Metode de bază pentru diagnosticarea motivației în muncă. Studierea motivației personalului dintr-o organizație

Având în vedere motivația și stimularea activității de muncă a personalului, O. V. Krushelnitskaya distinge trei grupuri de metode: administrative (metoda stick), economice (metoda morcov) și socio-psihologice. Autorul îl listează pe acesta din urmă ca exemplu personal, protecția socială și stabilirea de sancțiuni și recompense morale 24 .

V. A. Shakhova, S. A. Shapiro notează că metodele de motivare a muncii sunt similare cu metodele utilizate în managementul personalului: administrativ, economic și social. În același timp, autorii au în vedere în detaliu metode socio-psihologice de motivare, precum formarea de echipe ținând cont de personalitatea și caracterul lucrătorilor, crearea unui climat psihologic normal, a unei atmosfere creative, exemplul personal de un manager față de subalternii săi, condițiile directoare (scopurile și misiunea organizației), participarea lucrătorilor în management, satisfacerea nevoilor culturale și spirituale, stabilirea normelor sociale de comportament și stimulare socială, stabilirea de sancțiuni și recompense morale, prevenire și protecție socială de muncitori 25.

Motivarea efectivă a personalului este imposibilă fără înțelegerea motivelor și nevoilor angajaților și fără utilizarea rațională a stimulentelor pentru muncă. Numai știind ce motivează o persoană și o încurajează să muncească, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate asigura utilizarea rațională a stimulentelor. Până la urmă, una sau alta formă de stimulare a muncii devine o forță motivatoare doar atunci când se transformă într-un motiv, adică atunci când este acceptată de individ și satisface o anumită nevoie umană. Prin urmare, cel mai important lucru este capacitatea managerilor de a utiliza metode care vizează identificarea motivelor și evaluarea nivelului de satisfacție a nevoilor angajaților, adică capacitatea de a diagnostica starea de motivație. În același timp, în ciuda varietății de metode prezentate în sursele de literatură analizate, majoritatea au în vedere metode de natură stimulativă, care se bazează pe influența externă asupra angajatului folosind diverse tipuri de stimulente. Doar câțiva autori 26 notează importanța studierii nevoilor, intereselor și orientării motivaționale a personalului, care se realizează episodic și extrem de superficial.

Pare potrivit să se împartă metodele de motivare în stimulare și diagnosticare. Metodele de stimulare permit influența stimulatoare externă asupra personalului folosind diferite tipuri de stimulente. Metodele de diagnostic vă permit să studiați și să evaluați starea de motivație a angajaților. Metodele de stimulare, la rândul lor, ar trebui împărțite în economice, socio-psihologice și administrative.

Metodele economice vizează satisfacerea intereselor de proprietate ale angajaților și se bazează pe utilizarea stimulentelor materiale – sub formă de diverse tipuri de recompense bănești (stimulente monetare) sau sub formă de diverse beneficii, compensații etc. (stimulente non-monetare).

Metodele socio-psihologice se bazează pe utilizarea stimulentelor morale la muncă și influențarea individului folosind tehnici psihologice. Trebuie remarcat faptul că unii autori consideră metodele organizaționale ca parte a metodelor socio-psihologice de motivare, în timp ce alții clasifică astfel de metode ca un grup separat. În opinia lui N. E. Tkachenko și N. L. Reilyanov, aceste metode sunt de natură organizațională datorită faptului că implică anumite schimbări în organizarea muncii angajaților. În ceea ce privește direcția de influență, astfel de metode sunt mai în concordanță cu caracteristicile metodelor socio-psihologice de motivare, datorită faptului că se bazează în mare parte pe stimulente morale de a munci, cum ar fi oferirea oportunității de a dobândi noi cunoștințe și abilități. , munca mai semnificativă, importantă, interesantă, să te simți mai semnificativ. În acest sens, se pare că orientarea psihologică și morală a acestor metode de motivare este mai semnificativă decât esența organizațională și, prin urmare, pare oportun să se considere metodele organizaționale ca parte a metodelor socio-psihologice de motivare 27 .

Metodele administrative se bazează pe subordonarea administrativă a unui obiect față de un subiect pe baza ierarhiei de management existentă. Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament, cum ar fi nevoia percepută de disciplină a muncii, simțul datoriei și dorința unei persoane de a lucra la o anumită întreprindere.

Metodele de diagnosticare au ca scop identificarea nevoilor și motivelor angajaților (personalului) și permit utilizarea mai eficientă a stimulentelor specifice pentru motivare. Aceste metode includ anchete, testare, evaluări ale experților, conversație, observație, întocmirea unei hărți motivaționale, un profil motivațional.

Trebuie subliniat faptul că, printre metodele de motivare studiate, grupa metodelor de reconciliere a intereselor, care au la bază parteneriatul social între angajați și angajatori, care vizează asigurarea coordonării intereselor salariaților și angajatorilor cu privire la reglementarea relațiilor de muncă și altele în mod direct. relaţiile conexe, au trezit un interes deosebit.

Cu toate acestea, în ciuda importanței construirii relațiilor de muncă pe principiile parteneriatului social, acest grup de metode reprezintă, în opinia noastră, o abordare modernă avansată a construirii unui sistem de motivare a personalului, al cărui mecanism de acțiune se bazează pe o combinație a interesele angajatului și interesele întreprinderii. Metodele de coordonare a intereselor, în opinia noastră, se bazează pe utilizarea metodelor individuale economice, socio-psihologice și administrative și, prin urmare, nu pare adecvată distincția acestui grup de metode ca parte a metodelor de motivare a personalului.

Studiul a făcut posibilă studierea și sistematizarea metodelor de motivare a personalului. Având în vedere că pentru a motiva personalul este important să se poată diagnostica starea motivației personalului, să identifice motivele conducătoare și să utilizeze anumite stimulente pentru a satisface nevoile specifice ale angajaților, metodele de diagnosticare a motivației sunt incluse într-un grup separat. Astfel, în general, pe parcursul procesului de cercetare au fost identificate patru grupe de metode de motivare a personalului: economic, socio-psihologic, administrativ și diagnostic. Rezumând, putem trage o concluzie absolut evidentă cu privire la necesitatea utilizării integrate a diverselor metode de motivare a personalului de către managerii moderni pentru a asigura funcționarea cu succes a oricărei organizații.

2. Diagnosticarea motivaţiei angajaţilor organizaţiei.

2.1. Diagnosticul motivației. Noțiuni de bază.

Diagnosticarea motivației este un sistem de măsuri analitice care vizează determinarea prezenței și a nivelului de motivație a subiectului de cercetare, precum și detectarea abaterilor și a cauzelor unor astfel de abateri. Diagnosticele motivaționale sunt efectuate în scopul dezvoltării deciziilor manageriale legate de plasarea personalului, creșterea eficacității metodelor de stimulare colectivă și individuală etc. Diagnosticarea în timp util a motivației și identificarea atât a factorilor deschisi, cât și a celor ascunși ai crizei motivaționale în rândul angajaților companiei previne astfel de fenomene nedorite precum fluctuația personalului și scăderea loialității personalului și, în cele din urmă, ajută la creșterea productivității muncii. Este diagnosticul motivației care ajută la identificarea persoanelor dintr-o echipă care au nevoie de recunoașterea meritelor lor și de o evaluare pozitivă a rezultatelor obținute, sau a angajaților pentru care sistemul de stimulente materiale este extrem de important.

Ca urmare, diagnosticarea motivației oferă informații, analizând care este posibil să se optimizeze sistemul de management al întreprinderii, să facă sistemul de stimulare mai eficient, ținând cont de caracteristicile individuale ale angajaților și să se asigure că nivelul de motivație de a lucra în firma creste semnificativ.

Pentru a gestiona eficient motivația personalului, aceasta trebuie cercetată și evaluată. În același timp, măsurarea motivației este o problemă metodologică complexă. Vom lua în considerare metodele cercetării sale, precum și un model pentru studierea motivației, care distinge trei niveluri de manifestare a acesteia. Parametrii sunt atât evaluări ale angajaților, cât și rezultate măsurabile specifice legate de comportamentul în muncă și eficiența muncii.

Rezultatele obținute de oameni în procesul de muncă depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor oameni. Activitatea eficientă este posibilă numai dacă lucrătorii au o motivație adecvată, adică dorința de a lucra.

Un proces organizat și controlat de motivare a unui angajat la muncă determină comportamentul său în muncă, iar utilizarea productivă a resurselor umane determină în mare măsură avantajele competitive ale companiei.

