecărei afaceri este unică. În producție, bonusurile depind în principal de volumul producției sau de calitatea acesteia. Cu toate acestea, adesea procesul de producție la o întreprindere se schimbă în mod constant în conformitate cu diverse comenzi noi, așa că introducerea unui sistem de bonusuri la bucată este foarte dificilă aici. În aceste cazuri, este de preferat să se stabilească salarii mari și să se acorde beneficii pentru munca suplimentară în locul primelor.

Permiteți-ne să vă atragem atenția asupra unor caracteristici principale ale utilizării eficiente a sistemului de bonus:

• Bonusurile nu ar trebui să fie obișnuite, deoarece vor fi percepute ca doar o parte din salariul normal în circumstanțe normale.
• Bonusul trebuie să fie legat de contribuția personală a angajatului la producție.
• Trebuie să existe o metodă acceptabilă de calculare a primei.
• Angajații ar trebui să simtă că bonusurile se bazează pe efort suplimentar.
• Nu uita de taxe. Atât în ​​numerar, cât și multe bonusuri non-cash trebuie incluse în câștigurile totale ale angajatului, ceea ce înseamnă că sunt și impozitate. Prin urmare, o suprataxă după impozitare mai mică de 10% poate să nu fie suficientă pentru a-ți motiva angajații.
• În plus, trebuie să fii foarte atent pentru ca atunci când premiezi unii lucrători, să nu-i jignești pe alții.

Enumerăm câteva metode existente de stimulare economică:

• comisioane pe volumele vânzărilor;
• bonus pentru contribuția la profitul total;
• sistem de partajare a profitului;
• prime pentru ore suplimentare etc.

Bonusurile nu trebuie neapărat să fie sub formă de plăți în numerar. Aceasta ar mai putea include: avansarea în carieră, posibilitatea de a reprezenta compania la diverse recepții, prezentarea de cadouri și premii, calitatea de membru gratuit în orice club sau asociație, programe medicale sau de asigurări, acordarea de vacanțe gratuite sau cu reducere sau o mașină de serviciu. Cu toate acestea, trebuie să rețineți că nu toate aceste metode sunt potrivite pentru fiecare afacere și fiecare angajat.

Care este „motivarea lucrătorilor în urmă”?

Mulți antreprenori și manageri au probleme când se dovedește că în rândul personalului sunt oameni care au o lipsă totală de interes pentru muncă. În același timp, acești angajați sunt capabili de mai mult, dar niciun bonus sau stimulent nu îi poate obliga să depună eforturi suplimentare. Există, fără îndoială, o tentație de a concedia un angajat cu performanțe slabe.

Cu toate acestea, trebuie spus că concedierea lucrătorilor cu performanțe slabe poate fi o practică extrem de costisitoare. Pe lângă compensații, nu trebuie să uitați de costurile schimbărilor de personal și de cât va costa reputația dvs. de angajator ca urmare. Așadar, înainte de a decide să concediezi pe cineva, gândește-te dacă ar fi mai bine să găsești modalități de a îmbunătăți performanța angajatului cu performanțe slabe.

În primul rând, trebuie să stabiliți de ce performanța angajatului este sub ceea ce vă așteptați de la el. Este necesar să revizuiți conținutul activităților angajatului cu performanțe slabe pentru a vă asigura că acestea sunt conforme cu ideile dvs. și, de asemenea, că persoana înțelege cu adevărat care este meseria lui. Dacă aflați că inițial ați avut o idee greșită despre nivelul de competență al angajatului, atunci ar trebui fie să îi stabiliți alte sarcini, fie să îi oferiți un loc de muncă mai potrivit abilităților sale.

Pe de altă parte, dacă angajatul își înțelege sarcinile și este suficient de competent pentru a le rezolva, acțiunile tale ar trebui îndreptate în cealaltă direcție. Cea mai probabilă cauză a problemei în acest caz este că cineva sau ceva îl împiedică pe angajat să lucreze cât mai eficient posibil. Dacă problema este lipsa de cunoștințe a angajatului, atunci poate fi rezolvată prin furnizarea de formare. Dacă dificultățile sunt legate de relațiile în echipă sau de condițiile de muncă, atunci asta înseamnă că te confrunți cu o problemă care poate nu ține de cei care au rămas în urmă, ci de un alt muncitor sau grup de muncitori, sau chiar de modul în care se desfășoară întregul lucru. este organizat. Prin urmare, va trebui să discutați această problemă cu toți cei implicați. Acest lucru este deosebit de important pentru că Prezența întârzianților în rândul angajaților dvs. poate fi un simptom al unor probleme mai mari în compania dvs.

În cele din urmă, după ce ați stabilit posibilele motive pentru productivitatea scăzută, ar trebui să vă gândiți cum să angajați angajatul în urmă.

Când ar trebui folosită „oportunitatea de învățare” ca metodă motivațională?

Scopul principal al instruirii în întreprindere este de a crește nivelul de competență tehnică, de a crește productivitatea angajaților permanenți, de a reduce la minimum timpul de adaptare al angajaților nou angajați și de a pregăti toți angajații pentru a îndeplini noi responsabilități în viitor prin creșterea capacităților și încrederea lor în sine. Cu toate acestea, beneficiile și beneficiile formării trebuie să acopere mai mult decât costul timpului, banilor și pierderilor cauzate de întreruperile din cauza absenței personalului la locul de muncă.

Nevoile de formare a angajaților companiei dvs. vor depinde de specificul afacerii dvs. Doar analizând nevoile tale existente și probabile pentru diverși specialiști, vei putea să-ți planifici corect nevoile de formare.

Beneficiile antrenamentului sunt următoarele:

• după cum am spus deja, cunoștințele că le poți oferi angajaților tăi avansare în carieră și poți crea oportunități de auto-îmbunătățire va acționa ca un stimulent pentru mulți dintre ei;
• costurile de formare pot fi mai mici decât costurile care ar presupune angajarea de noi angajați;
• pregătirea angajaților dvs. în loc să angajați alții noi vă va economisi bani pe care i-ați putea pierde în timpul lung de adaptare și adaptare de care au nevoie noii angajați.

Cu toate acestea, pe lângă beneficiile de mai sus, trebuie să țineți cont de costul instruirii în sine și de pierderile în timpul perioadei de pregătire a personalului dumneavoastră.

În plus, s-ar putea să te confrunți cu cel mai mare pericol cu ​​care se confruntă firmele mici - riscul ca personalul nou instruit să înceapă imediat să caute alte locuri de muncă mai bine plătite pe baza noilor lor oportunități. Aici va recomandam sa folositi metoda deja discutata de motivare - implicare. Dacă angajații tăi se simt implicați în afacerile companiei tale, atunci probabilitatea ca aceștia să o părăsească scade în consecință.