Problemele formării motivației pentru muncă sunt tratate de specialiști din domeniul economiei, sociologiei, psihologiei etc., dovadă, în primul rând, de apariția multor teorii. Totuși, eforturile comune ale cercetătorilor aduc în minte pilda celor trei orbi, care nu au putut ajunge la o părere comună despre ce fel de animal se afla în fața lor. În același timp, au descris complet corect elefantul, simțindu-i diferitele părți.

În același timp, fiecare dintre abordări presupune că, pentru a gestiona motivația, aceasta trebuie examinată și evaluată. În ciuda cercetărilor teoretice, măsurarea motivației este o problemă metodologică complexă. Practicanții sunt forțați să admită că măsoară „nemăsurabilul”. . În structura personalității, teoreticienii au identificat „motive generalizate” stabile, aceste variabile sunt diagnosticate și luate în considerare la elaborarea măsurilor motivaționale. În realitate, nu există motive. „În primul rând, motivele nu sunt direct observabile și în acest sens nu pot fi prezentate ca fapte ale realității. În al doilea rând, ele nu sunt fapte în sensul de obiecte reale accesibile observației noastre directe. Ele sunt condiționale, care facilitează înțelegerea, constructe auxiliare ale gândirii noastre sau, în limbajul empirismului, constructe ipotetice.”

2.2.Metode de diagnosticare a motivaţiei angajaţilor.

În prezent, în practică, există multe metode de identificare a motivelor ascunse sau explicite ale angajaților lor folosind instrumente de diagnosticare. Să luăm în considerare metodele de studiere a motivației care sunt oferite managerilor pentru a analiza aceste atribute stabile de personalitate, „motive generalizate”:

Sondajele – utilizate pentru a evalua nivelul de satisfacție a personalului. Formele de sondaj pot fi diferite: interviuri, chestionare. De regulă, subiectului i se cere să selecteze (și să evalueze) din lista propusă de motive, interese, nevoi pe cele care îl descriu cel mai exact, se pun întrebări relativ directe despre cât de mult îi place angajatului munca în sine, condițiile acesteia, relațiile acesteia. în echipă, stilul de conducere etc. .P.

Un interviu de diagnosticare necesită o investiție semnificativă de timp și efort, de aceea este folosit pentru a evalua nivelul de motivație al managerilor. În plus, pe baza opiniei șefilor de departament, se poate realiza o descriere generalizată a situației pe departamente, evaluând nivelul general de motivare a angajaților.

În ciuda accesibilității evidente a acestei metode, aceasta are dezavantaje: nu toate motivele sunt conștiente, deoarece înțelegerea formațiunilor motivaționale profunde complexe necesită o reflecție dezvoltată; răspunsurile sunt adesea nesincere din cauza factorului „dezirabilitate socială” (dorința de a arăta cel mai bine, de a îndeplini anumite „norme” și „standarde” sociale). Cu toate acestea, sondajele vă permit să colectați rapid materiale în masă, să aflați cum o persoană își percepe acțiunile și acțiunile, ceea ce declară „lumii”.

Teste psihologice. Chestionarul de testare conține o serie de întrebări, răspunsurile la care sunt folosite pentru a judeca calitățile psihologice ale subiectului. O sarcină de testare este un tip special de test, pe baza rezultatelor căruia se determină prezența sau absența și gradul de dezvoltare a trăsăturilor caracterologice (proprietățile personalității), de exemplu, orientarea către obținerea succesului.

Cu ajutorul unor teste standardizate, se obțin evaluări cantitative, care pot fi folosite pentru a compara severitatea proprietăților psihologice ale unui individ cu exprimarea lor în popularizare.

Dezavantajul testelor standardizate este posibilitatea sigură a subiectului de testare de a influența rezultatele testului în conformitate cu trăsăturile de personalitate caracterologice aprobate. Aceste posibilități cresc dacă cei care iau testul cunosc conținutul testului sau criteriile de evaluare a comportamentului și a trăsăturilor de personalitate studiate.

Tehnici proiective. Accentul principal este pus pe diagnosticarea motivației ascunse a angajatului, care este ascunsă, inclusiv pentru angajatul însuși. Adesea, metodele proiective includ combinații de tot felul de metode - cazuri (situații), sarcini specifice, interviuri, inclusiv întrebări care la prima vedere nu au nimic de-a face cu respondentul (de exemplu, „De ce, în opinia ta, oamenii lucrează bine? într-o companie, dar nu atât de mult în alta?). Se presupune că subiectul identifică indicatori cheie pentru el.

Informațiile obținute prin astfel de metode sunt mai puțin structurate și standardizate și sunt mai dificil de procesat. Aceste metode necesită o interpretare calificată a datelor colectate.

Metoda evaluărilor experților se bazează pe faptul că doar persoanele care îl cunosc bine pot evalua cu exactitate motivația unui angajat. În primul rând, aceștia sunt manageri și colegi. Uneori, partenerii de afaceri sau clienții sunt aduși ca experți. Principalul instrument al expertului atunci când evaluează motivația unui angajat este un chestionar special pregătit. Acuratețea evaluării de către expert a motivației angajatului depinde în mare măsură de calitatea acestui chestionar.

Descrierea muncii

Motivația personalului determină în mare măsură succesul oricărei întreprinderi. Realizarea eficientă a obiectivelor unei întreprinderi depinde în mare măsură de coordonarea intereselor participanților săi. Atingerea unor obiective reciproc avantajoase pentru activitățile întreprinderii și ale personalului devine posibilă prin utilizarea metodelor de motivare a personalului.

Conţinut

Introducere…………………………………………………………………………………………….. 1-2
1. Aspecte teoretice ale studiului procesului de motivare
personalul organizației…………………………………………………….. 3- 20
1.1. Esența, mecanismul, metodele de motivare……………...3-12
1.2. Metode de motivare a personalului…………………………………………….12-20
2. Diagnosticarea motivației angajaților organizației………..21-29
2.1. Diagnosticul motivației. Concepte de bază………………………………21-22
2.2.Metode de diagnosticare a motivaţiei…………………………………23-29
Concluzie…………………………………………………………………….30
Lista literaturii folosite

Anexa 1.

Structura nevoilor după A. Maslow

Anexa 2. Metodologia „Structura motivației”

Scale: motivație de realizare - motiv cognitiv, motiv competitiv, motiv pentru obținerea succesului, motiv intern, motiv pentru semnificația rezultatelor, motiv pentru complexitatea sarcinilor; motivația atitudinii - motivul inițiativei, motivul stimei de sine a efortului volitiv, motivul automobilizării, motivul stimei de sine a potențialului personal, motivul înțelegerii personale a învățării, motivul așteptării personale pozitive

Testare: trăsături de personalitate

Vârstă: scoala generala

Scopul testului: studiul structurii motivației pentru participarea subiecților la cercetare.

3 - complet dezacord,

2 – Nu sunt de acord,

1 - mai degrabă dezacord decât de acord,

1 - mai degrabă de acord decât de dezacord,

2 - Sunt de acord,

3 - complet de acord.

Material de testare

M-am săturat deja de cercetări.

Muncesc cât pot de mult.

Vreau să fac tot ce pot.

Sunt interesat de ceea ce se întâmplă când termin sarcinile.

Sarcinile din această lucrare sunt destul de dificile.

Poate că nimeni nu are nevoie cu adevărat de această cercetare, dar din moment ce particip la ea, particip.

Cred că rezultatele mele vor fi mai bune decât altele.

Aștept cu nerăbdare confirmarea succesului meu în această lucrare.

Cred că rezultatele mele vor fi mai probabil scăzute decât mari.

Sarcinile din această lucrare, deși dificile, sunt în general destul de accesibile.

Aș dori să-mi depășesc nivelul obișnuit de realizare.

Am depus suficient efort pentru a îndeplini sarcinile.

Această lucrare are sens pentru mine, iar rezultatul meu nu este întâmplător.

Eu însumi aleg sarcinile pe care le îndeplinesc în această lucrare.

Simt un val de putere și energie.

Mă străduiesc să duc la îndeplinire sarcini din ce în ce mai dificile.

Cu cât lucrezi mai mult, cu atât devine mai interesant.

Cu cât succesul este mai dificil în această muncă, cu atât mai mult vrei să-l obții.

Pentru mine, aceste sarcini nu sunt greu de îndeplinit.

Munca m-a prins.

Mă simt destul de independent în alegerea opțiunilor de rezolvare a problemelor.

Este probabil ca munca mea să aibă o anumită semnificație pentru cineva.

Vreau să cunosc limitele capacităților mele în această situație.

Nu aș vrea ca rezultatele mele să fie scăzute.

Îndeplinesc sarcinile cu conștiință.

Simt că sunt forțat să fac treaba asta.

Lucrările de acest fel nu trezesc prea mult interes.

Fac această muncă degeaba și, în general, particip la ea degeaba.

Nu vreau să mă pun acolo pe treaba asta.

Cheia testului

Motivația de realizare

Motivul cognitiv: 4, 23, -27.

Motiv competitiv: 7, 24, -33.

Motivul pentru atingerea succesului (autopropulsie prin succes): 11, 16, 18.

Motiv intern: -1, 17, 20.

Motiv care înseamnă rezultat: 6, 22, -28.

Motivul pentru dificultatea sarcinii (evaluarea subiectivă a dificultatii sarcinii): 5, 10, -32.

Motivarea atitudinii

Motiv de inițiere (inițiativă): 14, 21, -26.

Motivul de autoevaluare a efortului volitiv: 2, 12, -34.

Motiv de automobilizare (efort volitiv): 3, 25, -29.

Motivul de autoevaluare a potențialului personal 15, 19, -35.

Motivul pentru înțelegerea personală a studiului (sens personal): 13, -31, -36.

Motivul așteptării personale pozitive: 8, -9, -30.

Suma punctelor pentru fiecare motivație se calculează ca suma evaluărilor respondentului la întrebările corespunzătoare (ținând cont de semn). Dacă în cheie există un semn „-” înainte de întrebare, evaluările respondenților trebuie inversate.

Tabel de inversare a evaluărilor respondenților

Interpretarea rezultatelor testelor

Motivația dominantă este cea pentru care respondentul a obținut numărul maxim de puncte.

Competențele profesionale formate: PK56 - cunoștințe și capacitatea de a aplica în practică metode de evaluare a eficacității sistemului de stimulente materiale și nemateriale într-o organizație.

Cel mai important element al managementului eficient este diagnosticarea sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului. Nevoia de diagnosticare este determinată în primul rând de faptul că fiecare organizație folosește metode și tehnologii pentru a motiva și stimula angajații, ținând cont nu doar de caracteristicile și specificul acestuia, ci și de calitatea mediului extern, inclusiv de schimbările constante de pe piața muncii. Prin urmare, este necesar să se elaboreze indicatori cheie ai performanței personalului flexibili și adaptabili la situația actuală, cu ajutorul cărora se evaluează calitatea muncii; reglementări privind sistemul de motivare și un pachet de documente care formează stimulente materiale și nemateriale pentru angajați; criteriile de determinare a performanței individuale și generale a departamentelor și a organizației în ansamblu. Modelul de motivare și stimulare vă permite să optimizați costurile cu personalul și devine o parte integrantă a sistemului holistic de management al resurselor umane al organizației.

Funcția de monitorizare (diagnostic. - Auth.)- o caracteristică de management care vă permite să identificați problemele și să ajustați activitățile organizației înainte ca aceste probleme să devină o criză. Acesta este ceea ce a fost scris în cartea înțeleaptă chineză „I Ching” („Cartea Schimbărilor”) în urmă cu trei mii de ani, cu mult înainte să apară primele idei ale științei managementului: „Când o persoană inteligentă vede de ce a obținut succes, el face din nou. Când își vede greșelile, nu le repetă.” Unul dintre cele mai importante motive pentru necesitatea controlului este că orice organizație, desigur, trebuie să aibă capacitatea de a-și înregistra în timp util erorile și de a le corecta înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor organizației.”

Specialiștii HR trebuie să fie foarte profesioniști pentru a determina scopurile și obiectivele diagnosticării actualului sistem de motivare, întrucât acest proces în sine, atât în ​​esență, cât și în conținut, este extrem de complex metodologic.

Necesitatea acestei proceduri este asociată cel mai adesea fie cu corectarea activităților de management al personalului organizației, fie cu soluționarea unor probleme specifice, de exemplu, cu dezvoltarea profesională a angajaților, condițiile lor de muncă, fluctuația personalului etc. De aceasta depind criteriile de eficacitate a sistemului de motivare și stimulare al organizației și indicatorii prin care se realizează analiza. Poziția unui manager care este hotărât să mențină sistemul actual de motivare și stimulente pentru personalul organizației sau să dezvolte unul nou este, de asemenea, de mare importanță. În consecință, materialele de diagnostic ca domeniile cele mai importante ar trebui să includă anumite elemente ale sistemului de motivare și stimulente pentru angajați și, nu mai puțin important, o listă de aspecte cărora nu ar trebui să li se acorde importanță în prezent. În plus, identificarea opiniilor și discutarea activităților organizației concentrează atenția personalului asupra zonelor problematice ale organizației și formează atitudini față de nevoia de schimbare. Dacă așteptările identificate ale angajaților nu sunt îndeplinite ulterior, diagnosticul ar putea duce la demotivarea participării lor la muncă.

Primul pas în evaluarea stării de motivare a muncii și elaborarea recomandărilor pentru construirea priorităților strategice pentru dezvoltarea unui sistem de management al motivației și stimulării muncii specialiștilor și managerilor este formularea unui model de diagnosticare a sistemului de motivare și stimulare a personalul organizatiei. Atunci când alegeți instrumente și metode care oferă o evaluare obiectivă a motivației grupului, este important să luați în considerare factorii care cresc satisfacția personalului cu rezultatele activităților lor, deoarece motivele de muncă ale angajaților sunt diverse și depind în mare măsură de ciclul de viață. O organizație, de exemplu, poate fi concentrată pe unele realizări în stadiul de stabilizare, când compania nu tinde spre schimbare, și pe altele în stadiul în care apare nevoia de inovare, idei și produse noi. În general, pe baza modelului de diagnostic dezvoltat, organizația ar trebui să obțină informații care să permită rezolvarea a cel puțin trei sarcini cheie.

În primul rând, pentru a asigura o combinație optimă de așteptări reciproce - așteptările organizației de la angajați și așteptările angajaților de la organizație. În primul caz, vorbim despre capacitatea personalului de a obține rezultatele de care are nevoie organizația, iar în al doilea, despre solicitările și nevoile angajaților, a căror implementare trebuie să le fie garantată de către organizație.

În al doilea rând, să se determine eventualele modificări ale comportamentului de muncă al personalului. Parametrii de prognoză sunt caracteristicile unor elemente semnificative ale potențialului de muncă al angajaților - profesional și de calificare, psihofiziologic și personal. Evaluând dinamica dezvoltării acestora se poate identifica cu adevărat domeniul de stimulare organizațională a activității de muncă a personalului, a cărui influență asigură coincidența intereselor angajaților și organizației. Sistemul de stimulente organizaționale a muncii ca instrument de management predetermina dependența creșterii gradului de satisfacție a salariatului față de poziția statut-rol, afilierea acesteia la organizație de gradul de actualizare a nevoilor individuale, ceea ce determină performanța creativă a funcțiilor angajatului. în conformitate cu strategia organizaţiei.

În al treilea rând, pe baza diagnosticării sistemului de motivare și stimulare a personalului, se înregistrează cantitatea de resurse necesare îmbunătățirii modelului actual, inclusiv raportul dintre costurile de implementare a activităților și rezultatele obținute.

În conformitate cu noile practici de management al resurselor umane, un model de diagnosticare a sistemului de motivare și stimulare a personalului organizației ar trebui să caracterizeze astfel de componente ale acestui proces ca: o formalizarea relațiilor sociale și de muncă pentru implementarea de înaltă calitate a standardelor profesionale de către angajați. ;

• 0 control personalizat al conducerii de top asupra implementării strategiei de implicare a personalului;
• 0 individualizarea relațiilor dintre angajații cheie și angajatori;
• 0 asigurarea mobilităţii interne a personalului din organizaţie.

În același timp, modelul de diagnostic trebuie să fie echilibrat - să țină cont de prioritățile altor domenii ale managementului personalului (sisteme de selecție și angajare a personalului, planificarea carierei, pregătire profesională etc.) și să ofere conducerii organizației informații. bazate pe criterii unificate și metode fiabile. Principiile eficacității modelului de diagnosticare sunt concentrarea pe îmbunătățirea muncii angajaților, pregătirea minuțioasă, confidențialitatea, fiabilitatea evaluării și furnizarea de „feedback” personalului organizației cu privire la rezultatele diagnosticului.

Elaborarea unui model de diagnostic pentru sistemul de motivare și stimulare a personalului organizației se realizează în trei etape.

În prima etapă, sunt analizate informații despre scopul strategiei organizației, specificul etapei de dezvoltare a acesteia și sistemele actuale de motivare a personalului concurenților reali și potențiali de pe piața muncii. Generalizarea datelor obținute ne permite să identificăm factori-cheie care predetermina eficacitatea proceselor de motivare și stimulare a personalului, ținând cont de caracteristicile mediului extern al organizației.

La a doua etapă se determină obiectele și subiectele evaluării mediului intern; sursele pe care se va baza; metode de desfășurare, proceduri, criterii și frecvență de evaluare; gradul de acoperire a personalului. Sistematizarea informațiilor primite oferă o înțelegere a motivelor performanței scăzute a sistemului actual de motivare și stimulente pentru personal și identificarea principalelor direcții de îmbunătățire a acestuia. De o importanță fundamentală este caracterizarea influenței unor factori motivaționali precum cultura organizațională, structura nevoilor lucrătorilor, înțelegerea acestora a criteriilor de eficiență a muncii, corespondența orientărilor valorice ale organizației și ale angajaților etc. Ca urmare, analiza activităților de management în motivarea și stimularea personalului ne permite să descriem principalele surse ale satisfacției angajaților față de muncă, factorii pozitivi și negativi ai motivației grupului, contradicțiile existente în mod obiectiv între obiectivele afacerii, obiectivele proprietarilor de afaceri, managerilor și personalului, evaluează eficacitatea activităților angajaților, concentrarea acestora pe atingerea succesului și stabilește obiective, caracteristicile cantitative și calitative de performanță, caracteristicile individuale și contribuția la performanța generală a unității și a organizației în ansamblu.

La a treia etapă se determină tehnologii care formalizează sistemul de motivare materială și nemoneară și stimulente pentru personal, precum și proceduri care oferă suport pentru implementarea acestui sistem.

În același timp, personalul trebuie să înțeleagă ce le oferă personal și organizației implementarea modelului dezvoltat, modul în care modificările efectuate vor afecta ulterior salariile sau statutul anumitor categorii de angajați, prioritizarea în activitățile profesionale și programele de dezvoltare personală, și creșterea participării la managementul organizației. Pentru ca personalul să experimenteze un interes constant în procesul de diagnosticare, trebuie utilizate metode de evaluare care, pe de o parte, satisfac cerințe de bază precum respectarea obiectivelor de evaluare, conformitatea cu structura organizațională și cultura corporativă a organizației, simplitatea și claritatea criteriilor, respectarea naturii activităților personalului, diversitatea tipurilor de sarcini, caracterul practic al recomandărilor. Pe de altă parte, este necesar să se selecteze corect un set suficient de metode de cercetare pentru a forma o evaluare cuprinzătoare a sistemului de motivare și stimulare a muncii, deoarece fiecare metodă are propriile avantaje și limitări, iar redundanța informațiilor finale va complică automat adoptarea deciziilor de management ulterioare.

Pentru a diagnostica sistemul de motivare și stimulare a personalului, se folosesc în mod tradițional anchete și chestionare special concepute, interviuri de diagnostic, teste psihologice și tehnici proiective. Sondajele, interviurile și chestionarele vă permit să colectați rapid materiale pentru evaluarea managementului motivației și stimulentelor într-o organizație, dar atunci când analizați răspunsurile primite, ar trebui să țineți cont de factorul „dezirabilitate socială” - atitudinea angajaților de a se conforma cu standardele de comportament organizaţional stabilite de organizaţie. În plus, datele prezentate depind de sexul angajatului, vârsta, profesia, prestigiul și competitivitatea organizației în sine. De exemplu, bărbații vor avea un nivel general de motivație mai ridicat decât femeile; tinerii specialiști se vor concentra pe importanța motivantă a condițiilor de muncă și a oportunităților de dezvoltare profesională și de carieră; lucrătorii angajați în organizații mari vor aprecia securitatea socială și stabilitatea.

Tehnicile proiective (cazuri, sarcini specifice, incident critic, joc de afaceri sau de rol, întrebări proiective) sunt utilizate la diagnosticarea nivelului acțiunilor angajaților, a nivelului opiniilor acestora sau a nivelului de productivitate. În același timp, procesul de evaluare devine mai complex și necesită timp și costuri financiare serioase. În primul rând, ele ne permit să înțelegem motivația ascunsă a angajaților, adesea ascunsă (inconștientă) chiar și pentru ei. În al doilea rând, baza unor astfel de metode este interpretarea sau explicarea nu a propriilor acțiuni sau nevoi, ci evaluarea participanților în situații date, ceea ce slăbește semnificativ „dorința de a se conforma” și crește obiectivitatea evaluării. În al treilea rând, atunci când le folosiți, este posibil să evitați erori de diagnostic obișnuite, cum ar fi dorința de a nu jigni pe nimeni, elaborarea unei evaluări nerostite, supraestimarea „favorite” sau teama de a înregistra deficiențele „stelelor”.

Întocmirea unui raport analitic- etapa finală de diagnosticare a sistemului de motivare şi stimulare a personalului din organizaţie. Raportul este furnizat conducerii pentru luarea deciziilor de management și, de regulă, este format din 5 secțiuni. Prima secțiune este dedicată luării în considerare a principalelor probleme, deficiențe și puncte slabe ale sistemului actual de motivare și stimulente pentru personalul organizației.

Modelul motivației de bază evaluează salariul optim, raportul dintre părțile fixe și variabile ale salariului, mărimea și structura pachetului social, stimulentele nemateriale etc. A doua secțiune a raportului conține o analiză a pieței muncii și a revendicărilor salariale ale angajaților, caracteristicile plăților excesive și plăților insuficiente către personalul organizației, după profesie și calificări; Sunt în curs de elaborare recomandări pentru o remunerare optimă. A treia secțiune a raportului descrie aspecte problematice legate de gestionarea potențialului motivațional al personalului organizației, practica de utilizare a amenzilor și consecințele acesteia; se face o evaluare a efectelor stimulatoare și demotivante asupra angajaților de către managerii de linie și conducerea superioară; se relevă corespondenţa sau inconsecvenţa tehnologiilor utilizate pentru motivarea şi stimularea personalului cu efectul obţinut de organizaţie. Secțiunea a patra a raportului se formează pe baza concluziilor și recomandărilor pentru implementarea unui sistem optim de motivare și stimulare a angajaților organizației, asigurând nu numai autodeterminarea profesională a acestora, ci și o remunerare adecvată a specialiștilor valoroși organizației. . Secțiunea a cincea a raportului descrie acțiunile pas cu pas ale managementului de vârf al organizației pentru a corecta sistemul actual de motivare și stimulente pentru personalul organizației.

Astăzi, pentru a diagnostica sistemul de motivare și stimulare a muncii, diagnosticele încorporate sunt utilizate sub modelul motivație-stimulare în două versiuni (Fig. 4.4):

• 7) formarea și menținerea unui anumit profil motivațional al organizației, corespunzător strategiei de dezvoltare a afacerii implementată, prin dezvoltarea și aplicarea unui sistem de stimulare. În acest model, sistemul de stimulare ar trebui să creeze condiții extrem de incomode pentru personalul cu un tip motivațional nedorit și să creeze condiții favorabile pentru angajații cu un tip motivațional acceptabil. Ca urmare, se va produce o ieșire firească de personal cu un tip de motivație nefavorabil, în înlocuirea căruia se va recruta personal nou cu structura de motivație dorită;
• 2) optimizarea sistemului de stimulare pentru a se potrivi cu profilul motivațional existent al organizației, ceea ce va asigura un comportament constructiv al personalului existent.

Orez. 4.4.

stimulare 1

Caracteristicile utilizării acestui model sunt dezvoltarea unui profil motivațional al organizației și aderarea strictă la acesta începând din etapa de selecție a angajaților. Se obișnuiește să se efectueze diagnostice ale relevanței profilului motivațional al organizației o dată pe an.

1 Balashov Yu., Koval G. Motivarea și stimularea personalului: elementele de bază ale construirii unui sistem de stimulare // Personalul întreprinderii. 2002. Nr. 7.

ÎNTREBĂRI ȘI SARCINI PENTRU CONTROL ȘI AUTOTESTARE

• 1. De ce este diagnosticarea motivației și stimulării personalului cel mai important element al managementului sistemului unei organizații?
• 2. Cum se selectează instrumentele de diagnosticare a sistemului de motivare și stimulare a personalului organizației?
• 3. De ce, la diagnosticarea în sistemul de evaluare a personalului, se disting trei niveluri: evaluarea cotidiană a punctelor tari și punctelor slabe ale activității profesionale; expres 5?OT-analiza îndeplinirii atribuţiilor de serviciu; evaluarea potențialului unui angajat?
• 4. Ce reguli trebuie urmate pentru a forma un model eficient de diagnosticare a sistemului de motivare și stimulente pentru personalul organizației?
• 5. Cea mai comună metodă de diagnosticare a sistemului de motivare și stimulare a personalului unei organizații este interviul de evaluare. Ce greșeli se comit cel mai adesea la organizarea și desfășurarea acestuia?

FORME ACTIVE DE ÎNVĂȚARE

Studiul profilului de motivare a angajaților

Împărțiți grupul de studenți în două subgrupe, fiecare dintre ele trebuie să ofere o prezentare a temei finalizate. La diagnosticarea motivației angajaților se folosesc cel mai des: metoda Smeikle-Kuchera de evaluare a orientării profesionale, metoda „ancoră în carieră” de E. Shein, metoda de diagnosticare a motivelor de muncă de către V.I. Gerchikov, o metodă de diagnosticare a profilului de personalitate motivațională a lui S. Ritchie și P. Martin, o metodă de evaluare a motivației pentru a obține succesul/evitarea eșecului de T. Ellere, D. McClelland, J. Atkinson, o metodă de diagnosticare a surselor de motivație de D. Barbuto şi R. Skoll. Selectați două dintre metodele enumerate și, pe baza acestora, diagnosticați motivația a 4 angajați ai oricărei organizații. Prezentați rezultatele cercetării sub forma unui raport.

Brainstorming„Este remunerația obiectivă întotdeauna un instrument de motivare eficientă?” Salarizarea obiectivă poate crește motivația muncii, chiar dacă nu este percepută de angajat ca fiind corectă.

Studiu de caz 1. Alla Vasilievna Leonova lucrează de 5 ani ca șef al departamentului de personal al companiei Jupiter. I s-a părut că calitatea și rezultatele activităților sale au fost evaluate pozitiv de conducerea organizației. Cu toate acestea, la ședința de ieri, directorul general adjunct al companiei Andrei Stepanovici Mironov, care se ocupă de problemele de personal, i-a instruit Alla Vasilievna să evalueze eficiența sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului în compania Jupiter în termen de două săptămâni. Sarcina i s-a părut neașteptată Leonovei, deoarece principalii indicatori economici ai proceselor de afaceri ale organizației erau stabili, nu au apărut situații de conflict serioase nici cu clienții, nici cu partenerii, precum și în relațiile dintre angajați. Alla Vasilievna a decis să efectueze diagnosticarea personalului folosind chestionarul lui V.I. Gercikov pentru a determina tipurile de profiluri motivaționale ale personalului. După prelucrarea datelor primite, Leonova a primit următorul procent din numărul de respondenți cu tipuri de profiluri motivaționale: 73,3% - tip profesional; 13,4% - tip instrumental; 13,3% - tip lumpen. S-a dovedit că din 5 tipuri posibile de profiluri motivaționale din organizație lipsesc două. În plus, tipurile de muncitori lumpen și instrumentali sunt reprezentate în procente aproape egale.

Determinați ce tipuri de profiluri motivaționale lipsesc în organizație și descrieți-le. Întocmește un raport privind rezultatele diagnosticului, pe care șeful serviciului de personal îl poate prezenta lui Andrey Stepanovici Mironov.

Studiu de caz 2. Emma Morkovkina, o excelentă studentă în anul 5, a visat să intre într-un stagiu preuniversitar în managementul personalului la Gazpromdobycha Astrakhan LLC, deoarece acest loc era foarte promițător pentru o căutare ulterioară a unui loc de muncă. Fericirea a copleșit-o când a sosit prima zi de antrenament și a venit la departamentul de personal al organizației. Emma a fost întâmpinată cu căldură, prezentată documentele necesare muncii și chiar i-a oferit un birou separat, al cărui proprietar era în vacanță. După prânz, șefa serviciului de personal, Belena Venediktovna Orlova, a invitat-o ​​la ea. „În viitorul apropiat, angajații HR vor diagnostica sistemul de motivare și stimulente pentru personal”, a spus ea. - Pentru un interviu prin sondaj pentru a identifica semnificația factorilor motivaționali, este necesar să se elaboreze întrebări. Poimâine la ora 12.00 la ședință trebuie să prezentați versiunea dumneavoastră a întrebărilor.” Emma s-a întors la locul de muncă, realizând că cel mai probabil nu va fi capabilă să-și îndeplinească bine prima sarcină. Ea știa ce factori motivaționali erau discutați, dar nu avea încă idee ce fel de întrebări de interviu puteau fi folosite pentru a le identifica. După muncă, Emma a sunat-o pe cea mai bună prietenă a ei, Yulia, care a lucrat ca specialist în resurse umane la agenția de recrutare Persona, și a cerut ajutor pentru îndeplinirea sarcinii. Julia a fost de acord, dar cu o singură condiție. Ea vă va ajuta să scrieți întrebări pentru unul dintre factorii motivaționali, iar Emma va pregăti ea însăși restul întrebărilor. Seara am primit o scrisoare de la Yulia pe email. „Ema! Acestea sunt exemple de întrebări pentru un astfel de motivator ca Dezvoltare profesională:

O Ce înseamnă pentru tine dezvoltarea carierei?

O Care este ideea ta despre un „loc ideal”?

O Ce îți place/nu-ți place cel mai mult la locul tău de muncă?

O Ce îți dă energie la locul de muncă?

O Cum crezi că ar trebui să fie un specialist de succes în profilul tău?

O Ce obiective profesionale/de carieră ai pentru tine în viitorul apropiat?

o Ce crezi că îi motivează pe oameni să lucreze mai eficient?

A În opinia dumneavoastră, ce le place oamenilor cel mai mult la muncă?

Prin analogie, trebuie doar să vii cu întrebări pentru motivatorii de bază rămași: putere, interacțiune, sprijin material, obținerea succesului și evitarea eșecului. Va doresc sa evitati esecurile!!! Vei reusi!!! Iulia ta."

Pregătiți o versiune a întrebărilor pentru a identifica factorii de motivare precum puterea, interacțiunea; securitate financiară, obținerea succesului și evitarea eșecului, pe care crezi că Emma ar trebui să-l prezinte la întâlnire.

Sunteți de acord cu afirmația: sistemul de motivare trebuie ajustat şi adus la cunoştinţa fiecărui angajat de către managerii de linie. Dacă sistemul propus va deveni un factor motivant sau demotivant depinde în mare măsură de abordarea managerului de linie.

Spuneți motivele răspunsului dvs.

Notează caracteristicile lipsă. Pentru a determina motivele dominante ale activităților profesionale ale angajaților, specialiștii în HR folosesc o hartă motivatoare. Atunci când se întocmește o hartă, atenția este concentrată asupra cuvintelor cheie ale angajatului care sunt comparabile cu un anumit factor motivațional.

Motivatori profesionali

• Vezi: Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. M.: Delo, 1997.704 p.

Melnikova N. N.

Polev D. M.

Diagnosticul motivației în muncă

Studiul motivației este asociat cu întrebări despre scopurile, cauzele și formele activității umane. Răspunsul la întrebarea ce motive ghidează activitatea profesională a unei anumite persoane, ce „căută în muncă” pare deosebit de important din punct de vedere practic. Cu aceste informații, managerul își face o idee clară despre cum să motiveze anumiți angajați. Managerul de resurse umane poate folosi cunoștințele despre ierarhia motivelor solicitanților pentru a selecta cel mai potrivit candidat pentru postul vacant disponibil.

La elaborarea unei metode de diagnosticare a motivației în muncă, am pornit de la poziția că fiecare activitate specifică (inclusiv profesională) oferă unei persoane posibilitatea de a satisface diferite nevoi; acestea. de fapt, este „multitivat”. Prin urmare, pentru fiecare tip de activitate umană, este posibilă o anumită listă de motive care sunt asociate cu acest tip de activitate și care pot fi implementate în acesta. De exemplu, atunci când aleg un loc de muncă sau își evaluează situația actuală, unii oameni acordă prioritate oportunităților de dezvoltare în carieră, alții – dezvoltarea profesională, pentru unii microclimatul din echipa de lucru este deosebit de important, în timp ce alții sunt concentrați pe costuri personale minime și pe un lucru confortabil. conditii. Aceste priorități joacă un rol în alegerea locului de muncă de către o persoană, îi influențează satisfacția în muncă și determină în mare măsură contribuția pe care o anumită persoană o aduce la activitățile organizației.

În același timp, nu toate motivele sunt la fel de productive pentru îndeplinirea sarcinii țintă și nu toate contribuie în mod egal la eficacitatea activităților.

Pe baza acestei caracteristici a activității, toate motivele care pot ghida activitatea profesională pot fi împărțite în patru grupe:

1. Motivele principale, corespunzând conținutului activității în sine și contribuind la eficacitatea acesteia (acesta este, în primul rând, un motiv de autoactualizare în profesie).
2. Motive înrudite, care sunt actualizate în procesul de activitate, sunt legate de acesta, dar nu corespund conținutului său principal (de exemplu, motivul creșterii carierei). Uneori motivele conexe pot fi un bun stimulent și pot crește productivitatea prin completarea motivului principal.
3. Motive periferice , care pot fi actualizate în procesul de activitate, dar nu au legătură directă cu aceasta și acționează adesea ca un factor de distragere a atenției (de exemplu, un motiv pentru comunicare).
4. Motive negative – cele care interferează cu activitatea principală, direcționând eforturile unei persoane către scopuri alternative (de exemplu, motivul menținerii siguranței personale).

Principiile enunțate au fost implementate în metodologia „Diagnosticarea motivației în muncă” (DTM), care vizează studierea ierarhiei motivelor și a stabilității sale interne în cadrul activității de muncă. Sunt luate în considerare șase tipuri de motive: autoactualizarea în profesie (SA), creșterea carierei (C), comunicarea (O), confortul condițiilor de muncă (WC), bunăstarea socială (SW) și siguranța personală (LS). Ca indicator separat, se evaluează gradul de stabilitate a ierarhiei motivelor ( W) . Lista de motive propusă a fost obținută empiric ca urmare a sistematizării datelor din interviuri aprofundate efectuate cu specialiști la diferite niveluri.

Procedura de cercetare este o clasare a afirmațiilor propuse în ordinea preferințelor. În general, metodologia constă din 4 serii de clasamente: fiecare serie are șase enunțuri corespunzătoare unor motive diferite. Timp de execuție – 5-7 minute.

Ca parte a testării validității de construct a metodologiei, au fost colectate date despre relațiile DTM cu grupuri calitativ diferite de parametri. (1) Prima grupă a inclus cele mai generale caracteristici orientative ale personalității: orientări de viață, valori de conducere, orientare de personalitate și orientări de carieră. (2) Al doilea grup a fost format din parametrii care reflectă statutul social și situația profesională: vechimea în muncă, nivelul veniturilor, statutul profesional, satisfacția în muncă, severitatea stresului organizațional, împlinirea profesională și loialitatea față de organizație. Aici au fost luate în considerare particularitățile motivației în rândul șomerilor din diferite grupuri de profilare și a fost identificată relația dintre accidentele de muncă și accidentele de muncă și rata de ocupare a forței de muncă. (3) Pentru a studia premisele personale pentru exprimarea motivelor individuale, au fost studiate relațiile DTM cu atitudinea de sine, anxietatea personală, caracteristicile comunicative ale individului, locusul de control și strategiile comportamentale adaptative.

Indicatorii finali ai DTM sunt rangurile medii pentru fiecare tip de motiv, pe baza cărora se trag concluzii despre motivele principale și ignorate. Stabilitatea ierarhiei motivelor se determină prin gradul de consistență al clasamentului în 4 eșantioane prin calcularea coeficientului de concordanță. Cea mai favorabilă imagine pentru orice activitate va fi atunci când motivele „principale” ocupă o poziție de conducere, iar cele „negative” sunt ignorate, cu stabilitate ridicată a ierarhiei rezultate.

Tehnica poate fi folosită în organizații și întreprinderi ca bază pentru crearea programelor de motivare a angajaților, precum și la angajarea în scopul selectării candidaților.

Articolul este dedicat studiului și evaluării dezvoltării strategice a sistemului de gestionare a motivației muncii managerilor și specialiștilor, precum și remunerației acestora la întreprinderile complexului de construcții din regiunea Penza. Este fundamentată posibilitatea existenței unor rezerve manageriale neutilizate în sistemul strategic de motivare a muncii.

Motivarea personalului este unul dintre cele mai dificile domenii de activitate pentru manageri, iar capacitatea de a motiva personalul este o artă subtilă. Organizațiile al căror personal de conducere a stăpânit această artă ocupă poziții de lider pe piață. Niciun sistem de management nu va funcționa în mod benefic decât dacă este creat un model eficient de motivație în muncă.

În elaborarea unui program de evaluare a stării de satisfacție față de munca managerială în producție, autorii au sugerat posibilitatea existenței unor rezerve manageriale neutilizate în sistemul strategic de motivare a activității de muncă și premisele pentru formarea de noi tipuri de gândire strategică a conducerea superioară și specialiștii întreprinderilor eșantion.

Strategia de management motivațional trebuie să se încadreze în strategia generală a organizației. Accentul sistemului de motivare a muncii trebuie să corespundă strategiei de management al personalului. Sistemul strategic de motivare optimă a muncii trebuie să țină cont de stadiul în care se află organizația: formarea, funcționarea, dezvoltarea și limitările externe ale sistemului de motivare optimă a muncii (mediul juridic, economic, social, politic, precum și factorii). de dezvoltare tehnologică a industriei, factori de mediu și socio-culturali).

Principalele valori ale sistemului strategic de motivare optimă a muncii: 1) fiecare muncă trebuie să aibă o recompensă adecvată; salariu egal pentru muncă egală; 2) sistemul de motivare optimă a muncii trebuie să servească motivației adecvate de muncă a salariatului; 3) sistemul de motivare optimă a muncii trebuie să servească autodeterminării adecvate a salariatului cu privire la gama sarcinilor sale profesionale; un sistem de motivare optimă a muncii ar trebui să încurajeze o astfel de muncă a angajaților care este valoroasă pentru organizație.

În practică, în rândul companiilor ruse există încă o opinie că este suficient să se elaboreze un regulament standard privind motivarea și stimulentele personalului - iar sistemul va funcționa.

De fapt, cea mai intensă forță de muncă și care determină succesul întregului proces este etapa de implementare directă a sistemului de motivare, care preia aproximativ 70% din toate costurile cu forța de muncă. Atunci când se dezvoltă un sistem de motivare, este important ca acesta să fie reglat pentru a rezolva obiectivele strategice ale companiei și dezvoltarea strategică a personalului. Este necesară revizuirea anuală a programului de motivare a personalului: luați în considerare neajunsurile, greșelile, noi scopuri și obiective, schimbările din mediul intern și extern etc. .

Într-adevăr, un sistem de management modern are nevoie de dezvoltări inovatoare în domeniul managementului modern al rezervelor întreprinderii, care, la rândul lor, ar permite întreprinderii să asigure o eficiență operațională ridicată, competitivitate, durabilitate și fiabilitate.

Scopul acestui studiu este de a studia starea motivației în muncă și de a elabora recomandări pentru construirea priorităților strategice pentru dezvoltarea unui sistem de gestionare a motivației în muncă a managerilor și specialiștilor din întreprinderi.

Ca parte a metodologiei generale de studiere a motivației comportamentului în muncă, a fost elaborat un program special pentru evaluarea de către experți a stării de satisfacție față de munca managerială în producție. 69 dintre cei mai competenți și proactivi manageri ai managementului mediu și superior din 23 de organizații de construcții din regiunea Penza au fost implicați în calitate de experți. Analiza răspunsurilor managerilor experți la întrebările chestionarului elaborat a relevat mai mult de o duzină de factori principali care influențează parțial sau total creșterea satisfacției față de munca managerială.

Analiza rezultatelor unei evaluări de către experți a principalilor factori care motivează munca managerilor și specialiștilor a făcut posibilă compararea evaluărilor standard ale cercetării fundamentale intersectoriale internaționale și evaluările experților date de managerii și specialiștii organizațiilor de construcții într-un eșantion de populație din Penza și regiunea Penza, după modă - popularitate și după mediană - valoare medie aritmetică ponderată (Tabelul 1).

Notă. Ksr1 - coeficientul de comparație al itemilor 4 - 3, Ksr2 - coeficientul de comparație al itemilor 7 - 6.

În timpul crizei, popularitatea (moda) principalilor factori ai motivației muncii a crescut: 1) nevoia de a forma și menține relații stabile pe termen lung - de 1,9 ori; 2) nevoia de salarii mari și recompense materiale - de 1,7 ori; 3) nevoia de condiții bune de lucru și un mediu confortabil - de 1,5 ori.

Evaluarea experților asupra a patru factori de muncă nu depinde de caracteristicile industriei și de fenomenele de criză, acestea fiind nevoile: 1) pentru o structurare clară a muncii, disponibilitatea feedback-ului; 2) în contactele sociale, climatul și încrederea; 3) în obținerea recunoașterii de la alte persoane; 4) în perfecţionarea, creşterea şi dezvoltarea individului.
În ceea ce privește setul de factori motivaționali din organizațiile de construcții din regiunea noastră, indicatorii sunt ușor mai mici decât în ​​raport cu rezultatele cercetării fundamentale fundamentale, deși nu foarte semnificativ: 1) necesitatea atingerii unor obiective complexe; 2) nevoia de influență, tendința de a concura; 3) nevoia de creativitate, deschidere către idei noi; 4) nevoia de a te simți în cerere pentru o muncă interesantă, utilă din punct de vedere social; 5) nevoia de varietate, schimbare și stimulare, dorința de a evita rutina, dar amploarea abaterilor negative nu este la fel de semnificativă precum schimbările pozitive în motivația muncii.

Valoarea medie (mediană) a evaluării experților asupra principalilor factori care motivează comportamentul de muncă al managerilor și specialiștilor organizațiilor de construcții din regiune a crescut. Cei mai semnificativi factori sunt:
rangul 1. Nevoia de condiții bune de muncă și un mediu confortabil, pentru formarea și menținerea unor relații stabile pe termen lung - valoarea a crescut de 1,9 ori;
rangul 2. Necesitatea unei structuri clare a muncii și feedback - de 1,6 ori;
Locul 3 Nevoi de salarii mari și recompense materiale. Nevoia de contacte sociale, climat și încredere - de 1,4 ori;
Locul 4 Necesitatea de a atinge obiective complexe este de 1,2 ori.

Doi factori ai motivaţiei muncii într-o analiză comparativă nu depind de orientarea industriei şi de caracteristicile naţionale ale organizaţiilor chestionate: 1) nevoia de influenţă şi putere, tendinţa de a concura; 2) nevoia de îmbunătățire, creștere și dezvoltare personală.

Unii indicatori din industrie sunt oarecum mai mici decât indicatorii străini tipici ai cercetării fundamentale: 1) necesitatea de a câștiga recunoaștere de la alte persoane; 2) nevoia de creativitate, deschidere către idei noi; 3) nevoia de varietate, schimbare și stimulare, dorința de a evita rutina; 4) nevoia de a avea un sentiment de a fi solicitat pentru asistență socială interesantă, dar amploarea abaterilor negative nu este la fel de semnificativă precum schimbările pozitive în motivația muncii.

Conform modei: +Delta = 0,9 - 0,5; -Delta = 0,1 - 0,2.
După mediană: +Delta = 0,9 - 0,4; -Delta = 0,1 - 0,2.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre cele enumerate în tabel. 1 factori.

Factorul 1. Câștiguri mari și stimulente financiare. Este indicat să se țină sub control relația dintre gradul de utilizare a potențialului de afaceri și nivelul de remunerare. Inovațiile structurale sunt adesea anulate și pot fi supuse unei exploatări dure. Recompensele bănești pot motiva și demotiva angajații.

Factorul 2. Condiții fizice de muncă. Dacă nemulțumirea față de nivelul lor este mare, atunci în spatele ei se află probleme mai grave - nemulțumirea față de starea generală a muncii și a statutului personal. Dacă satisfacția este peste nivelul mediu, atunci în 6% din cazuri există o mare nevoie de relații stabile pe termen lung, iar în 30% - pentru atingerea indicatorilor țintă.

Factorul 3. Structurare. Respectarea obligatorie a echilibrului (echilibrul) unui sistem rigid de ordine și flexibilitatea necesară în gestionarea schimbărilor, precum și rigiditatea controlului. Loc de munca permanent, functii permanente; apare rezistența la inovare, care este plină de conflicte și stres.

Factorul 4. Contacte sociale.În prezent, „moneda publică” este adesea bani mai degrabă decât contacte sociale, așa că urmărirea acestora din urmă trebuie să fie echitabilă din punct de vedere financiar. În contactele sociale complexe, motivația ar trebui să fie mai degrabă colectivă decât individuală. Cei care consideră că contactele pe termen scurt sunt o valoare în sine nu acordă suficientă atenție atingerii obiectivelor companiei ca atare.

Factorul 5. Relații. Problema este de cea mai mică importanță în structurile organizatorice ale întreprinderilor mari și mijlocii, în organizațiile rigide cu mai multe etape, unde oamenii nu sunt interdependenți unii de alții. Oamenii subestimează adesea nevoia de relații în afara serviciului și în timpul orelor de lucru. Natura competitivă a lucrului în mai multe companii reduce și mai mult stimulentul de a forma relații pe termen lung.

Factorul 6. Recunoaștere. Recunoașterea meritului este un indicator semnificativ al succesului în viață. În situații simple, fenomenul de recunoaștere a meritului este mai evident. O nevoie mare de recunoaștere poate fi un indicator al unei îndoieli semnificative de sine. Menținerea eficienței activităților lor nu este o sarcină ușoară. Uneori, beneficiul pe termen scurt al recunoașterii poate fi mai mare decât prejudiciul pe care îl provoacă activității profesionale.

Factorul 7. Lupta pentru realizare. Obiectivele atinse trebuie să fie măsurabile cu un grad ridicat de acuratețe, iar contribuția la realizări trebuie măsurată, în timp ce toleranța angajaților la incertitudine ar trebui întărită.

Factorul 8. Putere și influență. Folosirea cu succes a puterii vă permite să eliberați și să direcționați o energie umană enormă în direcția corectă, dar necesită luarea în considerare a reacțiilor oamenilor subordonați. Puterea și influența ar trebui folosite cu grijă și cu grijă. Este important pentru o organizație cum este exercitată puterea în limitele sale. Orice risc vine cu posibilitatea de eșec. Mai puține manifestări evidente de putere și influență sunt asociate cu un risc mai mic. Managerii sunt capabili să calculeze probabilitatea unui risc și să ia măsuri pentru a reduce această probabilitate.

Factorul 9: Diversitate și schimbare. Orice lucrare neterminată ar trebui prezentată ca o activitate nouă și o cale spre stimulare ulterioară. Există o reticență pronunțată față de planificare, care se manifestă prin cheltuirea excesivă a resurselor. Există, de asemenea, o latură pozitivă a nevoii mari de schimbare: implementarea schimbărilor, câștigul financiar din implementarea schimbărilor; definirea limitelor schimbării și a posibilelor consecințe ale acestora. Este recomandabil să observați cooperarea inițiatorilor, inovatorilor și neutrilor. În căutarea recunoașterii, modificările pot fi introduse de dragul schimbării.

Factorul 10. Creativitate. Creativitatea este asociată cu două aspecte: 1) idei nebanale, aproape spontane; 2) dezvoltarea sistematică a variantelor de viziune a vechiului. În zilele noastre, creativitatea este asociată cu nevoia de a avea resurse. Afacerile nu reprezintă neapărat tot și sfârșitul creativității.

Factorul 11. Auto-îmbunătățirea. Motivarea persoanelor cu un factor foarte dezvoltat duce la o creștere a cifrei de afaceri potențiale și a cifrei de afaceri efective din companie. Oportunitățile de autoperfecționare compensează adesea nivelul scăzut de remunerare al specialiștilor. Eșecul de a fi productiv în cadrul companiei poate duce la pierderea beneficiilor financiare și chiar la demisia din firmă.

Factorul 12. Muncă interesantă și utilă.În ceea ce privește motivația comportamentului în muncă, pozițiile cheie sunt că fiecare lucrător înțeleg în mod individual conceptele: „interesant”, „util” și „munca în sine”. Oamenii se străduiesc să facă ceea ce le este interesant și util, indiferent de ce simt angajatorii în legătură cu asta, sau refuză să facă munca sau pot părăsi compania. Un sistem rațional de stimulare vă permite să controlați legătura dintre efort, rezultat și recompensă.

Autorii au elaborat și implementează un program de trecere la un nou sistem de diagnosticare a motivației comportamentului în muncă a personalului. Respectarea setului de recomandări propuse ne va permite să considerăm potențialul uman al unei organizații de construcții ca fiind cea mai importantă parte a capitalului antreprenorial și managerial și va contribui în cele din urmă la creșterea eficienței globale a produselor (lucrărilor și serviciilor) în companii.

Bibliografie

1. Mitskevich A.A. Influenţa poziţiilor strategice asupra sistemului motivaţional // Strategii economice. 2005. N 8.
2. Reznik S.D., Levina S.Sh., Glukhova I.V. Motivarea muncii personalului de conducere al organizațiilor de construcții. Penza: PGUAS, 2003. 481 p.
3. Regiunea Penza. Principalii indicatori de dezvoltare din 1992 până în 2008. Publicaţie statistică. 500 s.
4. Ritchie S., Martin P. Managementul motivației: Manual. manual pentru universități. M.: UNITATEA-DANA, 2004. 399 p.
5. Shank D., Govindarajan V. Management strategic al costurilor: Trad. din engleza Sankt Petersburg: Business Micro, 1999. 405 p.

Citeste si

• Evaluarea si certificarea personalului

  Conceptele de evaluare și certificare a personalului sunt adesea confundate. Este foarte important ca un specialist în resurse umane să poată distinge între evaluare - unul dintre cele mai importante instrumente de lucru cu personalul - și certificare. Până la urmă, aceasta din urmă este o procedură strict formalizată reglementată de legislația muncii.

• Este necesar să se evalueze prejudiciul economic cauzat de fluctuația mare a personalului

  Articolul este publicat în cadrul cooperării dintre HRMaximum și Candidatul de Științe Economice, Director al filialei Zelenodolsk a Institutului de Economie, Management și Drept, Profesor asociat al Departamentului de Marketing și Economie al Institutului de Economie, Management și Drept (Kazan) - Ruslan Evgenievici Mansurov. Cele mai recente...

Articole din această secțiune

• Stimulente adecvate pentru angajați

  Tema motivării și stimulării muncii angajaților este una dintre problemele cheie în managementul personalului oricărei organizații. Atunci când se stabilește un sistem de stimulare a muncii lucrătorilor, este important să se precizeze toate prevederile necesare în reglementările locale. În caz contrar, sunt posibile reclamații din partea inspectorilor.

• Motivații

  Ce practici de recunoaștere și recunoaștere a angajaților are compania dumneavoastră? Există o abordare unificată/cultură generală de recunoștință și sprijin pentru inițiativa angajaților sau depinde totul de stilul individual al managerilor?

• Motivarea personalului. Lupta pentru eficienta. E timpul să acționezi!

  O criză, fie internă sau externă, obligă oamenii să învețe și companiile să se schimbe. În timp ce compania realizează profit și nu există niciun semn de probleme, este puțin probabil ca proprietarul și directorul să fie pregătiți pentru schimbări serioase. Eficiență scăzută în afaceri (cum...

• Încurajarea individuală a angajaților. Cum?

  Un sistem individual de recompensare a angajaților este o parte integrantă a muncii unui manager de resurse umane. Până la urmă, un angajat productiv este, în primul rând, un angajat mulțumit!

• Motivăm angajații contabili

  Nu toate sistemele de indicatori cheie de performanță sunt capabile să forțeze angajații contabili să își îndeplinească sarcinile mai eficient și mai eficient. Totuși, totul se poate schimba dacă conectezi jocul la motivație.

• KPI angajați

  KPI-urile sunt indicatori cheie de performanță care pot fi utilizați pentru a evalua performanța angajaților din diferite departamente ale companiei. Pe baza lor, angajații sunt promovați pe scara carierei sau primesc bonusuri.

• Formarea unui sistem de stimulente nemateriale

  În prezent, toate sistemele posibile de stimulente materiale se dezvoltă destul de bine la întreprinderi. Acest lucru se datorează faptului că angajatorii se străduiesc să definească clar și să știe în viitor pentru ce, pentru ce muncă specifică plătesc angajatul...

• Motivația angajaților: un model de echitate

  Dacă angajații percep remunerația drept echitabilă, contribuția lor la muncă rămâne aproximativ la același nivel. Atitudinea părtinitoare a managementului inițiază apariția tensiunii și a motivației care vizează reducerea gradului de nedreptate. Dacă angajații percep remunerația ca fiind prea mare, teoria echității afirmă că ei vor percepe un dezechilibru în relația lor cu angajatorul și vor depune eforturi pentru a restabili echilibrul.

• Cum funcționează factorii de motivație

  Citiți articolul despre cum să construiți o practică de management al resurselor umane în compania dvs. bazată pe teoria motivației.

• Contraofertă pe piața muncii – o modalitate de a păstra un specialist în companie?

  Recrutorii de la companiile de angajare spun că angajatorii recurg din ce în ce mai mult la contraoferte (adică oferind condiții mai bune decât noul angajator) în încercarea de a păstra un angajat bun care a decis deja un nou loc de muncă și pleacă. Cât de relevantă este contrapropunerea astăzi? Multe companii nu numai că nu rețin angajații, ci, dimpotrivă, reduc personalul. Cu toate acestea, subiectul contrapropunerii rămâne actual și astăzi, deoarece este nevoie de specialiști sau manageri buni întotdeauna și peste tot. În consecință, acceptarea sau neacceptarea unei contraoferte este una dintre alegerile definitorii în cariera fiecărei persoane. La urma urmei, soarta ta viitoare ca specialist sau ca manager va depinde de oferta pe care o alegi. Veți afla acum despre ce se întâmplă pe piața muncii din articol

• Profilul motivațional al candidatului

Articolul discută factorii de motivație care determină cel mai adesea angajații să își schimbe locul de muncă. Sunt oferite recomandări și sfaturi practice cu privire la modul de eliminare și/sau reducere a impactului negativ al acestor factori sau de reducere a riscului de apariție a acestora.

• Ce își doresc TOP-urile care au deja totul?

  Întrebarea „Cum să motivezi pe cineva care are deja totul?”, din punctul meu de vedere, este o epopee. Care este diferența dintre o poveste adevărată și o epopee? O poveste adevărată este o poveste care s-a întâmplat o dată, iar o epopee este o repetare a acestei povești de multe ori cu distorsiuni în legende și mituri. Nu am întâlnit niciodată un manager de top care să aibă deja totul în viața mea, aceasta este o epopee.

• Cele mai eficiente metode de motivare a personalului

  Angajații ar trebui stimulați pe baza realizărilor intermediare, fără a aștepta finalizarea tuturor lucrărilor, deoarece marile succese sunt greu de obținut și sunt relativ rare. Prin urmare, este recomandabil să se întărească motivația pozitivă la intervale nu prea lungi. Este important să-i faceți pe angajați să se simtă încrezători, deoarece acest lucru este cerut de nevoia internă de autoafirmare. Succesul generează succes. În general, putem formula o serie de reguli pentru motivarea eficientă a angajaților.

• Pragul de sațietate.

  Managerii se caracterizează prin mobilitate teritorială, sensibilitate ridicată la schimbările de pe piața muncii și nu se limitează la o anumită zonă geografică. Ei trăiesc și lucrează în toată Federația Rusă. În același timp, există trăsături locale pronunțate care disting semnificativ, de exemplu, un manager de tehnologia informației din orașul Voronezh de același specialist din orașul Ekaterinburg. Diferențele se rezumă la trei parametri principali: dimensiunea „pragului de sațietate”, formatul activităților de agrement și stima de sine.

• Satisfacția în muncă ca componentă a comportamentului organizațional eficient

  Cea mai importantă sarcină cu care se confruntă comunitatea de afaceri modernă din Rusia este dezvoltarea mecanismelor de gestionare a comportamentului organizațional al angajaților. Comportamentul organizațional va fi eficient dacă contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale organizației, de ex. principalul vector de comportament al tuturor angajaților coincide cu mișcarea organizației către atingerea obiectivelor sale strategice. Cu toate acestea, atingerea acestor obiective va fi posibilă doar dacă este asigurată durabilitatea acestei mișcări. Satisfacția în muncă (satisfacția în muncă) poate oferi o asemenea stabilitate comportamentului angajaților.

• Securiștii sunt stimulați cu sală de sport și activități de agrement

  Astăzi, companiile de securitate nu mai sunt o alternativă la „acoperișul gangsterilor”, ci o industrie cu mai multe fațete care oferă o gamă largă de produse și servicii.

• Modelul DISC al lui W. Marston ca instrument de gestionare a subordonaților în perioade de criză

  De ce, într-o atmosferă de reduceri de buget și de personal, unii angajați sunt foarte indignați, în timp ce alții sunt tăcuți? Înseamnă asta că primul a început să funcționeze mai rău? Cât de demotivați sunt „oamenii liniștiți” care se retrag complet în ei înșiși? Acest articol descrie pe scurt modelul DISC al diferențelor de personalitate al lui W. Marston, care este puțin cunoscut, dar foarte eficient pentru afaceri, explică de ce diferiți oameni reacționează și se comportă diferit în fața unei crize și oferă recomandări pentru motivarea individuală pentru reprezentanții diferitelor personalități. tipuri.

  Una dintre problemele motivației este că oamenii reacționează diferit la aceiași stimuli. Este suficient ca unul să promită un bonus, iar el va da rezultatul. Altul va lua poza: tu o iei ieftin. Iar al treilea va spune sau va gândi: „Nu am nevoie de bonusurile tale, lasă-mă să câștig cât pot sau vreau. Doar nu te amesteca!”

• Strategie eficientă de motivare

  De ce este necesar să se concentreze asupra obiectivelor strategice ale companiei atunci când se dezvoltă programe de stimulare a personalului?
  Cum să faci sistemul de motivare cât mai transparent?

• Cum să motivați personalul în timpul unei crize

  O situație de criză amenință compania nu doar cu probleme financiare și pierderea poziției sale pe piață, ci și cu pierderea personalului calificat, fără de care este imposibil să depășim criza. Menținerea angajaților cheie este una dintre sarcinile principale ale managementului în timpul unei crize, iar acest obiectiv poate fi atins dacă personalul este informat în timp util și este implementat un sistem de motivare adecvat. Să vorbim despre asta mai detaliat.